大客戶生意，走心還是走腎？（1） - 《從零開始做銷售》

披荊斬棘

那幾年鋼鐵行情還不壞，小型鋼廠雖關停並轉，大型鋼鐵企業卻走在兼并擴張的快速路上，G集團就是其中一家。

G以鋼鐵為主業、資本運營和貿易為輔，下屬十多個廠擁有採礦、焦爐、燒結、球團、煉鐵、軋鋼等完整生產線，具有400萬噸鋼的年生產能力。

G是典型的大客戶，適用於大客戶銷售管理方法。

唯價格論的電子採購模式

G的物料採購，都採取招投標模式。每個產品型號對應唯一物料號。

如果是項目：由集團工程部牽頭招標，工程部指派項目經理，作為最終用戶的分廠專業工程師負責技術，各廠廠長科長也可能參與其中。採用的是電子招標形式，統一在集團電子採購平台完成。

如果是備件或服務：分廠技術工程師上報具體要求，集團專人對接，後仍在集團電子採購平台統一發布和招標。招標只有入網供應商才有資格參加，它們需要無條件接受各種苛刻條款，如果同類供應商太多，就隨機抽取。

更甚的是，這個網上競價系統自動設定有效時間，比如報價有效時間為2分鐘，期間屏幕將實時刷新顯示當前的最低價（只顯示價格），投標者有權修改出價直到截止時間，誰的價格低誰就中標。

G的電子採購平台堪比低價拍賣系統。

你將面對的人

要想做生意，供應商需要面對10多個分廠、工程部、採購部、有時甚至需要集團層面支持，沒見誰能通吃。

因此這裡難得見著廠家，但代理商仍很多，他們天天喊虧本，微利可圖，各家維護好已有關係的同時，再盡量做多些業務。

當然如果是基建類或其他大金額高利潤的工程或項目，另當別論，這個你懂得。

我們產品線雖齊全，但因行業特性、習慣以及複雜關係等原因，在G的應用卻相對單一，又因電子採購平台又不斷稀釋代理商利潤，曾經的風火漸漸消沉，有些人逐漸淡出了視線。

注入新活力

代理商N在G做著多種生意，隨著雙方合作的深入，N決定多推我們的品牌。

我們計劃穩步擴大已有產品佔有率，提高銷售額；再從備件及改造項目上想辦法打入新產品（這樣才能製造出新物料號），提高利潤率，更好盤活客戶關係。

因為G在組織結構上並沒有管理工程師的獨立部門，各廠電儀工程師就個個都是實力派，是我們首要結交的對象。

我們與他們的關係也有親有疏，有用我們產品又和N關係好的、有用對手產品也和N關係好的、用我們產品但被疏忽的、也有用對手產品又和我們無往來的。

從用戶的角度，傳統的產品、傳統的想法，工程師覺著其實誰家都能用，他們也懂行情，搭著老關係，即使沒收穫也比理新關係強，起碼不用費心費事。如果是新產品新應用，說不定他們會感興趣些，因為預期獲益大於當前，動力就會強些、局面就會好些。

計劃的落實

N挑了關係好的幾個廠，由我負責介紹新產品和新賣點，切入點在改造和備件替換，這樣金額小、風險小、回報高。

如果溝通得當，即使預算緊張，工程師也多半會賣人情，萬一成功了呢？如果答應了，他們還得幫著申請物料新號，這還只能工程師做。妥當後，我們再做好價格保護和控制。

要是成功了，我們就複製到交情淺的廠，我接洽建立新關係，待時機成熟後把N推到前台。因為系統已備號，這些廠要做的只是報計劃，這樣受到阻力更小些。

集團物資部負責對接分廠需求的採購組，人多想法也多，主要靠N打交道了。

最後，我們在基礎較硬的兩三個廠做成了這個事，起步雖小但貴在價格和渠道牢牢控制。有了口碑，機會逐漸增多，新產品跟著進了其它廠，關係就順了，接著也拉動了傳統產品銷量。

總之依靠N極好的關係，加上我們的良好配合，無論常規業務還是創新產品都取得了不錯成績，每年都能幫我分攤了不少銷售指標。

不過在項目上，對手兇猛，我們還是遭遇了極大的挑戰。

大項目的挑戰

那時最引人注目的全廠產能擴建項目，總投資20億人民幣，前後拖了好些年才開工，可想而知有多少人圍著想做生意。

項目按工藝分解成獨立子項目，分別以總包、分包或自主採購等方式運作。

主工藝如煉鐵、燒結、焦化等被大型工程公司總包，轉爐、軋鋼等則採用設計院設計G自主招標的方式。

各廠專業工程師等骨幹力量被抽調項目工程部對口負責技術，工程部則組織各方技術確認及自主項目招標。

其中煉鐵項目由某大型央企下屬W公司總包，交鑰匙工程，簽的是閉口合同，也就是說總價是固定的。

什麼是總包項目

總包項目通常簽的是閉口合同，總包方若想提高整體利潤，必須壓縮各項成本（利潤=合同金額-總成本），為此各專業都背上了指標任務（KPI）。有了壓力，設計部們和採購部門在產品和供應商選擇上就必須要很好的平衡。

同樣也是因為閉口合同，業主對總包方的影響力被削弱，簡單說就是業主說不上話了。

按照煉鐵項目的協議，每類產品都會圈定被業主認可的3個或以上品牌，只要最後中標品牌在此範圍內，總包方就已滿足業主要求。

總包方和業主的天然分工，又常分處在不同省域，他們與製造商和供應商的關係是截然不同的。

業主可以幫忙品牌入圍（最好的結果是還能指定系列），但決定不了走向，關鍵回到了總包的項目設計和採購部。近幾年角力通常都以總包方勝。

我們在其他客戶的總包項目上就碰到過類似情況，比如業主給總包方發函希望在價格同等或略低的情況下採用我方品牌，但總包方並不買賬，依舊選擇了他們的偏好。

總包項目的崛起，改變了行業的業務重心。有資質的工程公司方成了供應商的工作重點，有些銷售部門還設立了專職的總包項目銷售。

通常同一個公司，負責總包方和業主的是不同的銷售人員，可能還隸屬於不同銷售區域，各公司為此還制定了明確的銷售政策，以此為準。

政策通常是這樣：總包項目以總包方所在地銷售為主導，業主所在地銷售配合工作。公司定期銷售會，各區域銷售經理們要就正在追蹤的或潛在的項目機會，互相通氣，管理層希望兩端主動合作確保項目落袋。成功拿到項目後，銷售業績按規定比例分算給銷售大區和個人（有時大數算區域，小數算個人），這也算是一個面子上過得去的銷售動力。

只是實際工作中，銷售人員對各自客戶的影響力不同，總包方和業主關係也並非一成不變。

狼性的銷售團隊都希望佔據主導，即使是去打破公司規則（尤其當與業主關係極好時）。

說到底，都以成敗論英雄，管理層也不在乎，各打五十大板，協商了事。

所以公司內部，各區域各小組的銷售們面上和和氣氣，實際暗自較勁。

（篇幅有限，請聽下回分解。本書連載中，敬請關注，歡迎交流探討！）