合作，遇上虛情假意（1） - 《從零開始做銷售》

他們的特點

每位銷售人員在追蹤項目的過程中，都或多或少接觸過各色各樣的渠道，如果願意說，那麼資深銷售人員與他們的合作經驗都能大書特書。

在這裡我把合作夥伴定義為：有意向與銷售人員（你）合作的各種渠道（如代理商、經銷商、集成商等等）。

他們通常具有以下一個或多個特點：商務上能夠給予配合和支持；內心極想與客戶建立業務關係；與客戶有交情或合作歷史；受客戶核心人物認可；項目操作能力強等等。

可見，不同客戶，不同項目，合作夥伴的角色和重要性也會不同。

有的項目，客戶因品牌認知以及與你的融洽關係而認可你，合作夥伴可能就以協助獲得信息、處理商務環節、打配合為主。若是廠家銷售，時間和精力有限無法同時處理區域內所有客戶情況，也會也不得不把一部分項目放給可靠的合作夥伴。

有的項目，合作夥伴佔主導地位，他們與客戶有著深入的合作，他們需要有助於拿項目、賺利潤的品牌；配合的廠家銷售多是提供合適解決方案，技術交流，並申請合適的價格。

如果除此之外就撒手不管，那不是成熟銷售的表現，應及時跟進，建立另外的信息來源，以免項目失控而成為被他人玩弄的棋子。

請記住，手裡的牌絕不能一次放空。

在商言商，合作夥伴目的是盈利，有的願意為高利潤冒高風險，這些都需要銷售人員做好評估，以免牽連。

還得靠經驗

銷售人員能接觸到的渠道不少，圍著客戶轉的公司也很多，那怎麼才能找到合適的合作夥伴？這還得靠經驗。所以說銷售是一份經驗型的工作。

想做生意的代理商可能會主動聯繫你、約你見面，在你面前，誇大他們的能力和資源，比如與某某總關係很鐵、有政府背景、各地有生意、以前項目怎麼運作、合作將會多愉快。

聽著靠譜，但要是一衝動就答應了，之後想反悔又怕失了信譽，就挺麻煩。

切不能只聽一面之詞，冷靜得問自己幾個問題：對方這麼有能力，對客戶的了解比你多嗎？他在這家客戶做過什麼生意？如果有，當時是靠什麼，是所謂某某總的關係還是品牌？如果是靠關係，能移植到這個產品上嗎？當時評標規範是怎樣的？對方願意分享細節嗎？…

這樣一來，線條就會清晰很多，如果不方便直接問，那就旁敲側擊，摸摸底。

最有效的驗證方法還是來自客戶關鍵人物的確切指認，其次是從客戶採購部了解歷史業務往來，還可以通過其他渠道打聽該合作夥伴的情況和民間評價。

實在沒法就靠感覺、看面相了，通常來說有實力的代理商，不怕做不了項目，說話穩重，有底氣。

但最好還是基於事實做出判斷。這也適用於自己主動去開發代理商。

如果出現一種情況，客戶明文規定只有已錄入供應商名錄的企業才有資格參與生意，這又傳遞著怎樣的信號？可能真只是客戶規定，可能是客戶有所指向，也可能是競爭對手做的工作，也可能是渠道的自發力量，當然也可能恰恰是你所為。

不管是出於什麼目的，銷售人員要麼從中找到適合自己的渠道，要麼就是把合適的渠道變為客戶的入圍供應商。

如果銷售個人能力強，已獲得客戶信任，客戶也並無特定要求，那麼選擇一家自己熟悉的代理商當然是實惠之選。

任何人，無論是代理商（或廠家銷售），如果表示不想從你或者客戶身上賺錢（或不賺錢），那麼對方的能力和誠意就應該打個問號。

但想賺錢的代理商，就是好代理商？能贏取高利潤，就一定是極好的代理商（廠家銷售）？

首先：要弄清楚「是不想在這一單上賺錢，還是不想在這個客戶上賺錢？」

正常情況下，不想賺錢是有問題的；而不想在單個訂單上賺錢，是可以理解的。賠本賺吆喝，放長線釣大魚都是經典（客戶、廠家、代理商都可能被釣）。

第二：高利潤是泡沫，有時效性，需要精心維護；稍有不慎，就被戳破（概率極大），那麼客戶就會一去不復返。

行業紅利已過，有經驗的多選擇較低但穩定的平均利潤率（簡單的就是對標GDP增速），細水長流，保持平衡，競爭壓力反而會小。

（印象中企業增長速度的一項指標常對標GDP增速，若持平那就是倒退，只有三倍四倍那才是快速增長。

可是新常態是才有的事，心常態還是沒有的事。）

我遇見過好的代理商、也合作過自認為不好的代理商。這裡就講兩個故事，談談假意真情誰先知。

客戶A和B都是集團化運作的民營企業，長期使用競爭對手的產品，但所用的代理商不同。新故事有了新變化，代理商各有立場，客戶態度微妙，我該如何應對？輸贏間，我是否切身體會到了合適代理商的重要性？

A項目（客戶關係不錯，代理商不支持，失敗）

自上個項目投產，作為中間原材料的產品銷路大增，大老闆決定在廠區預留地上新建一套同等規模的生產裝置。此時原先經辦項目的技術副廠長已升任廠長兼公司副總，新項目由他具體負責（結果由大老闆決定）。

同樣的工藝應用，客戶積累了足夠經驗，設計院靠了邊站。不過我還是與設計院一直保持不錯的聯繫，也能獲得些有用的信息，比如項目進度、採購機會、特殊設計、客戶態度等等。

為了打好伏筆，容我先說一說幾年前的舊事吧。

溫故能知新否？

那時我還沒做儀錶銷售，並不清楚之前情況，後來匯總了多方信息，基本算弄清了個來龍去脈。那是A客戶實業投資的第一個項目，抱著學習的態度，也謹慎，當時設計院的建議很受重視。很多產品選用進口品牌，包括了儀錶、閥門、控制系統。

有個代理商在當時當地很有實力，有人脈，拿到了我們公司的項目代理授權（共兩部門兩大類產品、三個標段）。每個標段三家競爭，同樣是代理商上陣，也同樣有廠家銷售助力。

（我們主要對手品牌在國內的運營有歷史特色。比如進入中國時成立了幾家合資公司，之後形勢大好，就又成立獨資公司；運用股權協議，限制合資，壯大獨資。各司都獨立銷售，各有渠道，明爭暗鬥。

外人看熱鬧，內人挖財道。亂，意味著漏洞，和賺錢的機會。）

三個標段同一天投標，技術權重佔0.6，商務權重為0.4，三輪競爭PK，總分高者中；客戶只宣布最終結果，而不會告知每輪報價細節（有內線，這個就不成問題）。

A客戶操作項目的是公司項目總監，略顯年輕的技術經理並不引人注目。

銷售在技術上做了鋪墊，我方代理商能來事，技巧運用爐火純青，想來應和客戶達成了默契。清楚不會出局，在技術並不明顯優勢的情況下，標書首次報價就沖高，既想麻痹對手，也想試探客戶，一切順利的話，三輪下來還能騰出利潤空間。

競爭對手Y也不是省油的燈，報價拿捏恰到好處，緊咬著不放。第三品牌率先出局。

之後膠著了兩輪，項目負責人看似很為難，並沒有做出有利於任何一方的舉動，最後臨時通知決定加試一輪，並宣布還需內審，具體結果等明天通知。

打聽到對手價格略低，我們技術略高，綜合我們稍有優勢，代理商是不願再多降價了（有賺快錢的心態）。

公司能申請的折扣是到頭了，揉單騰利潤的法子也琢磨了。屏一口氣增一分利。

深夜，又與項目負責人電話溝通，關係是到位的，獲知最後對手價格也沒怎麼下調，按規則機會差不多，待明天與老闆彙報時，他會稍微有所側重，應該問題不大。聽到這些，心情就放寬了些。

哪知道，第二天宣布中標的是Y品牌代理商E。

（小樓昨夜聽風雨，一個晚上不知發生了多少故事。）

之後另一標段技術優勢明顯（同事部門），本應十拿九穩，拼到最後放了價格卻仍出乎意料的輸給了同一個代理商。

結果很鬱悶，大家很憤惱。

但「善戰者不怒」，競爭本就應是想方設法讓對手生氣，而不讓自己生氣。你一生氣，對手就笑了。厲害的對手理應成為你的學習對象，學習他們為什麼能讓你生氣。

後來聽說是代理商E連夜搭上了一個親戚與集團太子哥的同學關係。估計以前就搭上了，但沒有下重注。太子給打了招呼，面子很好使，也沒人敢把這個事捅給大老闆，誰又能知道爺倆有沒有過交流，誰又敢冒丟飯碗穿小鞋的風險。

以上道聽途說，並無實證，只是想說明關係起了決定性作用。

但關係是有價位的，一語值千金。

Y品牌的市場混亂正好讓代理商有辦法攤派各項開支，背後支持的是合資公司的廠家銷售。

有人會說，關係沒到位自然得輸。說得絕對正確，就好像地球是圓的。但要只這麼說，那麼每一個失敗的案例都可歸結為此，就有點站著說話不嫌腰疼的嫌疑。我們的目的是找問題找原因。

如果話來自資深實踐家，我們要重視要深刻體會；但如果是思想的巨人行動的矮人，說的都對做出來可能都錯，那就當一笑而過；有悟性的銷售自然該反思反思該總結總結。

還有，我們也不能成為鍵盤俠。

那什麼是關係？

推薦閱讀：