新銷售，遇上大問題（4）- 《從零開始做銷售》

有點意外的結果

再三衡量後，我決定用0.075%精度的產品方案直接報價（不滿足技術要求、不滿足商務要求）。在銷售經理的支持下，我也從公司申請了一個優惠價格。

若按要求來，我就是鐵打的標王，有無商務和技術偏差都已不重要。我報一個有誘惑力的價格，指不定還能攪亂一池水。

既然判斷H品牌最有利，我們也很想看看最後的結果。

我趕在最後一刻把標書遞交給採購經理，還滿臉哈哈得跟同在會議室里的廠長和李工打招呼，然後一切復歸平靜。接下來幾天並沒人找我，我也就斷了僥倖心思。

十天後，我向採購經理打探結果，出人意料得獲知項目被拆分成兩部分，最後H品牌得了一半，W品牌得了另一半。

大致情況是這樣的：

• 標書拆封后，K品牌報價最高，H和W品牌稍低。我是最低價，價格有點讓他們吃驚，但不滿足招標要求，率先出局。
• 第二輪是郵件報價，H最高、W其次、K有點跳水。
• 如果需要是可以讓他們再報一輪。

李工提了一個建議，按設計要求這個標段其實可再分為兩個子類別，是否按此拆成兩部分，擇優錄取，會不會更有利於公司和項目；

廠長認為可行，首要確保產品可靠，優先考慮曾用過的品牌，但價格也很重要，要挑選性價比最高的方案；

採購經理認為合理，沒有意見。

就這樣，最後H和W品牌各得了一半。採購經理匯總評標結果，由廠長發回總部確認，老闆示意照此執行。

輸贏各憑本事，工作不到位自然是拿不到項目。但得輸得明明白白，為什麼輸，哪裡做的不對，哪裡可以做得更好，如果再來會怎麼做。

前車之鑒，後車之覆。

再後來，採購經理電話希望我能參加餘下投標，明知陪太子讀書，我還是答應了。

出來混，山不轉水轉是常有的事，別人幫過忙還是要還得。說不定哪天，在其他地方的項目上又碰上採購經理，他還能幫上大忙。

其實和客戶搞僵，也沒必要，改變不了結果。但是否得讓他們知道咱們並不傻，我覺得就看個人想法了。

反思和總結

項目招標流程常見如：先有技術部門確定入圍品牌，把關技術標段，但無法指定代理商（採購部門的許可權）；採購部門審核投標方資質和品牌授權證明（有時只認公司已認證過的入圍供應商），並負責商務標段；履行完各自流程，最後報由項目高層定奪。

高層也許會事先和經辦人打招呼，但一般不太願意冒風險下命令，如果是直屬分管領導，那就好辦很多，自己人關起門來都好商量。還有，技術和採購部門立場和利益不同，但並不妨礙私人關係。

不管是業主、廠家銷售、還是代理商，運作項目就得在每個環節做足功夫；拉到可靠的人；得做圓，不落人話柄。

理想狀態，投標單位私下都是合作夥伴，招標要求再高也能做得漂亮（圍標），既有人情，還得利益。

只是如今招標動輒3個以上品牌，甚至來5家，眾口難調、各有算盤，就難保有人不跳水。

廠家銷售對項目也都盯得緊（日子不好過，芝麻西瓜都不願丟），代理商想拿正規授權，就會在投標時受到限制，因為都知道一鎚子買賣不長久，何況廠家是上家。

這種形勢下，即使業主已有心儀品牌或想讓某家代理商做這個生意，那也得把內部關係理順，量身打造招標要求，控制好局面。

項目流程長、關注人多，就容易失控，冷不丁就冒出攪局者。反而是客戶越不受重視，項目越小，越容易成功，還能賺一手好錢。

但毫無疑問，通過業主運作項目，乃勝算最大、最為保險的途徑。

怎樣才算是牢牢抱住了業主的大腿呢？

簡單說還是技術和商務這兩條線。

業主設定對你最有利的技術和商務門檻，你能知悉對手投標方案，報價是多少，走了哪個關係，應該找哪條線的關係等等。能力頗大者，上下打通，無論是供貨、收款、質保等，都會優於他人。資金周轉越快就是企業額外的經濟收益。

還有沒有其他辦法贏？試著扔價格。

沒有最低價，只有更低價。殺人一千，自損八百。乍一看，沒有誰得利。其實未必，人這麼聰明，上有政策下有對策，只有等到項目最終收尾，才知道笑的是誰。

這個項目有點怪（僅僅是個人猜想）：

客戶授意設計院提高技術指標；招標要求4個品牌，符合業內做法；然後邀請代理商們代表各品牌配合投標。（若正常設計，價格拉不開差距，就騰不出做多空間；一旦中途有人拋低價，前功盡棄。）

廠長和技術李工工作多年，又是上下級關係，自然是同一陣線；採購經理因為是後來者，倒成了一個缺口。

我不請自來，又和採購經理搭上線，打亂了既定部署，他們並不希望與我接觸。

所以有了陌生代理商主動聯繫，這是其中一環。如果我答應了，後面就沒有假授權的事，事情就會回到原來軌道。（事後了解，該代理商主要代理競爭對手產品。）

而後，我寧可被廢標，也要孤注一擲，出乎他們意料。這些都將出現在招標記錄里，並非沒有用處。

為什麼技術上獲益的是H品牌？

• 客戶對H品牌還是放心的。不一定最好，但肯定能用。之前若有大問題應不會選用。
• H品牌是區域代理制，代理商經驗老道，善於談合作，有很多朋友和資源可以配合。
• 代理商懂技術，0.05%精度肯定出自他手，他也必然和客戶溝通得很好，客戶才會要求設計院這麼設計。
• 業主未必很清楚0.075%精度和0.05%精度的成本差距，還有利潤薄厚。

為什麼設計院不擔心投標單位找麻煩？

• 業主背後撐腰，就不怕挑戰。單單廠家或代理商做工作，是不敢這麼乾的。
• 精度越高通常也意味著產品更可靠，沒有後顧之憂。
• 項目小且設計院遠，H廠家和代理商曾做工作的可能性低。

為什麼最後是H和W各得一半？

K價格跳水引發的。

• K在這片不常見，適合抬高價格，但代理商中能拿真授權的人少，還不在本地。之前我捅了假授權的事，採購經理又是外來戶，即使廠長也不敢明說操作。即使代理商是被邀來配合，也可能迫於廠家要業績而做選擇。
• H已然最高價，若再一輪報價，價格更是守不住。H代理商可能咬死價格不放，反倒打了業主一耙。
• 若堅持選H品牌，恐讓老闆留下不好印象，得不償失；但又不能白費了之前工夫。技術拆分看上去是比較中立合理，面子上過得去的折中辦法。事先未聲明的臨時拆分雖不符合流程，可掏錢的想怎麼玩就怎麼玩。

（後來發現，有些大企業更為精明，為防止投標方看似總價便宜，卻做單價文章，常用拆分這招。更甚的，比如指定品牌的比價，業主挑著哪家哪項單價最便宜採購，雖然瑣碎，但就有這麼乾的。）

• W品牌應該是備選，溝通得也不錯。最終結果對業主並沒有損失，該有的全都有。W代理商白撿了H代理商的西瓜。
• 項目結果無需通知投標單位，外人不知道，也鬧不起風浪。都在可控範圍。

我的問題：

• 項目信息來源不足，與客戶的接觸，晚於競爭對手。嫰，看不到背後的故事。
• 溝通能力不足，不知如何抓住機會對客戶曉之以利，動之以情，將他們轉變成支持者。只知其所以，不知其所以然。
• 缺乏與各種渠道合作的主動意識，不應斷然拒絕陌生代理商。說不定能通過這條線搭上廠長和李工。

我的收穫：

• 明白了應了解競品優劣勢、指標參數差異等，提前影響技術人員埋雷，真正為你所用。
• 很多工作只是為了降低自身成本壓力（很難同時提高對手成本）。但雖小卻要為。要想一棒子打倒對手，少之又少。
• 不折不撓，即使不能方便自己，也得給對手製造麻煩。

銷售更多時候比拼的是細節和積少成多的細微優勢。

既要等待對手的出錯和失誤，更要靠自己能力。銷售衝鋒陷陣，那是一個人的戰鬥。

在沒有足夠信息拼圖、或受限于思維模式、或缺乏銷售經驗而無法見微知著時，直覺就可能發揮作用。我相信直覺敏感也是可以通過不斷訓練而得。

這次失敗經歷，讓我開闊了眼界，打項目原來這般模樣。

若從結果上看得再遠些，我們是輸給了渠道，代理商就是渠道。我又問自己：

• 渠道在工業品銷售過程中到底能扮演著什麼樣的角色？
• 起到什麼樣的作用？會遇到什麼樣的問題？
• 作為廠方銷售人員又該如何處理與渠道的關係？ ......

（本書連載中，也可關注微信公眾號：向上記（ID：ddup818），歡迎交流探討！）