系統思考負反饋之稻盛和夫的阿米巴經營

系統思考負反饋之稻盛和夫的阿米巴經營

內容提要：阿米巴經營的本質是系統思考的負反饋模型，是趨於穩定的。多個負反饋模型組合成阿米巴的層級結構，從而突破集權管理的極限。阿米巴追求的目標是單位時間附加值最大化，這和世界三大生產理論的產出速度最大化類同。單位時間附加值I=(生產總值E-扣除額F)/總時間H，即I=(E-F)/H，通過增加生產總值，減少扣除額和時間，就可以使單位時間附加值最大化。阿米巴通過實際產出與目標值之間的偏差來調整自己的行為，從而促使產出最大化。

稻盛和夫的經營方法包括成功方程式和阿米巴經營，成功方程式的本質是廣義動量定理，這一點在廣義動量定理那一篇中已經討論過，而阿米巴經營的本質就是負反饋。

1） 集權式管理的極限

在集權的管理中，每一個環節都需要管理來下達命令，制定需要完成的目標，然後從每個環節獲得完成的情況，與目標作對比，如果完成的速度較慢或者出現問題則需要去解決（如圖7-10所示）。

圖7-10 集權管理示意圖

這個模型本身是正確的，但是如果所有的命令和目標的制定都來自用一個人或者幾個人，所有的反饋也都需要這個人來完成，即需要在這個人的腦子完成所有的閉環控制。當企業較小時，他可能是有能力和時間來處理這麼多決策和問題的，但一旦企業變大，所有的決策和問題將曾數量級式的增長，產生信息爆炸，即使這個人再有能力又沒辦法處理好。稻盛和夫曾經說：「中小企業就像膿包一樣，變大了就會破掉。」因為企業變大之後，企業原來的決策模式超出了決策者的能力極限，導致決策無效。

2）分權式管理與層級結構式負反饋

美國企業一般針對大企業如此龐大決策問題，採取的方式是分權。具體的做法與德魯克的目標管理與自我控制是相同的，企業制定總的目標，每個職能部門將總目標分解成小目標，然後再下一層級的部門在分解，可以將目標一直分解到個人，形成赫爾伯特?西蒙所說的手段-目的的層級結構，本層的目標是上一層的手段，上一層的目標是完成再上一層目標的手段。然後通過德魯克的目標與自我控制形成負反饋，每一個人是一個負反饋，每一層是大一級的負反饋，再上一層是更大一級的負反饋。每一個負反饋的執行者通過目標指導自己的工作，通過目標與工作成果的比較發現偏差，然後設法減少偏差直到完成目標。這樣，下一層級的所有目標完成後，上一層級的目標就完成了，上一層級的所有目標完成後，再上一層級的目標就完成了，直到企業的總目標完成。而每一層級大的負反饋通過信息的反饋與目標的比較也會知道哪一個環節出問題，然後便於集中力量快速的處理好問題。

如果不採取層級時的負反饋，而是集權式的結構，當組織變大之後，所有的信息都彙集到最上層，等待最上層的決定，那麼最上層會產生信息爆炸，他既處理不完如此多的決策，也難以分清哪個決策時重要的，那一個是不重要的，並且信息在經過層級傳遞過程中會失真，導致因信息錯誤而產生決策錯誤。信息在層級傳遞過程中需要時間，層級越多，傳遞的速度越慢，頂層收到信息的時候可能現實已經發生變化，而基於此信息的決策也不能產生好的效果，所以由於系統會因為信息延遲導致決策無效。層級式的負反饋中每一個人，每一層都可以獲得實時的信息，並且根據分解的目標和能力採取合適的手段獲得最大的成果，從而實現自我控制而不需要等待上層的命令；層級式的負反饋只上傳較少的重要的信息給上層，從而使上層只處理重要的決定，增加決定的有效性。

集權式的管理如下圖紅框內所示，所有的決策和信息反饋都彙集到最上層，其他人全是執行者。分權是將紅框的範圍減小，使每個環節自己形成負反饋，每一層級只需管理對應的外環那個（或幾個）負反饋即可（如圖7-11所示）。

圖7-11 集權決策的系統框圖

3） 阿米巴經營與層級式負反饋

稻盛和夫的阿米巴經營是層級式負反饋結構，每一個阿米巴單元如下圖所示，這與豐田生產方式中的一個工作單元的本質是相同的。一個企業可以由多個阿米巴組成，阿米巴之間可以串聯，並聯，混聯。每一層級的阿米巴由多個下級的阿米巴構成，然後多個此層級的阿米巴可以構成上層的阿米巴。

稻盛和夫在《阿米巴經營》中寫道：「阿米巴經營大致有以下三個目的：第一個目的是『確立與市場掛鉤的部門核算制度』；第二個目的是『培養具有經營意識的人才』；第三個目的是『實現全體員工共同參與經營』。」第一個目的是為了形成實時和準確的信息，為形成負反饋的阿米巴提供信息決策基礎，信息越準確和及時，下一步的決策才可能越有效，越能實現利潤最大化。第二個目的是阿米巴需要領導者，是一個小的層級結構，需要阿米巴領導根據市場信息和自身能力制定正確的決策。而如何使其制定的決策以公司的利益為基礎，則需要稻盛和夫的「敬天愛人，自利利他」的哲學做引導。第三個目的是形成員工的合力，即盡量使廣義動量定理Fαt=MV中的各種力量F的方向α一致，並且與公司的總目標一致，這樣才能產生對公司最有利的成果。稻盛和夫通過京瓷哲學的「敬天愛人，自利利他」引導員工做出最有利於公司方向的決策，通過阿米巴單位附加值最大化來實現員工為公司創造最大的價值。增加單位時間的附加值與豐田生產方式中的增加創造價值的勞動，減少不創造價值的勞動的道理是相同的（如圖7-12所示）。

圖7-12 阿米巴單元

阿米巴追求的是單位時間附加值I最大化，I=(生產總值E-扣除額F)/總時間H，即I=(E-F)/H。

稻盛和夫強調企業的主要目標應該是「銷售額最大化，費用最小化」，所以他在實行阿米巴經營時，每一個阿米巴都有銷售額和費用核算，這也成為阿米巴不適合劃分越細越好的原因，因為每個阿米巴需要能完成獨立核算和獨立的功能業務（如圖7-13所示）。

圖7-13 阿米巴的層級結構

阿米巴作為系統的一個單元，是負反饋的單元，與作者在系統的層級結構中論述的相同，阿米巴之間可以串聯，並聯和混聯，符合系統的層級結構。上圖為n個阿米巴之間的並聯，每一個阿米巴產出的加總就是公司的總產出。

稻盛和夫在《阿米巴經營》中寫道：「我認為（阿米巴）必須具備三個條件。第一個條件是為了劃分後的阿米巴能夠成為獨立核算的組織，需要『有明確收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出』。第二個條件是『最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單元』。第三個條件是『能夠貫徹公司整體的目標和方針』。」第一條是為了形成負反饋所需完善的信息反饋，第二條是為了形成獨立的業務，即為了使人們的成果可以衡量，規定了廣義動量定理需要完成的任務，如果業務不獨立則無法核算或者核算不準確，導致反饋信息不準確，無法正確指導生產。第三條是總目標和分目標之間的關係，分目標必須符合總目標才能對公司的總成果有貢獻，對於小的阿米巴可能是利己行為，但是對於大目標則是有危害的。所以需要稻盛和夫的哲學「作為人何為正確」來權衡小團體的利己和利他行為，衡量的標準就是以公司總目標和成果為標準。

單位時間附加值I其實就是速度（或者效率）的使用金錢衡量的指標，這與作者在廣義速度V與管理理論中所論述的流水線生產，豐田生產方式，精益生產和TOC制約理論所強調的目標是相同的，生產企業的主要目標都是增加廣義速度V。稻盛和夫在《阿米巴經營》中寫道：「現代企業經營最重視的是速度，把如何提高時間效率看作是在競爭中取勝的關鍵。」

在單位時間附加值公式I=(E-F)/H中，如何提高I呢？從公式可以看出，通過提高銷售額E，減少成本H，減少總時間H三種方法可以提高單位時間附加值I。

關於提高銷售額E，稻盛和夫採取的是阿米巴部門之間的獨立核算，部門之間通過交易來代替合作所需要達到的功能，這一點，諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在《企業、市場與法律》中問的一個核心問題就是，企業內部的合作是否可以通過交易來代替？阿米巴給出的是肯定的回答，科斯的疑問作者會在經濟學通論中進行解答。阿米巴通過交易來進行連接，那麼就涉及一個主要問題，如何制定阿米巴之間產品的售價呢？因為如果我的產出品售價低，則我的阿米巴的E會減少，這樣就會減少單位時間的附加值；而我的下一個環節因為購買我的產出品價格低，則其成本F就較小，會增加下一個阿米巴的單位時間附加值。稻盛和夫說：「定價的原則是從最終銷售價倒推來決定各道工序的價格。如果某項產品的售價決定之後，那麼就根據生產該產品所需各道工序的「單位時間附加值」決定阿米巴之間的售價。」阿米巴之間的售價只有做到時刻公平，準確才能準確反映各阿米巴的單位時間附加值，所以稻盛和夫說：「判斷阿米巴之間售價的人必須時刻做到公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。另外，為做出公平的判斷，決定售價的經營高層還必須具備關於勞動價值的社會常識。」從系統思考的角度來說，反饋越及時，準確，對於系統的指導作用越強，系統越容易做出合理的決策，從而使產出最大化。

稻盛和夫在『確立與市場直接掛鉤的部門核算制度』的那一章節中寫道幾個原則：1）「需要的是現在的數字，而不是過去的數字」，這是控制理論所要求的原則，反饋需要及時，下一步的控制才可能準確，而如果即使反饋及時，也達不到當前控制的信息要求，比如鋼鐵廠冷軋的5連軋過程，反饋的信息已經是延遲的信息了，反應的只是前一段鋼板的狀態而不是現在正在軋制鋼板的狀態，而控制軋機的程序需要的是現在鋼板的信息，那麼連軋系統不僅需要負反饋的信息，還需要引入前饋控制。2）「判斷基準是『做人何謂正確』。」這一點是因為即使反饋的信息是準確和及時的，每個人基於這些信息所作出的決策也是不同的，有的決策可能對自己有利，有的對本阿米巴組織有利，有的對公司有利。所以稻盛和夫強調了京瓷的哲學：「敬天愛人，自利利他。」通過京瓷哲學來引導員工做出對公司最有利的決策。3）「追求銷售額最大化和經費最小化」，此條原則是京瓷的稻盛和夫的一個核心原則，與廣義經濟學的利益-成本原則異曲同工，其本質是相同的，都是追求盈餘最大化。而達到的手段就是銷售額或者利益最大化，經費或成本最小化。管理學家高德拉特的表述為企業的主要目標是賺取利潤，達到的途徑有增加有效產出，降低庫存，控制運營費用。4）「基於原則誕生的部門核算制度」，這一條即誕生阿米巴經營。通過阿米巴經營來實現銷售額最大化與成本最小化，阿米巴是實現這個原則的手段，不同的公司採用不同的手段來實現盈餘最大化這個相同的目標。福特採用流水線生產；豐田採用豐田管理方式；一些企業採用精益生產，如保時捷；一些企業採用TOC制約理論，還有一些採用阿米巴經營。企業的目標是相同的，只是達到目標的手段各異。5）「直接傳遞市場動態，即刻做出應對。」從系統思考的角度說，為了下一步的控制準確，需要的反饋信息越及時越好，這是控制理論的基本原則。在對市場信息的及時反映上，西班牙的ZARA算是這其中的代表者，時刻關注服裝的流行趨勢，迅速設計和生產產品，為了最快速度達到客戶手中，不惜以成本較高的飛機進行運輸。ZARA將服裝定義為快速消費品，並且使其老闆的財富始終保持在福布斯富豪榜的前列。

在阿米巴公式I=(E-F)/H中，為了使單位時間附加價值最大化，除了提高銷售額E，還可以通過降低成本F來提高單位時間附加價值。稻盛和夫說：「由於負責製造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任盡量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，並非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鑽研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這才是製造部門阿米巴的使命。」

在阿米巴公式I=(E-F)/H中，為了使單位時間附加價值最大化，減少總時間H，也可以增加單位時間附加價值。稻盛和夫說：「通過準確地把握各部門耗時多少來盡量縮短總時間，以期提高『單位時間核算』。」由於正常的工作時間（每天8小時）是不能消減的，如果訂單減少到不需要8小時，那麼就要有效的使用剩餘的時間，比如通過加派人員到人手不足的阿米巴幫忙來有效使用時間，增加單位時間附加價值。

在阿米巴整體經營的圖中，可以看出多個阿米巴構成的整體，而上圖是基於兩個層級結構的阿米巴模式，最外層的負反饋是高一級的阿米巴。阿米巴通過交易的方式完成了整個公司各部門之間的協作，阿米巴之間也有競爭關係，上下工序之間的售價的競爭，以及橫向之間單位時間附加價值的競爭。領導層通過單位時間核算表就能清楚的看到每個阿米巴的貢獻和效率，然後通過橫向的對比，要求成績不好的阿米巴進行改進。稻盛和夫寫道：「其中有業績出色的部門，也有苦苦哀求援助的部門。『為什麼這個阿米巴的電費這麼貴。』，『為什麼差旅費會這麼高』，我不用聽取任何回報，單位時間核算表會告訴我一切。」稻盛和夫通過個阿米巴的單位時間核算表就可以管理多個阿米巴，因為相比以前的管理方式，阿米巴的衡量指標減少，並且即使不同的部門也都按照單位時間核算表進行衡量，減少了數據信息的種類和數量，減少了管理層的決策難度。

圖 《可以量化的管理學》全書結構

摘自《可以量化的管理學》