心誠，則勝（3） - 《從零開始做銷售》

關於代理商

隨著項目推進，競爭對手和各路角色逐漸活躍起來，這也包括了從山東而來的代理商。他們與我主動聯繫，希望獲得項目授權，而且打包票一定能夠拿下項目。

山東的代理商，在客戶總部有生意，打的是董事長的關係牌，言語中也流露出和王總也很熟。代理商還做過客戶基層工作，張工就曾跟我提起過那麼兩家公司，但張工也說不清這關係到底有多深。如果我能確定山東代理商確實有這實力，那麼放手讓他們去運作項目沒有問題，我省事，拿個訂單，將來客戶也還在我手上。但萬一判斷失誤，和代理商並無交往，而且對方不在本地，溝通不暢、項目失控，這是極有可能發生的。

本地代理商也並非沒優勢，他們雖和客戶沒有合作歷史，但近水樓台，佔據著地利，如果還能藉助政府關係，N客戶多少得賣面子，畢竟是在他人地盤。客戶還要考慮到後期的維護和支持，這些也是山東代理商不具備的。

我的考慮是：

客戶從山東來，原有的關係戶跟過來，希望分一杯羹，自然無可厚非。但當項目結束，後續戰線太長，利潤率不低但利潤未必符合預期，所以他們肯定會撤出。既然只做一次買賣，他們就會想方設法的提高利潤，圍標是最好選擇，而我會被做旁觀者。如果高價成功了，他們撤退了，我卻跑不了，客戶很可能上二期三期項目，後續業務和價格維護都是定時炸彈，現在我和王總處得不錯，我這是要賭上名聲和口碑的。再說客戶哪裡這麼好忽悠，或許他們準備之充分，遠出乎意料。關鍵是，關係能到哪一步？

本地代理商是佔了地利，但客戶未必認可，這點無論是從代理商自己提供給我的信息還是客戶的反饋來看，都不讓人信服。即使能藉助地方關係，但對一家引資而來的外地企業，一是未必敢打招呼，二是好不好用，三是就算好用，吃相也不能太難看，吃哪塊蛋糕？

但反過來，代理商找合作品牌，並不只有我們，還有競爭對手。

這些考慮讓我下不了決心，但也不能長時間拖延。我把問題拋給客戶，拋給王總。王總並不會怪我唐突，反而覺得我真心為他們考慮，如果他信任這兩家山東代理商，自然有明確信號，說不定我能得到想要的答案。有人可能會問怎麼可以去和客戶高層商量，事實上這是個明智的決定。

王總的反饋：

l我們是股份制企業，董事會授權我全權負責項目，我要對得起這份信任。我要對董事會負責，對每一位員工負責，項目上的每一筆開支都要經得起集團審核。

l我們公司不缺錢，但也不會浪費錢，我們團隊為此準備充分，做了充足的市場調研，同時也有採購歷史價格作支持。

l代理商是誰不重要，有什麼關係也不重要。他們如果要賺錢，就憑本事去向廠家要折扣，而不該打我們的主意。

l如果可以，我希望直接和廠家建立業務，確保產品質量以及售後服務，畢竟我們離總部遠，技術上支持可能不足。

l絕對不允許別人來蒙我。」

我是這麼解讀的：

l雖然有董事長，王總才是項目的實際決策者；

l公司並非一言堂，所有的決定，都要有依據的。不然面子上也下不了台。

l各類產品的採購價，客戶心裡是有譜的（歷史合同翻一下就知道）；

l山東代理商的關係，一般而已。

l如果我代表廠家直接來做項目，他們是歡迎的。

l客戶對我的印象還不錯。

這個重要信息解決了後顧之憂，也讓我掌握了主動，後期我能隨時繞過代理商和王總洽談。時機未到，我也就沒有回絕任何一家代理商。出於虛榮，我覺得有必要把好不容易獲得的內幕消息分享給銷售同事，讓別人也覺得我水平挺高，只可惜並不是人人覺著有用。（我們公司按產品線劃分了不同業務部門，所以同一個客戶隨時要面對好幾撥銷售，客戶也曾要求唯一介面來對接需求（特別是大客戶），但全世界一個樣，不好意思，愛莫能助。銷售們害怕客戶在供應商間的搞平衡，便宜了友軍，自己反而成了犧牲品，所以各自耕耘，彼此溝通少，也缺乏信任，就沒法形成合力。）

DCS控制系統招標在我們之前，山東代理商的熱情也隨之轉向了他們，這成為我做投標參考的風向標。DCS銷售同事並沒有直接與王總接觸，而是在張工的介紹下，與山東代理商建立了聯繫，傳說中的董事長關係起了很大作用。同事還受邀到山東做了考察和洽談，代理商帶著一同拜見了董事長，這更堅定了與山東代理商合作的決心。

（是不是代理商帶你見客戶高層，就代表他與對方的關係很好？多半，你看到的並非事實。我也曾碰到好幾次代理商自稱有高層關係，約一同去拜訪，我一打聽，其實不然。代理商是有可能與高層牽上線，但中介兩頭說話，在客戶面前，他代表廠家，廠家面前，他又代表客戶，玩的是空手套。除非能確認對方是如親戚、同學等強關係，不然就得留個心眼。這些也是信息戰的一部分，銷售戰場上的致勝法寶。）

客戶招標

DCS控制系統的招標過程，印證了我對代理商的顧慮，也印證了王總的話。

三家來自不同地方的代理商（2家山東、1家江蘇）代表三個品牌投標（含我司）。

l第一次投遞標書，報價都很高，但彼此之間相差不明顯；

l第二輪郵件報價，各家下調了價格，幅度仍在同一水平線（約10%），按規定淘汰一家；

l第三輪郵件報價，兩家再次降價，但又差不多（約5%）。

表面上看，過程合理，各品牌定位相當，三家勢均力敵。客戶只要在最後的兩者之間選一家作為中標對象，那麼招標就結束了。

手下人是這麼想的，但王總卻不這麼認為，這事跟唱戲似的：價格偏高不說，供應商還像統一聯盟僵持著互不降價。難道是前期準備不足？這才是真實的市場行情？也好，那就看看到底買東西的著急還是賣東西的著急。按理招標流程已經結束，客戶遲遲不宣布結果，時間一拖，代理商們怕雞飛蛋打，就有些沉不住氣了，四處打聽消息。

破冰的是率先出局的品牌方銷售。他打聽到項目還沒結果，覺得還有機會就直接給王總報了個冰點價。天平被打亂，王總牢牢把握了主動權。山東代理商與客戶總部有業務往來，是他的根本，這時如果大幅降價，那就是硬打自己的臉，所以拼著項目不要也要死扛價格，配合方也不會鬆口。廠家銷售眼見形勢不對，就跳到了前台直接與王總談判，而代理商就此借坡下驢，退出了項目。這相當於重開一次招標，參與者成了三位廠家銷售，既然這樣，客戶也就放開了干，價格如雨水般砸向地面，客戶心理價位不斷被刷新。但價格終歸是有底限的。

競爭對手在最後一次報價後的第二天一早，直接來到現場拜訪王總。他用的是向客戶逼單的技巧。只要王總點頭，他將在原先的報價基礎上再降5%，前提是當天簽合同。王總本就是商人，實實在在的價格（低於他們預期），對方品牌和口碑也都一流，對方還比別人多了一份誠意（一早就來等），手下的人也沒什麼意見，最後草簽了合同。

同事在當天得知了消息，剛好他在外地拜訪客戶，分身乏術，自然懊惱不已，原以為有張工他們的關係，也知報價差不多，多了份大意，誰知對手比他有決心，有狠心。第二天，同事從外地匆匆趕來，給王總開出了比對手再低5%的報價，這價格也是豁出去了，希望扳回局面。

但王總態度明確，他是這麼說的：「原本我們確實傾向於你，如果你早來一步，或是價格早報給我一天，相信與我們合作的就是你。但現在這個時候，如果只是因為你報價更低，我就和對方取消合同，那我們誠信何在，將來又怎麼在這個地方開展業務。」（如果標的夠大，5%等值於30萬甚至50萬，會不會是另一種情況？這也是大項目和中小項目的區別。）

我是在投標前獲知這些詳細情況的（後來談判王總也主動提了），可以肯定的是接下來，不管招標方式如何，王總都會接管項目主導權，並堅定與廠家直接談判的策略。我靜候投標通知，等待著談判到來。此刻，本地代理商並不知內情，為免風吹草動，也為了其他項目打算，我還繼續著虛與委蛇。