酒企快速增長的動力由什麼決定？

02-12

國內酒業正處在大浪淘沙的淘汰機制中，就目前市場發展趨勢看，強者必將恆強，弱者必將消亡。在殘酷的競爭環境下，酒企的快速增長就是企業生命力，增長快則核心競爭優勢能夠聚攏，增長慢則企業生存時刻遭受挑戰。

然而在酒業市場格局日趨清晰化、層次化、穩固化的新常態下，一線酒企的布局已經完成，反倒是很多二三線酒企和地產酒還處在混沌之中。要麼還沉寂於過去的思維模式，要麼還未意識行業轉折點的就在眼前，導致企業運作思路混亂。這是非常可怕的現象，任何企業都要跟隨兩個方向去邊，一個是時代，一個是消費者。既不能固步自封，也不能過分追求革新，凡是要結合酒企業自身的實際情況，找到最恰當的方向。但有一點是可以確定的，酒企失去增長，就等於失去生命，沒有任何價值。

那麼酒企如何保持快增長？其動力從哪裡來，有什麼決定？在全方位整合營銷時代，互聯網的信息透明化，早已不存在什麼信息不對稱的優勢。市場與市場，市場與消費者，消費者與消費者，各個環節都是連通的。因而酒企的發展力，取決於頂層戰略設計的集中度，唯有資源高度聚焦、合理分配，才能保證企業在單一領域建立自身的相對優勢。否則酒企的精力過於分散，將直接把自身推向弱勢地位，失去正面競爭對抗的僅存相對優勢。因此，酒企快速增長必須保持戰略高度聚焦，結構集中度，增速越快，反之亦然。而結構的集中度是啟動快速增長的動力，這涉及酒企的三個核心層面。

產品結構：業績由單品或多品主導？

評估一家酒企的實力，不是看產品的量，而是看產品的質。酒企全年的銷售業績主要有哪幾款產品貢獻，或是由哪些產品貢獻。怎麼理解產品結構的集中度？舉例來說，A酒企一款產品賣出500萬／月，B酒企五款產品賣出500萬／月。毫無疑問，A酒企的產品集中度遠遠高於B酒企，前者的增長更快。換而言之，酒企在發展的過程中，產品線不宜過長，必須要塑造不同價位段的幾款主推產品，繼而集中精力去攻市場。、

從這個層面來說，也不難理解瀘州老窖制定的五大單品戰略，洋河在藍色經典系列之上再推出高端產品手工班。當行業處在告訴增長期時，瀘州老窖依託客觀的企業實力，以產品量取勝市場，尤其是在北方很多市級區域銷量都過億，比如保定年銷售總量就接近2億。當行業進入深度調整期，全面回歸理性消費市場，超級酒企紛紛開始真刀真槍的品牌競爭。產品線太長意味著投入就越大，換而言之總體的運營成本就越大，消費者的選擇也就越模糊。而瀘州老窖此時推出五大單品戰略，發展方向非常聚焦，且結構很清晰。因為產品的集中度越高，能夠大大提升酒企資源的利用率，不會因產品過於分散導致資源嚴重浪費。

渠道結構：哪種渠道銷量貢獻最大？

當前酒水行業的渠道非常豐富，傳統渠道+新興渠道的組合為大眾購買提供了多元化便捷埠。通常酒企的渠道運營思路是能全進就全進，能鋪多少貨就鋪多少貨。但渠道是否有效，大眾的消費購買是最直觀的表現，很多時候酒企把產品鋪進渠道終端後壓根就不動銷。賣不動，終端要麼找酒企換貨，要麼退貨，容易導致酒企的成本過高，這肯定不是酒企快速增長的表現。所以酒企的渠道集中度表現在哪類渠道貢獻了最大的銷量，就全力主攻哪類渠道。而不是為了鋪貨率高，一味的大面積開闢各類渠道終端，這就是典型的為了銷售而銷售。

互聯網為很多企業開闢了全新的購買入口，但傳統渠道依舊強勢。酒企不能盲目的偏袒任何一方，而是要根據自身最容易掌控和資源集中的方向去拓展。比如說品斛堂酒業的豐潤高原生態石斛酒，在滇西區域保山市區每月銷量餐飲終端佔70%，而商超、便利等渠道加起佔30%。這就意味著豐潤在保山市區的銷量主要由餐飲終端貢獻，其他渠道的貢獻較小。相比蘭益松、茅糧、玉林泉等老酒企，品斛堂酒業的市場操作可謂是非常聚焦，從能夠培養消費者口感的餐飲終端開始攔截。品牌堂酒業在保山市場的操作策略也非常清晰、集中，根據餐飲終端網點的貢獻率排序，對那些銷售還有增長空間的網點，集中加派人手，同時對整個餐飲渠道適當增加促銷力度。而其他商超、便利終端就根據自然動銷率排序，對動銷率較高的網店，保持終端客情維繫。如此操作，既強化了對貢獻率大的餐飲渠道的管控，也有效優化了商超、便利渠道，從而大大提升了人力、物力、財力的合理利用。品斛堂酒業作為雲酒新興，無論是總體產能，還是品質生產標準，在雲南都有相當的領先優勢。隨著品斛堂渠道集中戰略在保山取得成功，繼而在全省其他區域市場進行複製，效果還是非常明顯。在雲酒代表品牌空缺的省內酒業大環境下，品斛堂算得上是正規品牌化酒企代表，未來在市場深耕細作的支撐下，必將成為雲酒第一品牌。

區域結構：各市場總體產出率如何？

酒企在開拓市場過程中，區域劃分是最基本的管理邏輯。如果是全國性一線酒企，先分大區，大區再分小區域；如果是區域性酒企，通常都是按照市／縣進行劃分。比如一線酒企基本分為東北、華北、華南、華東、西北幾個大區，而省級地產酒，一個市就是一個區域市場，甚至是縣來劃分。這也是國內酒業特有的市場格局現象，超級巨頭和超級小頭共存，區域市場亦是如此。

如何看待區域結構集中度，決定酒企的增速？對酒企來說，要看是單個區域貢獻了80%的業績，還是有80%由多個區域產出。如果是單個區域決定了80%的銷量，而不是多個區域決定了80%的業績，顯而易見前者的集中度更高，酒企的操盤也簡單容易，這就是典型的區域市場貢獻率決定了酒企的業績。就拿江西的四特酒來說，2015年總銷售額逾48億，其中38億是由省內市場產出，而省外市場只有10億產出，產出率可謂是天壤之別。隨著一線酒企的下沉，四特酒雖然在省內優勢非常明顯，很早就完成鄉鎮市場的覆蓋。但是外來品牌的湧入，給江西省內市場增加了很多不確定因素，四特酒也重新調轉頭夯實省內市場的渠道體系，鞏固大眾消費者的關聯。2016年之後，四特酒將目光全力集中到省內市場，適當壓縮了省外市場的綜合投入，市場操盤的眼光還是非常敏銳。正所謂射人先射馬，大本營市場才是酒企生存的根本，也是全國跑馬圈地的根基。

新生的企業需要做加法，但成熟的企業需要做減法。無論是一線酒企，還是二三線酒企，又或是新興酒企，在不同的生命周期，都會呈現出不同的競爭力。只不過是處在不同階段的酒企，所具備的實力不同，能夠撬動的資源也相差懸殊。但要想長久的生存下去，第一信條就是時刻保持自身的集中度，就等於時刻掌握髮起競爭的相對主動權。從產品，到渠道，再到區域市場，聚焦最有利，貢獻最大的方向，這是基本的思維正確，同時這也將大大優化戰略發展決策。