拆解《3G資本帝國》第十章

第十章 像瘋子一樣

案例：管理分銷體系

背景：20世紀80年代的巴西，啤酒作為熱銷貨供不應求，工廠的產能不足，零售商拿不到貨。

過程：

1、馬塞爾用了幾周的時間去了解美國啤酒廠的行業巨頭安海斯-布希是如何管理其分銷體系的；

2、米格親自拜訪客戶和零售商了解市場，因此也被選中負責引領這次變革。

弊端：

1、關係——分銷權被不具備基本條件和資格的公司控制著，而這一弊端形成的原因主要是它們是某位博浪啤酒高管的親戚；

2、分散——博浪啤酒與1000家供應商形成合作關係，使公司運作複雜，一切都非常分散，並且分銷商利潤低，缺現金，而且在優化運作、提高效率上也未採取什麼措施。把自己推入了惡性循環中。

策略：

1、減少分銷商，擠壓分銷鏈；

2、建立標準化分銷流程；

3、定期對分銷商考核；

4、對表現最好的經銷商給予獎勵；

成效：

1、分銷體系堪比可口可樂；

2、博浪啤酒在巴西大規模鋪貨；

3、意外獲得擁有更好的談判籌碼，獲得更好的價格及付款條件。

案例：管理層的全面年輕化

背景：經過分銷體系的梳理，博浪啤酒迎來一個高度發展的時期，而馬塞爾也不斷尋求滿腔熱血，甘願付出，願犧牲個人生活的年輕人，將企業打造的更有活力；

策略：

1、馬賽爾和羅德里格斯輪流在名牌大學做校園演講，從而吸引他們加入公司；

2、升職年輕人，啟發所有更年輕的人，1990年，更是升職了17位年輕人為工廠經理。2005年，升職路易斯為博浪啤酒的CEO，至2013年升職路易斯為百威英博北美區的大區總裁；

3、結合傑克·韋爾奇「20-70-10」的法則，員工應分為三個等級，20%表現最好的人應得到獎勵；70%表現平平的人得以留下，而10%表現欠佳的人則會掃地出門；

成效：

1、羅德里格斯加入公司時，博浪啤酒的員工平均年齡大約是48歲，而當我在2003年離開時，平均年齡便已下降到32歲。」

2、1991年，博浪啤酒被《檢視》雜誌選為「年度最佳公司」，收入在一年內增加了7.5%；

3、有35%的員工（很顯然是最優秀的）拿到了額外的3～9個月的工資；

4、正是這些經過歷練的高管人員保證了博浪啤酒（然後是美洲飲料、英博和百威英博）能持續高速發展的原因。

案例：制定標註化，強化質量管理

背景：博浪啤酒和巴西所有的企業一樣，生產出來的啤酒質量不一，更有同一天同一小時從同一條生產線出來的瓶裝啤酒，其特性差別也很大，品牌之間沒有差異。

策略：

1、採用法爾科尼的建議：制定生產環節的標準，並量化所有能量化的要素，只有符合標準的產品才能進入市場；

2、上到總監，下到車間員工都設定目標，將質量指數與他們的錢包掛鉤；

成效：

1、第一年達到50%的質量目標，第二年達到75%的質量目標，第三年達到95%的質量目標；

2、此方法開始逐漸移植到公司的其他部門，不管是銷售、行政還是物流，所有部門都包括在內，按照公司的主要指導原則細分下來。

本章金句：

你需要每年裁掉10%的人，因為這些人就像是枯枝一樣，需要修剪——馬塞爾