三個知乎

5月11日，一則「摩拜單車高層集體貪腐」的流言在網路發酵，摩拜單車立即強勢回應，聲稱已報案。同時，聲明開頭稱"我們注意到，在某單車共享公司昨日被多家權威媒體曝光存在大量貪腐行為後，今早有個別自媒體和社交平台開始散播所謂『知乎網友』爆料摩拜單車創始人貪腐』的謠言，有暗指此系競爭對手所為的意思。

摩拜聲明時，在知乎已搜索不到該「爆料」。一位知乎內部人士告訴21CBR，知乎有完備的投訴處理流程，企業或個人可以按照流程提供基本資料進行侵權舉報，社區管理團隊經過審核後，會第一時間對不實信息進行處理，「15年開始我們在處理企業這方面的相關事件越來越頻繁，人也越來越忙了。」

不論競爭對手操盤，還是一樁網友吐槽引發的偶然事件，一條完全不能作為新聞源的「知乎網友」匿名爆料能掀起軒然大波，惹得摩拜震怒， 側面論證了如今的知乎已經具備一定新聞發酵功能的現實。在內容大爆炸的今天，知乎的話題廣度、影響力維度也早已不是當初那個聚焦在科技IT圈的垂直小眾問答社區了。在某些領域和話題上，知乎確實成了互聯網傳播的源頭，有了在社會熱點和產品（包括電影這個有豆瓣的領域）影響甚至左右互聯網輿論的能力。因此，知乎也越來越小心翼翼，對於高關注度的話題，甚至會主動進行事實查證，其基本原則是「先問是不是，再問為什麼。」

2017年1月12日，知乎宣布獲得D輪融資一億美金，今日資本領投，騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等原有股東董事全部跟投，知乎估值超過10億美金，邁入獨角獸行列。彼時，知乎方面提供了一個數據：截至2017年1月，知乎擁有超過6500萬註冊用戶，平均每天有1850萬活躍用戶。2016年，知乎用戶撰寫了超過2300萬篇回復和151萬篇文章。知乎A輪投資方啟明創投一位主管合伙人稱：「我們當年投資前討論知乎是不是Quora，像不像Quora，未來能不能趕超Quora，回頭看來似乎已是笑談。」

對該融資消息，知乎上甚至開闢了一個問答，彙集了知乎幾乎所有投資方的大佬和知乎上大批相關話題優秀者，甚至連長篇大論抨擊知乎「最多成為一個豆瓣、Live體驗太差、運營管理混亂」的文章都有。對知乎而言，這在客觀上有點以開放的心態秀肌肉的味道：149條回答中至少有三十條長篇優秀回答是在1月12日當天完成，沒有哪個新聞機構或者新媒體能夠在第一時間彙集這麼多當事方和第三方如此詳細的評述匯總。

當然，正如時下許多互聯網「獨角獸」 都繞不過一個「盈利」的「天問」一般，知乎始終也躲不過商業化的課題。創新工場合伙人汪華提到「很多同學會擔心知乎的商業化發展」，但創新工場不太擔心這個問題。而他認為，知乎商業化過程中面臨的唯一一個天花板，就是這個平台能給世界創造多少知識價值，如果將來知乎不能商業化，那可能的原因只能是知乎創造的知識價值不夠大。

這代表知乎在發展過程中的一個根本問題：知乎創始人周源對知乎使命的定義是「知識連接一切」。知識是高質量的內容，高質量的內容就需要高質量的人群貢獻；但商業化，即知識變現的基礎是流量：以知乎Live（知乎在2016年5月發布的付費實時語音問答產品）為例

，知乎在4月24日宣布Live開放時發布數據顯示：已經舉行了超過2900場Live，有超過300萬人次參與過Live，用戶復購率達到了43%，而主講人的平均時薪超過了11000元，可見，人數還是Live主講收入的基礎。 但是對任何一個社區而言，規模的快速增長一定面對社區水化副作用。水化並非對每個平台都是壞事，但對以高質量內容和高質量人群起家的知乎而言，「水化」無疑會傷害到知乎的根本。

外界對知乎、豆瓣這類社區有個共通的看法：欣賞為高質量內容所做的努力，但在這個有無數資本能幫忙催肥的年代，無疑跑的太慢了，然而知乎的「慢」是必然的， 這是一個小心翼翼在質量與規模、初心與商業間維持平衡的過程。

「水化」的知乎

2014年，在接受《二十一世紀商業評論》專訪時，周源對記者講過一句話：「我覺得知乎最重要的是『問題』。一個好的問題在某種意義上比好的回答更難得。」至於什麼是好的問題，在記者郵箱里定期被推送的「知乎每周精選」似乎可以提供一些參考，比如經濟學如何看「倉廩實而知禮節」？經濟對文化習俗改變的作用大嗎？、如何評價望京 SOHO 的建築設計水平？、怎麼看待「我今天吃藥的時候看到一個新聞」這個小測試？……問題本身就為讀者提供了一個知識點、或意料之外的思考角度。

2012年，周源在知乎專欄寫了一篇「知乎團隊的路是怎麼走來的，知乎的未來又如何發展」為題的文章。他告訴外界自己的初心「絕對不是把高質量信息聚集在一起。」所以知乎一不會靠編輯團隊的人海戰術攢文章；二不會做海量的知識庫，「那是靜態的，搜索引擎會做得更好。」；三不做論壇的疊加，因為「論壇就是垂直內容+人氣，但好的東西在內容上都不是垂直的，是多場景的。」

他認為最重要的東西是一種隨處可見的需求：「一個人大腦中從未分享過的知識、經驗、見解和判斷力，總之另一群人非常想要的東西」。所以，知乎要做的其實是連接，讓任何人的有質量的提問，都能和合適的回答者連接起來。

2016年，周源又在知乎專欄撰寫了第二篇「知乎團隊的路是怎麼走來的，知乎的未來又如何發展」，他進一步解釋了所謂的「初心」：「我們在創立知乎的第一天起，就明確了靠數量和流量的堆砌來換取增長，是對社區極其危險的方式。」儘管這時的知乎，已經和2012年那個封閉社區 不能同日而語。

創立初期的知乎是小心翼翼的。知乎網站在2010年10月正式上線，創立初期就是個相對封閉的科技互聯網圈的問答社區，用戶想要註冊瀏覽發言還得使用邀請碼，截止到2012年年底，知乎才積累了40萬註冊用戶。無疑，在社區的開放度上，知乎是保守，甚至到2017年，註冊用戶達到6500萬、已經上線多個衍生產品和新業務時，知乎才在3月底上線「未註冊瀏覽」的新功能，這對以流量為生命的互聯網網站簡直是不可想像的。

事實上，即便只是在2013年3月開放註冊，知乎內外也遭遇到了巨大的壓力：

2011年，知乎上出現了一條問答，提問者提到「現在大家愛知乎，是因為幹活多，不灌水，不吵架，不罵人，如果開放註冊了呢？」有用戶回答：「好處是內容不再局限於科技，會衍生到生活的各個方面；但隨之而來的一定是廣告、軟文、灌水大幅度增長、高質量用戶流失，導致內容質量下降」。直到今天，還有人惦記那個「點贊數超過100就已經是莫高的榮譽了」的時代。這大體能代表一批知乎老用戶的心態。

知乎聯合創始人李申申告訴21CBR：「其實在開放註冊前，我們內部已經有激烈的討論。一種判斷是，閘門一開，水就進來了，知乎就可能被衝垮了。那時候我們其實還沒什麼高層的概念，就是在團隊中瀰漫著一股焦灼的情緒，經常爭論得面紅耳赤。」

至於李申申自己，他說當時還是堅持開放的態度：「我是理工男，技術派，但我覺得千萬不要憑藉自己的喜好去判斷一個產品。人不能總是站在原有的地方，我很喜歡馬克·吐溫的一句話：把人最關鍵的弊病說到了,『對於一個手裡只有榔頭的人，他看到的問題都是釘子。』我們都會有局限性，而人不能帶著以前的認知，來推導現在和未來的事情。」

當然，最終拍板的還是周源。

至於知乎為何要堅定的開放，從一組數據中可能能一見端倪：2012 年 1 月，知乎獲得啟明創投 A 輪百萬美元投資。2013 年 4 月 23 日，知乎開放註冊，註冊用戶飆升至 500 萬；2014 年6 月，註冊用戶為 700 萬，同期，知乎獲得 2200 萬美元 B 輪融資，賽富領投。沒有規模，就談不上融資，沒有融資，就談不上發展。

開放後，隨著用戶量的飆升，當初知乎內外擔心的問題似乎一一出現了。

2016年年初，知乎爆發了「童謠」事件。一名男性在知乎註冊了一個叫「童謠」的文藝美女形象，經常撰寫一些「青梅竹馬是怎樣的一種體驗」類似的回復， 又製造了另一個小號上演雙簧苦情戲，詐騙愛心網友捐款數萬元，事件爆發後，有評論稱這是知乎精英面紗被捅破了。

詐騙雖然只是孤立。但也印證了平台做大後，段子手、編故事的、機構帳號、偽文藝青年必然蜂擁而至，這是平台從小眾社區變成「國民應用」的必經之路，知乎上的一部分問答已經脫離了知識的範疇，邁向更有流量拉動力的八卦、雞湯、段子。不過，知乎在「水化」方面可能是開放平台中控制的最好的，一個簡單的例子是：21CBR曾經詢問過一位網路刷單（比如微信閱讀刷粉）者，對方說除了知乎幾乎能刷， 因為知乎在技術上管控太嚴， 沒法用機器人刷贊。而如果純人力，那成本又太高了。

李申申告訴21CBR：知乎不排斥但也不鼓勵段子。他表示：「其實我們一開始還有用戶覺得內容過於嚴肅了，沒人相信這些嚴肅內容能做起來。可能從你們的角度看，內容是水了，但對一部分用戶來說，也許會覺得有價值的內容更多了。關鍵問題其實在兩個：第一，我們如何激勵有價值的內容；第二，對知識，我們要有我們的態度，我們仍然要注重高質量的內容。 你們都知道，知乎是演算法起家的社區，那麼我們在背後的推薦、打分、回答權重等模型上就不能一味追求流量和點擊率，不能用戶喜歡什麼就一味地塞給他什麼，甚至在在演算法上我們作為用戶也要提出一些感受和反饋，並不是說把一切丟給機器，一切以流量優先，我們就不管了。」

「不著急」的知乎

從外界的輿論看，知乎「水化」其實不是問題，畢竟這是規模與影響力增長中不可避免的現實，創新工場創始合伙人汪華對知乎用戶群體的級別期待是「幾億」。而今日資本創始人徐新更關注「1%定律」，即100個人里有一個意見領袖，如何把1%意見領袖牢牢抓住，同時確保一個公平的上升通道。外界最關心的還是知乎如何「流量」變現的話題。

從廣義的角度看，所謂的流量變現不僅僅是如何掙錢，而是為如今龐大的用戶群再造各式各樣的場景，產品和服務，保證既有用戶群體在對「問答」審美疲勞或認為規模擴大影響自己體驗後，依然能在知乎獲得良好的知識分享服務。而這個手段其實可以用兩個字概括「篩選」。就如李申申在談到知識如何平衡「水化」和高質量內容體驗時，對21CBR強調：「你看你知乎APP主頁的「ｔａｂ」標籤，第二個『發現』就是我們的優秀話題推薦機制。」

當然，更重要的是如何提供新的產品和服務。這一點，知乎其實不算快。

截止今天，知乎發布的新產品包括但不限於：２０１３年5月24日，推出知乎日報APP，其本質是一個知乎問答社區的篩選器；其後，知乎開展過關於電子書的探索，包括包括免費的「知乎周刊」，以及付費的「知乎周刊 Plus」、「一小時」系列與「鹽」系列，這只是對沉澱在知乎社區知識的篩選與再造。2016年4月1日，知乎推出實驗性產品「值乎」，其後幾經迭代， 演變成如今知乎「一對一付費諮詢」的基礎功能，而「值乎」的推出被認為是知乎在知識付費市場的排頭兵； 5 月，知乎發布知識付費產品「知乎 Live 」，提供實時語音問答服務； 9 月 20 日，知乎發布「知乎書店」，將電子書發售和社區討論連接，與出版行業共同探索出版新模式。

相比我們今天推崇的互聯網速度，知乎發布新品的節奏並不快。以至於外界對知乎其實有一些負面言論。21CBR曾採訪過一位正在做垂直領域直播課堂的創業者，那位創業者稱認識周源，並認為周源在知乎大筆融資後缺乏進取的動力。但其實回顧周源在2012年撰寫的那篇知乎解析的文章，他提到：「接下來我們既要提供工具，也要建設社區，我們要做問答、做閱讀，做更多的事情……連接才剛剛開始。」他那時就已經規劃好了未來。而直到2017拿到億元投資時，周源才撰寫了第二篇文章，為知乎定下了三個年度目標：為廣泛知識消費者開拓新場景；實現規模化的廣告營收能力；知識市場成為真正的市場。

那麼這四年間，周源在做什麼？他首先在小心翼翼地控制著知乎的邊界。

周源告訴21CB：當知乎規模空前增大時，「對垃圾信息過濾，以及人和人 「鏈接」 的演算法挑戰加大了，就比如，當信息和話題呈幾何級增長時，如何更好的分類，更好的把信息沉澱、過濾、篩選，推送，都是需要一套更加精準和複雜的演算法來解決。稍有不慎，就可能讓用戶過去在知乎積累的良好體驗毀於一旦。」在這基礎上，則是小心翼翼地迭代產品，增加功能，比如直到2016年，知乎才開放了機構帳號，周源的解釋是：在知乎創立後的四年內，一直不允許機構帳號註冊使用知乎，因為擔心如果允許了，會破壞社區氛圍，傷害用戶體驗，但反過來,"機構和組織的需求到底是什麼？在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流？有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品？這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。"

周源並不喜歡盲目跟隨風口。在採訪周源時，21CBR曾拋給他一個問題：2013年上線知乎日報時，外界有人質疑知乎應該開一個微信公眾號，反而APP的技術門檻高，推廣成本高，太重了。周源回復給21CBR的思路是：知乎是技術派，APP可以發揮知乎的技術特長，只要搭配少量的編輯就行了。如果做公眾號運營，那麼必然要招聘大量的編輯團隊，和知乎的文化不符。

李申申還給21CBR講了外界對知乎的另一個誤解。由於值乎發布在Live前，外界認為知乎是在值乎出師不利的前提下又做了Live。但事實是，知乎早在２０１５年年末就開始調研知識付費市場，「Live的立項要早於值乎，而且值乎還是我們Live團隊在參加知乎『黑客馬拉松』比賽做出來的產品。當時實際的理念有點類似『刮刮樂』就是好玩。但我們馬上意識到這種低成本低門檻的付費方式在實用性上會有所欠缺，最終把大家引導到娛樂方向，所以很快就發布了值乎２.０、值乎3.0……事實上，我們在新產品發布的節奏確實不快，但是你仔細觀察知乎，我們在細微層面的功能迭代一直沒停過。」

知乎的辦公室位於北京海淀學院路的一個創意園，2014年時，知乎只有80個人左右，但如今翻了幾倍，李申申告訴21CBR：「我們把周圍的樓也租了下來，如今辦公室真大了，以前我走來走去就是那幾個人，現在居然偶爾還是會迷路。」21CBR問李申申：「有沒有考慮過搬個高大上的寫字樓呢？」李申申的表情告訴21CBR，他們似乎從來沒考慮過這個問題：「幹嘛要搬呢？這裡鬧中取靜，多好 」21CBR又告訴李申申：「我上次來的時候是2014年，現在來感覺到的氣氛居然是一樣，還是原來的那個知乎。」

李申申笑了。

電商知乎

李申申是知乎Live的負責人，也肩負著知識開拓知識付費市場的重任。至於如何從ＣＴＯ變成一個新業務的老大，這要追溯到2015年，知乎內部開始調研知識付費市場，並決定去全力投入的時期。此前李申申是知乎的ＣＴＯ，而周源期望李申申領導起知識市場的重任。這對李申申來說有點為難，作為一個技術男，他其實並不太願意和更多的人打交道。於是一天下班後，周源拉著李申申去了門口的串吧喝酒擼串，彼時李申申還在猶豫，他覺得自己不是最適合的人選，但周源最後強硬的告訴李申申：「你是創始人之一，沒其他人合適，你必須給頂上。」

而在其他員工視角里，事情的經過是這樣的：

知乎知識市場策略負責人成遠在2014年時還是知乎對外合作負責人。在他的回憶里，外界比如對知乎的「壯大」實際上是從2015到2016年知乎上會有越來越多領域的知識話題、成為越來越多新聞事件發酵地認知開始的，但內部員工的視角完全不同。包括成元在內，知乎內部員工「興奮」的時間點實際上是2015年11月的C輪融資：騰訊和搜狗作為新投資方加入，騰訊領投。之前的投資者賽富、啟明創投和創新工場都在本輪進行了跟投。融資額度是5500萬美元。周源在當時表示，這次合作主要是基於「還是相信 Pony（騰訊創始人馬化騰） 和小川（搜狗創始人王小川）對知乎產品本身的理解和關注。」

在成遠和他的同事看來，公司真的要變大了，自己將在更大視野的平台做更多的事兒，也就是在這個時候，知乎決定開闢「知識市場」，而對以Live為主導項目的知識市場的介入，在知乎內部看來，重要性不亞於2013年的開放註冊，成遠告訴21CBR：「對周源和申申來說，這其實和二次創業差不多。」

從4月24日Live開放發布所宣講的內容，可以看到2015年知乎內部是如何看待知識市場所引導的變革。其時，李申申介紹：

相比內測時，內容領域的拓寬自不用說。 過去，Live的主講人有一部分是來自於站內的專業用戶，比如法律領域的徐斌、家裝領域的SunLau豆叔、計算機領域的王晉東不在家等等，他們在站內已經貢獻了非常優質的專業內容，這些貢獻成為用戶購買他們Live的重要的參考。

除此外，知乎也進入了站外的行業大佬，如著名導演、影星梅爾吉布森，諾貝爾經濟學獎得主科斯特利茨，還有Udacity的聯合創始人特龍教授。知乎還引進了Live課程，如跟著耶魯博士學習衝刺LSAT，跟北大藝術史的教授學習美術史等等，而課程流水佔到總流水的差不多24%。

為了保障用戶體驗，知乎設計了一個七天無理由退款政策，如果用戶購買已結束Live，7天內聽不超過15條語音可以無理由退款，李申申告訴21CBR：「Live的平均語音數量是76條，所以，15條目前看起來是一個比較方便用戶做評估，同時也對大部分Live講主比較合理的數量。 」同時，Live升級了評價體系，與社區合作進行了Live內容延伸討論的機制，並設計了全新的一整套流量補貼體系。

這時的知乎有點就真的有點知識電商的味道了。周源說過知乎最重要的基礎是如何提問，但現在，其實知乎的核心已經變成了回答。

那麼回到2016年一整年，李申申和他領導的新知識市場部門有一套整套的工作要準備。成遠的職責也在這時發生了變化，從對外合作負責人變成了知識市場負責人。成遠如是對21CBR解釋他的新工作：

在Live內測期間，從答主發起Live主講到用戶購買，其實一切都在知乎的「站內」循環。知乎的用戶熟悉在知乎經營個人品牌的規則， 優秀答主也不需要過多對自己進行營銷推廣。事實上，知乎過去所有的產品其實在某種意義上，都是一個內部的自我篩選和循環。但Live的開放真正意味著要在知乎現有體系的外部建立一個知識付費流通體系。

成遠告訴21CBR：「首先你要有一個知識流通的市場化的機制，但這個機制你不是你說建立就能建立起來。的確，知乎在過去有很多好的UGC運營的實踐，我們不缺產品化和市場化的能力，但是總要有人去做這些事兒，我的職責就是在內部協調和整合這些合適的人；同時，我們可能要接觸到很多沒在知乎上發過言大V，他們不熟悉知乎，他們很在意自己如何在知乎上包裝自己，最終產生用戶，但他們對知乎來說，就是一張白紙，所以我們也要整合內部的資源，不斷做一系列的，有關外部大Ｖ的產品，不斷提煉經驗，形成示範效應。」

在這個過程里，知乎還要不斷加強同外部渠道的合作，比如為了更好地提供版權服務，除了在知乎內部建立的防侵權體系外，還要和淘寶等平台建立綠色投訴通道。至於成遠，他也在嘗試同微信公眾號的大Ｖ合作，建立Live的分銷渠道。最終，知乎Live，或者說知乎的「知識市場」終將脫胎於問答社區，卻獨立於問答社區，建立自己的用戶和知識流通體系。當然，不論人力資源還是流量資源，這其中都少不了同問答社區的深度協同，這也是為什麼周源堅持讓一個聯合創始人，領導新業務的原因。

能一起喝酒擼串發脾氣的李申申和周源有個共同特質：可能都是技術派的緣故，並不是一個好的採訪對象，回答問題直，不喜包裝，換句話說，就是不太講故事。在面對21CBR的專訪中，李申申幾次表示：「你讓我想些有意思的細節，或者讓我給你講故事，這太難為我了。」被問到他和周源是不是有什麼共同點，畢竟像在如今資本到處催肥的市場環境里，類似知乎這種「慢公司」，創始人能達成一致，耐得住寂寞也是非常重要的。

李申申想了半天才回答：「硬要說有什麼共同點，大概就是我們都相信科技的力量，而且都希望真正用科技的力量做成一些事兒吧。你聽著可能挺虛，但真的做到，還挺難的。」

#原載於21世紀商業評論，有刪節#