數字化變革時代的高潛力人才

數字化時代，先行者們正在進行變革和創新。但在科技領域，如何尋找和選拔人才，千挑萬選出的人才是否能夠真正應對數字化挑戰，未來是否能夠跟上組織的發展和壯大，令不少傳統領域的企業高管們頭疼不已。

數字化領導者的關鍵特徵

Korn Ferry International（光輝國際，專註於高層次人力資源的公司）在 《Leaders for digital transformation》 一文研究表明，能夠成功領導企業數字化時代變革的高管，通常具備以下特徵：

• 文化適應：整合不同背景、不同文化的人際資源
• 快速學習：迅速將過去的經驗教訓應用到新的，甚至第一次遇到的場景
• 情商：閱讀他人，並與之相處

與傳統的行將數字化（Going-Digital）領導者相比，天生數字化（Born-Digital）領導者顯得更加追求獨立、強大和展現真我。

而現實情況是，滿足這些條件的人非常稀缺，更多的故事是，傳統企業高薪引入科技巨頭的高級人才（包括從IT廠商及互聯網公司），最後卻因為文化的不適應，遭遇失敗。所以，當下的挑戰在於，脫去既有光環，從掌握數字化技能的人群中找到可能成為數字化領導者的高潛力人才。

關於潛力的誤解

許多企業都宣稱更看重的一個人的潛力，而不是能力或成績，並開發出各種「勝任力模型」來對人才進行識別和分類。這其實是對「能力」和「潛力」的雙重誤解：

• 崗位表現等同於能力：能力分布不均衡的人才在某些崗位上可能無從發揮。

• 高潛力者可以暫時不勝任：高潛力人才在不同的背景和環境中，始終表現得比別人出色；在職業的升遷上，他們能夠始終勝任高一級的崗位要求。高潛力人才是企業的核心人才，在關鍵時刻可以作出極具影響力的重大貢獻；而很多企業所談的潛力，是應聘者「通過培養和發展能夠勝任一般崗位要求」，和「潛在的可能產生卓越貢獻的人才」相去甚遠。

總的來說，員工在一個崗位上成績好，只能證明他具備勝任這個崗位的能力，但並不一定具備勝任其它或更高崗位的能力；而高潛力人才也絕非「未來二至三年」將展現優異成績者，而是當下同類員工中的佼佼者，他們會不斷尋求機會，而在機會來臨時迅速展現出成績。

高潛力人才的識別

對於創新起步的企業，團隊尚未形成，管理班子也還在搭建，如何找到並識別高潛力人才呢？

過去在企業推行轉型的經驗表明，識別和發展一批對未來趨勢敏感、有積極改變動力的人是轉型成功的重要因素，他們也極有可能發展為企業的新一批中堅力量；而內部變革者並非很快造就，他們過去通常有過一些會對變革產生積極態度的經歷：

• 曾經參與過變革並感受到變革的好處
• 深刻經歷了過去模式的痛苦
• 強烈的成就動機

變革過程中，通過與內部建立深刻的關係，多次的交談，諮詢顧問不難發現這樣的人群；而企業的創新和轉型無疑也是一場變革，成功的內部變革者特質，非常值得高潛人才識別借鑒。以下是提煉出的五大關鍵識別維度：

1. 過去發展趨勢：職業軌跡是否有清晰的發展，是否有多樣化的僱主經驗，是否經歷過重大挑戰或改變？
2. 全局思維：對行業、業務和技術宏觀趨勢的關注以及見解；對新事物的出現和發展認知的整體性和預見性；
3. 問題解決：複雜問題的識別、分解，豐富的解決方法和手段；
4. 執行能力：在約束條件下達成目標；
5. 管理能力：優化和提升團隊和組織效率。

在一開始，高潛力人才也許並不能拿出在管理和執行上可證明的資歷，但我們可以面試過程中，引導他談談他在工作中觀察到的問題和可行的解決措施。

高潛力人才的選拔

對於變化的應對，轉型期的企業很大一個誤區就在於，投入大筆資金在新模式、新方法甚至新工具平台的引入上，在中高層的培訓上，而對人才識別和選拔的模式卻一成不變。對於企業人才的發展，以下公式值得借鑒：

成長 = 70%工作任務 + 20%他人指導 + 10%系統化學習

是否高潛力人才的決定因素，還是他們自己的工作業績，關鍵時刻他們應該成為組織前進的推動力量，與外部進行有效合作，而非依靠外力發生改變；企業要快速調整並完成轉型，也需要迅速把未來的行將數字化（Going-Digital）高潛力人才識別出來。

我們依然從數字化轉型的目標來尋找方法。根據BCG的報告，數字化轉型成功的企業在以下方面發生了改變：

• 客戶體驗：更加重視圍繞客戶的使用旅程提供良好的體驗
• 產品和服務：實現產品的全連接和重視服務
• 生態系統：封閉的組織變得開放並與外部構成生態系統
• 組織決策模式：許多重大決議都在與員工的溝通中產生
• 工作方式：更加敏捷和扁平化

基於組織的轉變目標，我們建立起能力素質模型來選拔率先在轉型中展現出業績的員工，並引導整個組織向數字化能力自我驅動。

這五大能力素質，從客戶、產品及服務、組織領導力、戰略及執行五大方面透視企業員工的表現，為高潛力人才的選拔提供了比較全面的視角。

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