資源整合

為什麼要資源整合?資源整合有何作用？

相信很多人都知道1+1=2，這是自幼兒園時候啟蒙老師便這樣教我們算數的，確實沒錯的，但有沒有可能是1+1>2呢？怎樣就能做到1+1>2呢？

當今社會是一個鏈接的時代，不管是在任何處境我們都需要鏈接需要資源，可能很多企業家會覺得自己已經擁有很資源了，不管是內部還是外部，從而局限於本身已有的資源而拚命的與競爭者拼得你死我活，兩敗俱傷的時候，到最後可能會因為「第三者」的插足導致與競爭者都慘敗，這是一個很現實的問題。

資源是源源不斷的，是企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個複雜的動態過程；把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，是要達成1+1>2的目的。

「蒙牛集團的創立者牛根生當年創業時，也跟很多人一樣，缺一少十，可是蒙牛卻跑出了火箭一般的速度：他整合了工廠，整合政府農村扶貧工程，整合農村信用社資金。沒有運輸車，整合個體戶投資買車；沒有宿舍，整合政府出地，銀行出錢，員工分期貸款。這樣一來，農民用信用社貸款買牛，蒙牛用品牌擔保農民生產出的牛奶包銷，蒙牛一分錢沒花，整個北方地區300萬農民都在為蒙牛養牛。」

從蒙牛的案例中可以看出，任何企業不可能擁有世界上所有的資源，你手中可支配的資源總是有限的，想要實現自己的發展目標，就必須利用自己手中可佔用和支配的資源與他人交換自己的所需要的資源，同時也讓對方也能得到他想要的資源；在資源相互交流的過程中必須保持雙方的利益共存原則，這樣才能保持長久的合作關係。

那麼企業面對資源整合不是來者不拒，在整合資源時容易遇到的兩個誤區。

第一個誤區是，資源和平台不匹配。有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案，這種想法其實不對。因為平台搭載資源的核心能力是有限的，如果平台太弱而資源方太強，資源方就會跳過平台，直接對接用戶。

第二個誤區是，亂搶資源。有的資源是優勢資源，但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。企業累積資源的時候，要關注自己的短板，也要關注用戶需求。只有符合商業模式的資源才值得去爭取。

所以在進行資源整合過程中需要對涉及到的資源、企業進行篩選，如上文中提到的資源識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合。

1、資源識別與選擇

資源識別與選擇主要是從企業宏觀戰略及微觀戰術兩個層面綜合考慮。其中，戰略層面涉及到企業全局和長遠發展問題，主要是對資源選擇進行基本定位，包括產業定位、市場定位和產品定位等三個方面。其中產業定位是指選擇最適合的資源應用於合適的產業領域，不同的產業需要的資源可能是完全不同的；市場定位是指企業如何在激烈的競爭中選擇合適的資源滿足某一細分市場的需求；產品定位是指選擇合適的資源以更好地滿足某一產品的生產需要。微觀戰術層面涉及到企業生產經營問題，主要是根據資源的層級性與可接受性相匹配原則進行選擇。一般而言，資源層級越高，給企業帶來的持續競爭優勢的時間就越長，但是，由於層級越高的資源，其獲取的代價就越大，因而隨之而來的市場風險也就越大。資源的可接受性是企業應用和汲取某特定資源的可能性，直接決定了特定資源能否發揮作用及發揮作用的程度。而企業對擬採用資源的汲取能力大小，決定於企業現有資源特別是諸如知識、信息等新資源。

2、資源汲取與配置

企業所整合的資源來自企業外部資源和企業內部資源。企業內部資源是資源選擇、汲取的基礎，外部資源的汲取與配置是企業快速提升企業能力的有效途徑，是指企業將外部資源積極納入企業內部並能為企業所用的活動。資源汲取的途徑不僅包括市場機制下的資源購買，而且包括准內部化的資源聯盟以及完全內部化的資源併購等，其核心內容是如何運用這些資源並為企業所能接受。其中，資源購買主要是通過市場購入所需的資源，需要注意的是，諸如知識尤其是隱性知識等新資源很難通過購買可以獲取並能為企業所用的，這些資源可能是附著在非知識資源(如引進的設備等物質資源)之上。資源聯盟是指通過聯合其他組織，對一些難以或無法通過自己進行開發的資源實行共同開發；這種方式不僅可汲取顯性知識資源，還可汲取諸如隱性知識資源，不過要注意，資源聯盟的前提是聯盟雙方的資源和能力互補和有共同的利益。資源併購是通過股權收購或資產收購，將企業外部資源內部化的一種交易方式；不過，資源併購的前提是併購雙方的資源尤其是知識等新資源具有比較高的關聯度。而汲取的資源只有合理有效地配置到最能發揮其使用效益的地方去，才能體現出這些資源的價值。

3、資源激活與融合

資源激活與融合貫穿於企業生產經營整個過程，它是將汲取與配置的資源完全應用於企業研究開發領域、組織和管理領域、產品生產領域以及市場開拓領域的過程，它是最終決定著企業資源能否發揮最佳效益的非常重要環節，其核心是發揮企業資源的最佳使用效率和效果，結果是企業獲利能力的得到提升。資源不會自動產生效益和效能的。資源只有得到充分的激活，才能發揮其使用效益和效能，才有可能產生新的資源，尤其是人力資源，他們是活的能動資源，要想挖掘其潛能，就必須採取有效激活的措施和方法以調動他們的積極性和主動性。而資源融合是按照資源之間相互匹配、互為(性能)補充及相互增強的原則，將已選的外部技術資源與企業內部技術資源進行有機融合，內化於企業。需要注意的是，融合包括配置，但是又不僅是配置，因而，資源融合併不是單項資源的簡單疊加，而是使企業各項資源相互作用、互相影響，從而實現「1+1>2」的放大效應。

在商業界1+1並不等於2，如果企業一直沉浸於1+1=2的盈利模式中，很快的會被這個社會所淘汰。

再通過案例進一步的了解資源整合：

1、重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術，在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行，但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家製藥廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。

不難看出，根據核心能力的觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源的不足。

2、海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關係。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。

海爾集團與萬達集團兩家大型企業在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行營銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的方式，在競爭激烈的市場環境中，採用聯合策略往往能起到單一策略所無法達到的效果。其本質是藉助外力資源達到自身效益的最大化；這也是很多企業需要有所認知的一點，合作共贏在商業界也是不可忽視的一個重要盈利模式。

隨著社會經濟的快速發展，企業要想在日益激烈的競爭中立於不敗之地，企業資源整合十分重要，在重視自身發展以及經濟效益的同時，關注自身存在的資源以及缺陷，從而找到符合自身的資源進行整合。譜頓諮詢在這個日益競爭激烈的時代，通過舉辦鏈接天下創投家頂層規劃財富峰會讓五湖四海的企業家齊聚一堂，通過四天三夜的相處以及模擬創辦企業形式，讓企業家從陌生到熟悉的認識在場的其他企業家，在峰會現場不僅僅能通過譜頓先生和希瑞先生的授課得到在思維上的改變以及對商業模式戰略規劃品牌營銷等方面進一步的認識，同時能通過與其他企業家的交流得到思維上的鏈接，人脈上的鏈接，擴展自身企業的資源。