阿里巴巴B2B：好的傳統，新的打法，創造新B2B輝煌

對於B2B事業群而言，它這18年一路摔跤、成長的歷程，既是半部阿里巴巴創業史，也是中國B2B行業的一部進化史和一座暸望塔。

1999年，中國電子商務波瀾壯闊的前夜。

這一年，哈佛高材生邵亦波在上海一處兩居室民宅成立了C2C平台易趣，網路名人王峻濤（網名「老榕」）在北京上線了風光一時的B2C平台8848，英語教師馬雲則帶著17名合伙人，在杭州湖畔花園的公寓里創辦了B2B平台阿里巴巴巴。

次年7月，穿格子衫、雙手握拳的馬雲，登上了美國《福布斯》封面。雜誌內頁以《小蝦米的B2B》為題，探討了全球「最佳B2B網站之一」的阿里巴巴，如何用互聯網推進不同地區間的商務貿易。

作為新興業態，萌芽期的電子商務收穫了大量關注。但若干年後，先行者們將在互聯網商業史上書寫出不同的商業故事，有人絕地逢生，有人激流勇退，也有人遺憾離場。

與阿里巴巴有關的故事主題是成長。18年間，這家公司在B2B業務根基之上，裂變出淘寶、天貓、支付寶、菜鳥、阿里雲等創新型業務線，顛覆了傳統的生活方式、支付習慣，提升了社會效率。

早年，很多人看不懂阿里要幹什麼。直到這個商業生態系統初步結成，外界才省悟，這家18歲的公司為什麼能擠進全球企業市值前十名。

一定有很多人想知道馬雲基業長青的秘籍，從他與阿里巴巴B2B事業群業務總裁戴珊的多次談話中，能看出他對這個問題的思考。戴珊說，馬雲一直叮囑她：一定要把中小企業的服務做好，對B類企業的服務才會使企業長青。

這也是阿里巴巴起家的根基。當年憑藉B2B業務，阿里巴巴挺過互聯網寒冬，並首次實現公司「賺1元錢」「每天賺100萬元」這些歷史「小目標」。

在阿里巴巴的商業版圖中，B2B業務始終處於長子之位，它的底色是責任、奉獻，早期甚至有點「苦大仇深」。對內，早年的「中國供應商」「誠信通」服務團隊，一度是阿里巴巴的現金奶牛，直到2010年還貢獻了阿里巴巴營收的60%。

對外，「中供」為中國10餘年後的O2O戰場培養了一眾知名的COO以及打法凌厲的地推團隊，江湖稱之為「中國電商的黃埔軍校」。

近年，除了為淘寶、支付寶等輸送人才給養，B2B的肌體上還生長出農村淘寶、跨境B2C平台速賣通、零售通等新的B2B生態系統，這些枝椏正以數據為生產資料，開始向各個垂直領域開放伸展。

而今，「長子」18歲了。自然人18歲宣告成年，對於B2B事業群而言，它這18年一路摔跤、成長的歷程，既是半部阿里巴巴創業史，也是中國B2B行業的一部進化史和一座暸望塔。

蠻荒時代的新生兒

在暢銷書《從0到1》中，矽谷創投教父彼得·蒂爾把進步分為兩種形式：一種是從0到1的創新型進步，另一種是從1到100的複製型進步。

阿里巴巴B2B應歸屬於前者。1999年9月，馬雲在杭州湖畔花園邊的偏僻公寓里創立公司時，中國網民僅有400萬人。

彼時，互聯網的主流商業模式是新聞門戶和搜索，而阿里巴巴卻要做電子商務。

「就覺得瘋了，因為這個模式國外也沒有。國內有一個『怪胎』B2B，那就是我們。」王建勛如此形容這個「新生兒」。現在他是阿里巴巴副總裁、鄉村事業部總經理，當年，也只是阿里的一名程序員。

2000年10月，為更好地促進國內中小企業進行出口貿易，找到公司盈利點，阿里巴巴英文網站推出「中國供應商」（簡稱「中供」）會員服務，目標要做「永不落幕的廣交會」。

這個決定如今看來頗具前瞻性。次年11月，中國宣布加入世貿組織，企業進出口經營資格由審批制簡化為登記制，一批做出口貿易中小企業迅速崛起，中國也成為新的「世界工廠」。2002年，阿里順勢又推出服務內貿的「誠信通」。

為何著眼中小型B2B服務？馬雲有個比喻流傳甚廣：聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。

阿里巴巴濱江園區至今矗立著一頭奶牛的雕像。這是「中供」服務團隊的吉祥物，符合早期B2B業務在公司的角色定位——現金奶牛。

「中供」產品早期定價每年1.8萬元，後增至2.5萬元，升級版是4萬至20萬元。阿里巴巴第598號員工楊猛打趣道：「公司早期是銷售驅動，那時的銷售，回到公司基本上是可以橫著走的。」但他補了句，現在不行了。

楊猛現任中國內貿事業部（CBU）聯席總經理，2002年加入阿里巴巴後，從中供銷售一路干起。當時國內互聯網剛剛興起，基於對未來趨勢的判斷，這位計算機專業的畢業生在阿里巴巴和杭州中萃（可口可樂）之間，選擇了知名度並不高的前者。

面試那天，他與馬雲夫人張瑛同乘一部電梯，張瑛當時拎著兩個西瓜。電梯門打開，公司前台圍著一群鬧哄哄的年輕人，見張瑛進來，人群炸開了鍋，開始歡呼起來。張瑛笑著解釋，團隊同學出單了，大家特地慶祝一下。

讓楊猛意外的是，慶祝結束，每個人迅速回到工位，前台瞬間安靜下來。那種招之即來、來之能戰、戰完就位的場面，以及團隊生猛到快要外溢的活力，一下吸引了他。

英國留學生沈滌凡也是沖著這股活力加入了阿里巴巴。2004年回國時，他還手握另外一個進知名國企的工作機會，但他發現，阿里巴巴的每個年輕人都臉上帶笑。

但剛進公司時，沈滌凡感受到不小的反差：上述國企有寬敞的員工食堂，阿里巴巴則是一群人到樓下吃快餐或叫外賣。他甚至記得那家快餐店叫「紅草莓」，別人點一份餐，他吃兩份。剛回國，覺得每樣菜都是美味。

面試時，人力資源主管問他，知道阿里巴巴是一家什麼公司嗎？「知道，阿里巴巴不就是8848嘛！」這個笑話他現在還記得——在當年，離C端消費者更近的8848明顯名氣更大。

楊猛記得，時任中供銷售負責人的李旭輝以一口柔和的台灣腔，嚮應聘者闡釋了阿里巴巴的文化、使命和願景，尤其強調對個人未來成長的好處。他隱約感覺到公司很缺人，當年阿里巴巴的招聘口號是「此時此刻，非你莫屬」。他沒猶豫，4月1日直接入職，開始封閉式培訓。

當時公司新人培訓已經開始正規化、體系化，楊猛是第三屆「百年大計」學員，班上有53名同學，馬雲等高管親自授課。

楊猛印象頗深的是，馬雲在課上反思了公司在過往策略上的失誤，比如過早開始國際化征途，2000年在美國矽谷、香港等地開辦事處，不惜重金聘請矽谷精英。到2000年下半年，互聯網泡沫襲來，這種海外擴張策略成了公司負累。

資料顯示，1999年成立之初，阿里巴巴曾在美國互聯網投資熱潮中，獲得500萬美元投資，2000年軟銀孫正義又投資2000萬美元。但到2000年底，公司賬面僅剩下700萬美元現金。第一次互聯網危機抹去了全球約5萬億美元的市值。

經歷首次裁員之痛後，阿里巴巴回到根本，回到杭州，關掉了所有海外辦事處。

馬雲還在課上講了用人策略的調整：公司剛開始招了太多聰明的人，但每個人都有自己的想法，團隊很難達成一致，所以公司又提出了「平凡人做不凡事」的倡議，幫大家統一思想，統一目標。

馬雲早期有過更直白的標準：只要手腳健全的都可以來。「中供」業務骨幹余涌形容早期的銷售招聘原則是：很傻很天真，又猛又持久。當年很多有賺錢渴望、甚至帶點苦大仇深氣質的年輕人，加入了「中供」。

在2004年進入阿里巴巴前，杭州人余涌創業4次、失敗4次，有點失意。他30歲了，準備在這裡再拼一把。現今，他的職位已是阿里巴巴副總裁、「中供」掌門人。

這些各懷夢想的年輕人，開始向著統一的目標進擊。前方等待他們的，是互聯網蠻荒時代。

以退為進，野蠻生長

阿里巴巴「參謀長」曾鳴教授曾總結，1999年到2001年，是阿里的嘗試期，「只知道互聯網對貿易有幫助，但是怎麼做一點兒不清楚」。到2002年，才初步摸到感覺，開始知道客戶需要什麼樣的產品，怎麼開始收費，以何種方式去擴張。

2002年初，馬雲提出，阿里巴巴要「賺1元錢」。

這個目標快速傳導到前端直銷團隊。他們搞地毯式掃樓，見到企業就上門拜訪。為了不錯過任何一家企業，即便在偌大的工業園區，也全靠步行。

2002年5月1日，楊猛被分派到溫州。「三百大」培訓時要求穿西裝、襯衫，打領帶，結果一下市場，新人都傻眼了。溫州老闆們都是剃著光頭、穿著T恤，阿里這幫人顯得格格不入，還有點傻。3天後，銷售全換成了牛仔褲、T恤。這一著裝風格，在阿里保留至今。

楊猛在去工業園區拜訪企業時，也是一路靠走。有一天，他從工業園區回市裡開會，當天下小雨，他有點奇怪：市區都是水泥路，沒有踩到水坑，但腳下卻是濕漉漉的。脫鞋一看，因為走路太多，皮鞋底部磨得斷層，雨水滲了進去。當時滿腦子想的都是下一家企業做哪類貿易，應該跟老闆聊些什麼，沒在意園區的石子路。

「你能想像，開始時有多難。互聯網還沒普及，上來就跟人家要6萬塊一年，產品還是看不見、摸不著的服務。」楊猛說，很多新人開場白後不到5分鐘，就被推出了門。

但苦中也有樂。同事們租住在一起，像一家人。每周例會上，大家一起吃飯，一起分享收穫、經驗。當時有項激勵措施，如果片區連續3個月能做到全國前三，馬雲無論在哪裡，都會飛過來與團隊一起吃個飯，以示重視。早期馬雲還會與銷售打「三扣一」、下四國軍棋，並在遊戲中觀察誰是人才。

入職第三個月，楊猛成為「三百大」53名同學中業績最好的一個。次年，他拿到全國月度TOP3，入職1年零5個月後，升成區域主管。

後來楊猛調任台州當區域經理，因為當地商業欠發達，團隊很長一段時間打不開局面，焦躁、自我質疑、經濟壓力，統統壓到身上，他甚至連房貸都還不上了。「那是我最苦、最灰暗的一段日子。」

一次在大巴車上，楊猛接到「老領導」吳敏芝的電話，說已經打好招呼，調他回溫州當區域經理。但他拒絕了老領導的好意。「在阿里巴巴是這樣的：當你不能用一個結果證明自己能力的時候，就算去到別的地方，別人也不一定覺得你很牛，自己心裡也會不爽。」

2002年10月末，是阿里巴巴的一個重要節點。「中供」骨幹干嘉偉從蘇州打車到杭州，把4萬元現金交到財務手上，實現了馬雲「賺1元錢」的目標。

此後，阿里巴巴開始盈利，並且進入加速成長期。

2003年4月16日，「十八羅漢」之一的孫彤宇帶著8個人從「中供」神秘消失，搬到馬雲創辦阿里巴巴的那套公寓。不久後，淘寶網橫空出世，次年，支付寶出現。如同進入野蠻生長期的少年，阿里的商業版圖日益清晰。

摔過的跟頭

成長總會付出代價。但有意思的地方在於，阿里巴巴每次都能在危機中找到生機。

一次是2003年「非典」期間。一名阿里員工從廣州出差回來染上「非典」，位於文山路創業大廈內的400多名阿里巴巴員工，被要求全部回家辦公，自行隔離。據《阿里鐵軍》一書記載，馬雲夫人張瑛當年的文字記錄稱，剛視察過公司的杭州市長及隨行後來也被要求隔離。

緊要關頭，馬雲託人給患病員工捎去一張CD——阿杜的《堅持到底》。

事後看，非典危機反而成了電子商務的轉機。由於客戶之間無法面對面溝通，電子商務的價值即刻凸顯。以「中國供應商」為主的每日新增供求信息量，比上一年同期增長3~5倍，客戶數同期增長兩倍，網站每月有1.85億人次瀏覽，38萬全球專業買家和10萬會員通過阿里巴巴尋求商機。

還有一次是2008年金融危機。2007年，阿里巴巴B2B公司在香港上市。次年，美國次貸危機蔓延，中國進出口貿易進入寒冬。據當年發改委中小企業司統計，中國半年內就有6.7萬家中小企業倒閉。2009年一季度，中國外貿出口下降20%。

在給全員的一封內部郵件中，馬雲提出「冬天的使命」以及未來的著力點——內需市場的振興。公司開展「狂風行動」，推出針對中小企業的「援冬計劃」，升級誠信通對內貿市場的覆蓋率，並把「中供」會費降至1.98萬元。阿里巴巴B2B商業模式升級，開始進入高速擴張階段。

余涌記得，「狂風行動」前「中供」客戶數就2萬多，那場戰役之後，客戶數激增到12萬。「中供」直銷團隊，最高時達到5000多人。

但降價和部分銷售「對業績的過分追求」，也讓一些欺詐供應商混進阿里巴巴平台。2011年，「黑名單」事件爆發。

據內部調查，2009年~2010年，2326名「中供」客戶涉嫌欺詐，一種是收款後不發貨，另外一種是發假貨、次貨，平台招致很多國外客戶的投訴。當時的阿里巴巴國際站僅是信息平台，尚未布局在線交易等環節。

該事件中，「中供」核心管理層受到大面積波及。CEO衛哲、COO李旭輝引咎辭職，100多名員工被辭退。

回顧那段過往，很多「中供」老人情感複雜。

在余涌看來，「黑名單」事件是阿里巴巴B2B業務摔過最狠的一次跟頭。當時整個組織「很痛」：昔日並肩戰鬥的「戰友」，在辦公室里哭著跪求留下，降職降薪都接受。但沒辦法，這就是成長的代價。「狂風行動」過後，團隊內部自我反思，對回歸客戶價值有了更堅定的認知。

楊猛說，有過瘋狂，有過迷茫，才是真正的18年，就像一個嬰兒到成年，不可能不犯錯。

時至今日，B2B事業群業務總裁戴珊，仍會緊繃那根「對客戶負責」的神經。有名同事在工作報告里感謝了十幾位同事的協助，並群發了郵件。戴珊讀了郵件後，直接回復：「請把表達感謝的時間留給客戶。說真的，發這樣的戰報，需要@一堆人，不能漏、不能錯，這個時間還不如留給自己、留給客戶。」

戴珊是馬雲的學生，當年與丈夫追隨馬雲創業，夫妻二人都是阿里巴巴十八羅漢成員，阿里人更喜歡把這位大眼睛的合伙人稱作MM。

今年1月輪崗重回B2B事業群時，她卻感慨，B端業務難做。

拒絕暮氣，練出肌肉

在淘寶、支付寶、阿里雲一眾明星家庭成員里，銷售起家的B2B似乎離數據最遠。

淘寶起勢後，外界便有質疑，阿里對B類企業是否真的關注如昨？而在企業內部，人們開始議論濱江園區的暮氣沉沉。局內人也有感知，余涌就說，「中供」成了阿里的「革命老區」。

到了該變的時候。阿里「參謀長」曾鳴此前總結，2006年之後曾是阿里巴巴的第一次戰略突破、成型期，也是最舒服的時候，「怎麼看都順，怎麼打都對」。但是很快，互聯網進入第二階段，B2B的第一浪過去了，它要再次進入嘗試期，重新摸索。馬雲稱之為「飛行中改發動機」。

戴珊來後，亮出她的「發動機改造」思路：不變的是過往的榮光，要變的是暮氣和必須開放的心態。今年以來，B2B各事業部經歷了一輪換帥，比如淘系調來的阿里巴巴副總裁、中國內貿事業部（CBU）聯席總經理汪海，從商家事業部調來張闊任中小企業國際貿易事業部聯席總經理，從總部調來有深厚技術背景的王建勛任鄉村事業部總經理。

事實上，布局層面的變革，從2010年低谷期就開始落子。增肌是B2B的成年禮必選動作。

首先是「國際版天貓」——速賣通的出現，那是在2010年。現任掌門人沈滌凡回憶，速賣通最早只是http://Alibaba.com（國際站）的一個頻道。彼時網站的定位只是信息平台，但運營團隊發現兩個趨勢：一是碎片化的國際訂單在增多，二是客戶缺乏安全便捷的交易方式。「乾脆做個交易平台算了。」國際網站負責人向集團提出新項目備案申請。

2014年，阿里巴巴提出全球化、農村、大數據云計算三大戰略，速賣通成為阿里巴巴全球化的橋頭堡。截至今年4月，平台買家人數突破1億，分布在全球220個國家。

農村淘寶則是阿里巴巴農村戰略的落地產品，基本思路是打通農產品進城和網貨下鄉的通道。2014年，村淘在浙江和廣東開始試運營點。這也是老大哥「中供」實力最強的兩個大區。

2016年，零售通走向前台。這是阿里巴巴針對線下600萬零售小店推出的一站式進貨平台。

老大哥「中供」和「誠信通」也在變。「中供」與國際站、一達通組成中小企業國際貿易事業部（ICBU），網站提供完整的產品，而由「中供」完成產品的交付和服務。用余涌的話講，「中供」正由勞動密集型、簡單重複型的工作場景，轉向新外貿，從銷售轉型服務。

「中供」近期與集團、與外部的鏈接也在增多，開始同微博等平台合作推廣。《阿里鐵軍》作者宋金波說，自己過去一直認為「中供」是一個對內極度開放、對外相當自閉的存在。現在看來，這個問題正在化解。

內貿事業部當下也走出了10年規劃的第一步——設立工業品品牌站。數據顯示，阿里巴巴1688企業用戶突破了3000萬家，每天能產生1.5億次在線瀏覽。

2017年初，馬雲來到阿里巴巴濱江園區，發表了一番「定基調」的講話：「整個阿里的精氣神在濱江這一塊，沒有濱江體系，就不可能有淘寶、支付寶、阿里雲。」

戴珊說，阿里巴巴的今年戰略重點已經全部轉向To B領域，數據將為各環節賦能。

骨骼里的韌勁，學會獨立

作為B2B掌門人，戴珊其實早有心理準備：To B端的速度沒那麼快。

如果將阿里巴巴所有業務做一次復盤，會很容易發現，它好像沒有一夜暴富的命。戴珊說，其他公司開發一款爆紅遊戲，一個季度便能掙幾十個億，但在阿里巴巴，就會發現每一塊業務至少都要經歷8~10年的積累。

比如阿里雲，2008年開始啟動，但5年後才看到希望。在此之前，公司內部曾多次討論，要不要把這塊業務關掉。還有2004年推出的支付寶，直至2014年、2015年才讓人們確信，原來普惠金融、線下支付是可以被改變的。

B2B業務尤其需要韌勁。「我也跟我的團隊說，既然選擇了，就懷揣初衷，堅持做下去，不管別人會怎麼評價我們，客戶會跟我們站在一起。」戴珊說。

速賣通就曾幾次面對生死考。這個項目從開始就不被看好，集團最大的質疑是，你憑什麼去做人家的消費市場？畢竟淘寶打敗美國eBay，靠的便是本地化優勢。

當年，還有一個廣為流傳的比喻：eBay就像大海里的鯊魚，它游到揚子江裡面，自然打不過鱷魚。阿里前高管波特·埃利斯曼還曾拍過一部紀錄片，名字便叫《揚子江里的大鱷》。

「但今天，揚子江里的鱷魚游到大海里去挑釁鯊魚，你怎麼打？」沈滌凡所在團隊當時還無法回答這個問題。

但他們堅持要做，公司便退讓一步。這也是阿里巴巴的企業文化，鼓勵內部創業。

當時，國內最大跨境電商平台一年交易額約為1億美元。馬雲便提出要與團隊對賭：真想做也可以，我給你們1年的時間，交易額要超過1億美元。如果達不到，你們所有人績效考核3.25分（不及格），年底沒有獎金、股票。如果能完成，這事就成了。不願意賭，現在回頭還來得及。

團隊沒有回頭。沈滌凡記得，「大家天天加班，凌晨三四點，十幾平方米的會議室里還塞滿加班的人。小年輕沒日沒夜抽煙，你推門進去，裡面煙霧繚繞，根本看不見人，得靠摸。」

到了年底，速賣通從零做到交易額8000萬美元，但距離對賭目標還差2000萬。團隊100多人，年終獎和股票全部清零。

同時，還有外部壓力。為了解決跨境支付的技術難題，速賣通最初選擇與PayPal合作。由於業務增速太快，半年後引起PayPal彼時母公司eBay的注意，後者要求PayPal停止合作。當時平台90%的交易都要通過PayPal，此舉無疑於扼住速賣通的咽喉。

速賣通只有1個月的過渡期，超期交易立即歸零。當時國際站抽調所有技術人員，連夜開發支付系統。到現在，大家還會開玩笑說，國際版支付寶是被逼出來的。

2012年起，沈滌凡成為速賣通負責人。時任集團CEO的陸兆禧給他出了第一道考題：速賣通現在大概有400人，如果只給你100人，你做不做？沈滌凡只能咬牙說，做。好在，其他團隊的很多領導都悄悄支援他：我這裡幫你「藏」幾個人，為你幹活。

由於早期沒有找准方向，速賣通幾次差點被關停。沈滌凡笑稱，集團當時有個「關停並轉小煤窯小組」，由馬雲、陸兆禧等人組成，定期考核哪些業務線要砍掉。B2B事業群總裁戴珊確認:「我們真的討論過，要不要把速賣通關掉。」

沈滌凡發現，阿里巴巴是一家非常有意思的公司，它會給你各種磨難，看你在壓力下能不能頂住。如果你仍堅持去做這項業務，更多要靠自己去爭取，要學會獨立。

很多員工都有總結，在阿里巴巴，但凡公司自上而下的大項目，不少會遭遇失敗；但是那種團隊自發去探索、堅持做出來的東西，反而更容易成功。這就需要有股創業的拼勁和韌勁。

不久前在釘釘上，馬雲還跟沈滌凡說：轉告速賣通的兄弟們，你看我在世界各地飛來飛去，就是在為大家打前站。

雖然速賣通團隊輸掉了為期1年的賭約，但在集團全球化以及中國外貿發展的新形勢上，他們賭對了。

「成年禮」後的責任感

對B2B的轉型，戴珊有3個考量維度：簡單、高效、對客戶負責。在戴珊眼中，客戶反饋仍是最寶貴的試驗場。

為了見客戶和了解業務，她經常把各個行程的時間差壓縮到心驚肉跳。一次在杭州，定在下午1點30分的火車出差，12點50分大家還在20公里外的地方開會。直到1點才坐上別克商務車，向車站方向狂奔。

來不及吃午餐，戴珊與四五個副總裁在車上啃漢堡，只有農村淘寶事業部總經理王建勛除外。他一臉很有經驗的模樣：「我不吃，省得一會兒扛著箱子趕火車，一邊跑，一邊吐。」

很難想像，這種時常出現在創業公司「革命家史」里的故事，卻是中國市值最高互聯網公司里高管的日常。

在過去3年，阿里B2B主營業務連續保持了20%左右的增長，B2B主營業務的GMV(商品交易總額)翻了一番。

今年8月，村淘上線「興農扶貧」頻道。在山西貧困縣萬榮，僅1周時間，果園直采毛桃的成交量翻了800倍，成交額增長接近900倍。通過該頻道，消費者可以買到來自全國832個貧困縣的海量特產，比如湖北公安的桔子罐頭、山西長治的黑芝麻糊、重慶雲陽的桃片糕、甘肅定西的土豆粉條。

農村淘寶事業部總經理王建勛認為，過去3年，村淘漲了規模，但沒有得到流量，缺乏數據記錄。未來，集團將建立一個服務三農的全鏈路平台，包括生產鏈、運輸鏈、供應鏈、渠道鏈、生鮮冷鏈和品控鏈。

「一旦這個平台搭建起來，我們就能通過大數據能力，對真正需要支持的農民和農產品，進行資源傾斜。同時也能把消費者真正喜歡的農產品選出來，實現以銷定產和訂單農業。」王建勛說。

針對海外「剁手黨」的速賣通，也在大量圈粉。商務部最近明確，跨境電商進出口已經成為中國外貿發展新的增長點。

新華社記者去安第斯山上的智利陸軍山地學院採訪，軍樂團見到中國面孔，便熱情地高喊：「阿里速賣通，阿里速賣通……」記者當時都愣住了。軍樂手們圍過來，指著懷裡的喇叭、圓號，搶著介紹：都是速賣通上買的。

據智利郵政部門統計，智利人網購的外國包裹當中，71％來自亞洲，且主要來自中國大陸。

B2B事業群的「小弟弟」零售通，同樣選擇了在8月召開發布會，宣布最新服務計劃。阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海表示，零售通覆蓋零售小店的數量已經突破50萬家，並將在1年內覆蓋100萬家。同時，還將通過品牌授權的模式將1萬家零售小店升級為「天貓小店」。

數據統計，目前國內零售小店約有600多萬家，70%以上在三至五線城市，80%的店主年齡超過45歲，他們辛勞卻收入微薄。當零售通提出要幫助他們擁抱大數據時代後，這些零售店主看到了改變現狀的契機。

不到兩天時間，零售通熱線的諮詢數量上漲了10.44倍，天貓小店的報名問卷則收到了1萬多份。不少小店老闆甚至帶著行李，直奔杭州首家天貓小店，希望能夠第一時間成為零售通的合作夥伴。

汪海也發現，只要阿里巴巴有決心繁榮大市場，客戶還是很樂意投入的。阿里B2B網站計劃在9月6日搞全網大促。8月底時，他們在濱江園區召開商家見面會，上千名商家跑來園區，網商路周邊甚至出現了交通堵塞。這種景象，在濱江園區已經很久沒看到了。

王建勛曾跟戴珊說，如果我們做不好To B業務，實在沒理由；如果我們做不好，別人能做好，那我也實在想不出一個理由。「To B不是靠在市場掛一個招牌就能推動的領域，它需要足夠的經濟體量。但也不能急，突破口要慢慢去找，不會一下子起來。」

但戴珊似乎不願放慢探索的腳步。8月30日，她下到湖南山裡的村淘點，一天走訪了7個客戶。

同行的人有的累得在車上睡著了，戴珊卻興緻勃勃地拉著村淘業務負責人，討論如何升級村點、更好地服務村民。由於路上大家討論得太專註，還差點撞上對面開過來的大貨車。

短暫驚慌後，車上有人調侃：「小心點，這可能是整個湖南路面上跑的身價最高的麵包車。」

一陣鬨笑後，大家又開始討論業務，重新出發。目標還是那句口號——讓天下沒有難做的生意。