「舊零售」的過去和「新零售」的未來
大家好，我是Harry.火。
由於最近工作的原因，頻繁地接收到零售業相關的問題，例如實體零售什麼時候死、零售業的數字化重塑到底是機遇還是套路、「新零售」轉型到底跟的是個什麼風等等，所以想借著假期跟大家一起來好好捋一遍，分享一些個人的經驗和見解。最近在Udacity上看到一句話，大概的意思是「教授曾經教導，如果想要真正地掌握一門知識，那就試著先去教會別人」。
才疏學淺，難免有考慮不周之處，所謂教學相長，還望各位海涵、多多指導指正。
首先可能要回答一個問題，就是實體零售並不會死，而且趁著這股「新零售」之風，如果能走在正確的「改革開放之康庄大道」上，還會活得很不錯。雖然線上百貨零售額佔總體百貨零售額的比例從2012年的3.6%飆升到2016年底的30%、標超和大賣場的佔比則由85%下滑到2016年的65%，迫使實體連鎖百貨不得不迅速觸網，但是反過來講，線上購物的市場交易規模增速也在逐年遞減，天花板隨處可見，所以可以理解為什麼線上平台一直貪婪地盯著實體零售。阿里巴巴和京東都在垂涎欲滴地期望成為滿足中國人日常購物需求的一份子——他們也確實在行動，阿里與銀泰、百聯、蘇寧雲商，京東與永輝、一號店、沃爾瑪等——而不僅僅滿足於充當人們偶爾購買服裝、電子產品、衛生紙或是礦泉水的平台。
電商的成本越來越高。電商已經突飛猛進地發展了很多年，現在的電商成本之高已不低於實體店：人工11%、天貓扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售後2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，如果沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營
有點扯遠了，回到正題，要去到「新零售」之前，我們需要把所謂的「舊零售」分析和總結一下，知道在歷史的長河中，我們現在處於什麼位置，向左抑或向右。
「十二五」期間我國宏觀消費經濟與零售業的總體表現，需要拆開了看：
中國的GDP在2015年達到68萬億元人民幣，已經是世界第二大經濟體，宏觀經濟增長保持穩定、總體向好，批發和零售業佔GDP的比重逐年提高。
投資、消費、出口這三駕馬車中消費問題是老生常談，我國經濟投資增長過快、消費相對不足、對外貿易失衡等結構性矛盾也依然突出。為了保持GDP的增長，消費是重中之重。
居民消費對GDP的貢獻在60%以下徘徊，而美國（或其他發達國家）的消費對GDP的貢獻率達到70%-80%（金融危機前），因此還有空間待提高。
2016年有9個省份和3個直轄市的人均GDP超過了1萬美元。根據日本經驗，這個時期將是便利店的爆發增長期。
中國的經濟增長模式仍然在向國內消費轉型，社會消費品零售總額在2016年達到33萬億元人民幣。
中國的消費經濟仍然以相對較快的速度增長（考慮到龐大的總量），保持在10%以上。
消費增長率有逐年減弱的趨勢，主要是來自於實體零售特別是大賣場、百貨等業態的銷售增速下滑，因此國務院也出台了《關於推動實體零售創新轉型的意見》（這個稍後會提到）。
城鎮居民可支配收入與消費水平成正比，在可預見的未來仍會是如此。
雖然城鎮居民可支配收入與消費水平增速在「十二五」期間同步放緩，對宏觀消費經濟造成壓力，但消費升級已成定局。
在銷售效率方面，除人效在5年里有25%的提升外、店效和坪效提升不大，近期反而有衰退跡象，可以發現新增營業額主要來自門店擴展而非單店增長。這種粗放式的發展方式也帶來了各種運營效率低下的問題，過高的人力成本、租金成本，品類及供應鏈管理困難，同質化程度嚴重等等。
但其實效率這個問題我們應該把業態分開來看，所謂精細化管理，就是要「維度下鑽」，就像我前面提到的，按照經驗現在應該是便利店業態的好時機，事實幾何呢？
在零售業態中，便利店保持每年10%以上增長的平穩水平，而其他業態的形勢不容樂觀。
在零售業態中，便利店的坪效最高並呈上升趨勢，而其他業態提升緩慢或下降。
業內人士認為，中國正處於便利店行業在日本的1990年左右。隨著城鎮化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產、大量消費、以美式的「大」為消費傾向，轉變為追求服務、渴望精神滿足、以精緻為佳的「第三消費時代」，便利店仍有10年爆發期。
與一家三口周末驅車前往的大型商超不同，就在樓下的便利店幾乎是單身生活的標配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內經營2000-3000種商品，幾乎可以滿足所有日常需求，讓房價飛漲下本就局促的房間得以舒展。中國人均GDP正逼近1萬美元，而2015年時便有媒體報道國家民政局的相關數據：「中國單身男女人數已經接近2億」，「全國獨居人口已從1990年的6%上升至14.6%」，這一趨勢也符合便利店的發展條件。
在從舊時代到新時代的過渡中，大型零售企業在學「新招」之前，恐怕得要先修「內功」，即先了解自身，再制定轉型策略和行動規劃。譬如前面揭示的這些數據，也已經可以給大多數零售企業在發展方向上一些些啟示：
新增營業額主要來自於門店擴張而非單店增長（事實上單店增長也在持續下降），需要努力提高銷售效率，例如一線人員的賦能、培訓、授權；關閉業績不佳的門店；市場布局的精細化管理與門店的數字化重塑等等。
調整門店形態，引入類似便利店的小型業態或發展社區零售業等。
總之任重而道遠，之前「舊零售」的轉型思路也並非十分明確，還好有馬雲爸爸提出「新零售」，引導大夥提槍上馬、急速跟進，這整件事情才算是明朗了些。
如果一定要用一句話說明白「新零售」，阿里給了一個定義：以消費者體驗為中心的、數據驅動的泛零售形態。我認為「數據驅動」放在這裡有些許多餘，不僅因為DT時代這已是標配，特意提及顯得格局太低，而且感覺也不能單從平台商的角度出發。個人理解的「新」零售本身並非只是數據驅動的，因為說到底，還是由人驅動的。我認為是我們自己創造了需求，或者說需求只能是被激發或喚醒的，因為它原本就紮根在你心底的某一處（譬如把梳子賣給和尚以活絡經血），科技只是幫助我們挖掘它、滿足它。而「以消費者體驗為中心」似乎是「以人為本」的一種細化、深化——當年諾基亞也喊得響亮卻並沒有完美做到——和「讀者思維」一樣，也並不是一個很新的概念．．．但反過來講集成創新也是創新嘛（跟隨創新/集成創新/原始創新），做起來是很困難的。
從各方面看人都是複雜的，我們有社交的需要、自由的需要、被認可的需要等等。一個人吃飯、看電影、喝咖啡，也許是不得已，亦或許是一種自由的選擇；和朋友逛街、吃飯，大多數情況是為了滿足社交的需要；Hermes、Chanel、Prada有多少是因為被認可的需要？我們的數字足跡(footprint)也許現在還無法100%完美地還原我們自己和所有的需要——也許有一天可以——因此我覺得阿里的定義或許是因為完全站在「賣方」的角度，所以聽上去有些不親人情，但我也不才，無法提出更有洞察見解和有文化氣息的、「以消費者為中心」的定義，只能說從近期這個階段看來，便是物理與數字世界融合下的全渠道無縫購物、服務與體驗，這其實也是實體零售和在線零售各自所面臨問題的結果。
實體零售之前靠與線上斗價格、斗促銷、斗對顧客的分析理解，無奈最終也一直無法跟上在線的高增長；而線上零售除了價格、促銷等優勢外，也無奈無法提供獨特的服務與有形化體驗，全程通過電腦與手機進行交易的電商無法營造出一種無與倫比的消費刺激，而線下的遞送能力及服務水準也並非穩定且能跟上購物需求的增長。就算掌握著在線顧客全生命周期的數據，但對於新中產來說，似乎文化、創新、服務、體驗和情懷與價格同樣重要。
Why Now?
電商人口紅利期已過，消費者的數字化基本完成，增長率持續走低，純線上交易的天花板已現。
「新零售」的現在
物理與數字世界融合下的全渠道無縫購物、服務與體驗，這裡的購物、服務與體驗都應該滿足幾個關鍵的特性包括：個性化、社交化、無縫融合、方便靈活、隨時隨地等。從online to offline到online with offline，從《國務院辦公廳關於推動實體零售創新轉型的意見》（以下簡稱《意見》）中提出線下物流、服務、體驗與線上商流、資金流、信息流互相融合，「新零售」會讓線上和線下之間的界限變得不再明顯。以後零售不會再爭線上或是線下，只是形式不同、功能不同、分工不同罷了。
也許在我們展望未來的時候，永遠不會把新事物中的「新」字拿掉，因為事物總是在不斷發展進化（Evolve）的，就像我們不可能兩次踏進同一條河流。在從過去到未來的路上總會經過的一站便是當下。仔細去看，在一些發展較快的城市，零售業已然有了很大的不同，也許我們永遠無法觸達所認為的那個「新」的狀態，但「現在」對於「過往」，這又何嘗不是一種「新」呢？
我在上篇提到如今零售業態中便利店是一個好的選擇、其他都挺懸，其實這種說法並不嚴謹，比如大悅城就是逆勢增長：
從「線上的試衣間」、「微信訂閱號轉微信服務號」等事件都可以看到他們在O2O、全渠道零售的摸索與實踐中不斷領先前行的身影。而他們在顧客大數據方面探索動作也不小，2014年，大悅城開始構建自己的大數據系統，全面打造「數字化大悅城」。就拿西單大悅城為例，在門店全方位覆蓋部署了339個WIFI熱點(含客流探針)，一方面滿足到場顧客的上網需要，另一方面是對到場顧客進行信息採集和消費 軌跡監測；在門店裡更是部署了近3000個iBeacon設備，在實現近場營銷和與顧客的「親密互動」同時也會監測一些顧客的消費行為。2015年通過監測到的客流量有5000萬，記錄了近500億條顧客購物習慣數據，結合多方面的外部的數據源，給顧客打上292個標籤，並且劃分了六大核心客群:實用派、超級粉、時尚控、拜物狂、文藝范和社交客。通過這些顧客大數據應用為其商業決策及分析提供了量化指標，並成為了品牌調整和客群分析依據。在實體零售整體表現欠佳的2015年，西單大悅城卻是逆勢增長，銷售額達40.43億元，增長12.22%；場內25%的品牌的銷售額排名全國首位;2015年完成了20%的品牌更替，而2016年即將完成超50%的品牌更替。
上海大悅城2期出名的摩天輪，帶動了整個夜晚的活力，周一到周日。
這個大悅城2期的樓下並沒有傳統意義上的大賣場，而是面積僅約700平米的BLT精品超市，相對於大悅城一二期加起來6.5萬平的可租賃面積，只佔約1%，這點就有些不太接地氣了。不過大悅城是一個美式Mall，追求享受甚至奢華生活，並一如既往地定位年輕人、年輕家庭，這種小體量、客群較窄、消費者不會放開買的精品超市不知道是不是刻意為之。
地下2層基本都是餐飲、食品，樓上除了大量「邊買邊學邊做」的體驗式商店、以文化、情懷、創新為賣點的各類潮店、「家庭式親子生意」以外，也是大量的餐飲和各類食品店，往來人群絡繹不絕，更有像圖中這種精心設計、讓人眼前一亮的「美食街」。百貨食品化，百貨餐飲化是全球趨勢，中國也不會獨善其身，更何況我們是一個如此喜愛「吃喝」的民族。
在美國模式下，大悅城非常強調時下非常流行、可能意在回擊電商衝擊的體驗營銷。而所謂的各種體驗業態，其實在生活上不是必需的，即是你想要的（通常說美式Mall給你想要的，澳洲購物中心給你需要的）。這對期望周末去逛逛商場、逃離日常工作的上班族而言是需要的，上海大悅城在這方面做得也相當不錯。
再來看看在這次浪潮中孕育而生的新連鎖便利店品牌「便利蜂」，它所主張的四點「新零售」優勢：
互動性更強：過去顧客與商家沒有互動，或者走進門才能互動，而新零售是在進門之前就完成和用戶的連接，進店後清楚地知道他是誰，由此提高轉化率和購物頻次。會員體系將起關鍵作用；
無處不在的信息系統：信息系統可以幫助降低成本、優化物流。通過更精準的數據分析，門店將對商品的管理精細到每個SKU即單品管理，這將反向的為商品研發提供決策；在密集選址的前提下，幫助門店更靈活地訂貨並實現小批量、多批次共同配送；線上線下結合：便利店將從線下向線上導流，擴充營收；已經看到的服務是線上預售、線下自提，離用戶足夠近的門店是完美的交付場所，而線上運營能力則將觸手伸地更遠；多種場景和服務融合：便利蜂銀科大廈店有兩層、400平米，而傳統便利店一般在100平米上下，一位便利店從業者說他滿眼看到的都是店租。其實便利店+星巴克、吉野家的大面積便利店，這代表多業態的融合。就像過去沒人想到 7-11能賣烤紅薯、書店能賣咖啡，誰又能說未來的便利店不能玩VR呢
其實不僅是新晉的挑戰者，早在2015年，家樂福就在中國推出其便利店運營模式的「Easy家樂福」，火大哥有幸常去光顧其中一家，我覺得其室內設計、布局等十分討喜，讓人感覺現代但又溫暖。
可以看到頂上密布的射燈,access point等設備，貨架上的各類進口品種，生鮮、酒類等佔住了極大的貨架空間，可見高客單價的客群應是easy的目標之一。餐飲區很大、種類也很多，能想到的基本都有（沒好意思拍正面......）
那回到零售企業的角度，以消費者（體驗）為中心是沒有錯，但商人本質上是要賺錢的，其他都是過程、是手段，假設如果哪家店開門白送，肯定門庭若市、消費者趨之若鶩。但老闆們不是慈善家，所以對企業來講更重要的是實實在在的見解和方案。到底是聯營還是自營，多少比例？開百貨還是開便利店，還是開帶百貨的便利店？到底用什麼新科技新技術，數字化什麼領域？到底新零售有沒有模式、有沒有藍圖、能不能被規劃？在文化層面呢，新零售的本質又是什麼呢？這一次國外並沒有太多我們可以借鑒的，更沒有可以照葫蘆畫瓢的成功案例，只能說大家一起摸石頭過河。
在探討具體策略、路線、方案之前，不妨一起看一下國務院的綱領性文件，《意見》雖不是一個可行動的方案、針對的是實體零售，但也是精闢的洞察、像黑夜裡的燈塔，就算再微弱也能指明方向，何況這燈塔還是很大的。
調整商業結構
區域結構
業態結構
便利店、標超、大賣場、百貨、購物中心等的布局和結構要順應天時、地利、人和並且避免同質化；
社交體驗、家庭消費、時尚消費、文化消費應該是零售企業下一步考慮納入的差異化競爭；
著重強調連鎖品牌進入社區設立便利店和超市（包括連鎖加盟、特許經營）等以發展增量；
零售應與其他行業主體進一步深度合作（例如在超市內的生活繳費、電信充值、物流自提、金融理財、市政建議&投訴等），以終端網點的便利性優勢形成便民生活服務圈，並嘗試拓展增值服務等（送貨上門、餐飲製作、日常維修、電器充電、冷櫃共享出租等，隨便Y的）；
商品結構
理想情況下根據時空特徵，進行品類的優化，對單店個性化甚至單品進行管理，以供給側改革為契機，對接供需；
積極推廣地方特色產品「全國觸網進店」，以盤活存量老字號品牌；
加強商品質量把關檢測，可以利用新技術（例如區塊鏈）建立健全的重要商品追溯體系。
創新發展方式
經營機制
改變引廠進店、出租櫃檯等傳統經營模式，發展自有品牌（需要高素質買手團隊「慧眼識珠」以及顧客的全息畫像來幫助品牌定位，這個過程是可以雙向的，即業務需要+數據驅動）、實行深度聯營（即參與部分重要品牌的商品管理，提升對商品資源的控制力）和買斷經營（零售企業有完全的商品自主權，但門檻較高、業績表現不確定，不同的管理、銷售和運營能力也意味著不同的經營表現），以強化核心競爭力；
企業管理體制變革、組織結構扁平化、運營管理數據化、激勵機制市場化，提升經營效率和管理水平。這個我以前也大概有寫過，雖然不全面，可供參考：精者去粗——數字時代下企業的精細化管理與運營（上），細者入微——數字時代下企業的精細化管理與運營（下）；
最後是構建生態體系，基於零供關係的供應鏈管理，主要是與上游的供應商實現信息的互聯互通、利益均攤與風險共擔。說起來容易做起來難，做好了更難。顧客數據共不共享、「渠道費」/「裝補」/「保底扣點」是消失不幹還是與分潤共存、風控成本是否均攤、發生問題如何界定......
組織形式
改變粗放的、以門店擴張為主的發展模式，提高單店銷售及效率，盤活存量，利用大數據技術智能選址、智能選品、精準營銷、門店數字化運營、庫存配置優化等提高發展質量；
鼓勵特許經營向多行業、多業態拓展，例如針對社區、區域、歷史趨勢的研究開發個性化的自有商品以及延伸服務以滿足需要；
龍頭企業建立集中採購與分銷的平台，整合供應鏈兩端的採購、配送及服務資源，不僅使中小微企業降本增效，而且可以集中精力在自身核心業務上。目前我們看到配送端的菜鳥聯盟，卻還為見到有名的B2P（Platform）、P2B等垂直領域或者跨行業但具備相關性的集中採購平台及分銷平台（可能因為遠離C端、所以不太聲名在外的緣故，若有請告知，謝謝）。當然不僅僅只能有大而集中的平台，自有連鎖的夫妻老婆店也能做到集中採購、統一配送，降低成本、標準服務，這也是組織形式的創新及其帶來的優勢，當然需要極好的計劃與行動力；
最後連鎖企業要自有物流設施、零售網點向社會開放成為配送結點，想法確實不錯。先不談物流效果如何，單是成本、投入產出比、啟動時間等就可能讓很多中小企業望而卻步，沒有一定的實力只能是空中樓閣；而開放零售網點，有點像共享經濟，除開平衡利益分配的問題外，可以想一想現在的ofo...
服務體驗
支持企業分析消費行為，提供精準服務、定製服務以順應個性化、多樣化、品質化的消費趨勢；也就是說在合理範圍內企業深挖並利用消費者個人的數據已被國家認可；
利用互聯網、移動、社交媒體與顧客互動，建立反饋機制，做精做深體驗消費；支持服務設施人性化、智能化改造，在這裡亦會用到大量的認知技術，例如機器人客服、機器人導購等等；
這裡是我自己加的...以消費者（體驗）為切入點，識別顧客購物及體驗歷程中的潛在改進點，並採用數字化、智能化的技術手段結合業務實際加以改造和重塑，具體操作會在《下篇》詳述，這裡舉個某連鎖超市的例子，通過會員體系的購物籃分析，發現x女士在春季之後經常會購買美式咖啡和一些無糖飲料，然後食物部分的離散度卻很高，經常不太一樣。為了更好地服務這一客群，超市通過移動端會員app發起了一次免費咖啡券領取的活動（數字化），前提是只要參加一次小調查，並在調查的答案組合背後預備了不同的商品推薦組合方案，並附上了每種方案對於x女士這類客群的好處（例如保持身材、活力充沛等等），當然這些組合都有一定的優惠。這些方案都是通過全量的會員畫像與商品相關性分析後得出的，並且這次調查的結果也同樣會使學習演算法改進（智能化）。幾天之後，x女士兌換了這杯免費的咖啡，併購買了某一個推薦的商品組合獲得了優惠，並且這種組合之後在x女士的購物籃里重複出現了若干次。
促進跨界融合
線上線下融合
線下物流、服務、體驗與線上商流、資金流、信息流融合，智能化、網路化全渠道布局；
通過戰略合作、交叉持股、併購重組等建立新零售主體。最近有好些大零售企業集團相繼將原來的IT或數字部門獨立出來成立了「全渠道」、「大數據」、「數字科技」公司或和互聯網企業合作成立合資公司，專門對接大數據、數字化業務或新零售轉型，例如蘇寧、國美、萬達、華潤、百聯、永輝、沃爾瑪等等，這些新設立的企業大多還是成本中心，但無一例外都奔著將數據資產變現、顧客體驗變現、顧客關係變現的利潤中心這一目標而去；
建立市場化的數據應用機制，電商平台有條件地向實體零售開放數據資源，不知道這裡是否會有相應的落地保障機制，雖然我一直不覺得線上的數據對實體能有多大的幫助，畢竟關注點、賣點並不一樣。
多領域協同
內外貿一體化
優化發展環境
加強網點規劃
推進簡政放權
促進公平競爭
完善公共服務
強化政策支持
減輕企業賦稅
財政金融支持
創新服務體驗
領導曾說：零售業不是在出賣產品，而是隨著時代的變化，向消費者傳遞總體生活方式和文化引導。
雖然「新零售」顯然不止於「數字化」，但無奈火大哥只能跟大家從這方面切入探討（其他也不是hin懂啊...）數字化的認知型零售業解決方案。分如下三個步驟：
***以下部分方案、方法來自於IBM/IBV的內部知識分享，雖均為可公開的資料，但版權仍歸IBM/IBV所有，屬IBM/IBV資產。本材料是為提供一般信息的用途編製，嚴禁用於任何商業用途。侵權刪除。***
零售業的總體解決方案
購物體驗和客戶體驗
令人滿意的購物體驗必須超越單一「渠道」的概念：客戶應該能夠在門店中和網路上使用移動設備或通過呼叫中心，以一種完全無縫的方式與企業進行互動，並可以根據個人喜好靈活地連接、研究、購買、接收和退回已購買的產品。要提供這種體驗，這就需要跨所有接觸點的完整客戶視圖，以及用於交流和互動的單一商務和營銷平台。
單一客戶視圖
道理都懂，基礎建設也並不困難。難點在於「單一」、「完整」，換言之即全觸點的數據完整性和一致性。跨所有觸點的顧客視圖及畫像，從技術上需要各類ID的橫向拉通，並在理想情況下實現設備級、賬戶級、個人級甚至家庭級的識別整合。當下的契機是可以利用組織內外部數據融合進行大數據分析和認知計算以獲取關於顧客行為驅動因素的洞察，以及結合物理和數字世界的物聯網（IoT）技術實現及改善個性化的購物體驗，從而提高銷量、利潤及滿意度等。從數據角度出發，企業需要客戶主數據中心，交易資源庫和活動資源庫。
不僅僅是精確的個性化營銷與互動，很多時候技術人員確實不比市場人員，將一次營銷活動想得太過簡單，甚至等同於簡單的商品推薦。事實上要將營銷策略轉換為完整的、統一的營銷計劃，包括在何時何地何種渠道（Place），將何種商品（Product），通過何種營銷形式（Promotion），最終以何種價格（Price）呈現給最終消費者，並最終實行效果評估完成整個過程的閉環。例如通過顧客的購物籃分析或者連帶銷售的相關性分析，由置信度水平排序的商品列表就可以成為一種商品推薦組合（Products），從購物偏好中得到晚上8點App推送的觸達方式（Places），通過交叉銷售滿減的形式（Promotion），以平均20%的價格呈現於消費者。完整的營銷活動類似一個項目，有明確的時間計劃和效果目標，而且理想狀況下這個目標不能以消耗未來的購買力為代價，而是要擴大消費群體、擴大整體市場滲透率和佔有率。
"銷售是通過價格將商品賣出去，而營銷是通過商品將價格賣出去。」——Philip Kotler
如果把這一問題延伸下去，就是要把營銷活動規劃與品類管理優化的問題聯繫起來。過去傳統零售的促銷（往往是低價促銷）一直扮演著清庫存的角色，以庫存定促銷、以產定銷。如今無論是零售業還是消費品行業倡導的都是要以消費者（體驗）為中心的模式，為了滿足消費（升級）需求，提高客單價、提高轉化率、提高ROI，這一模式變成了消費者需要什麼+商家想賣什麼=庫存準備什麼+供應商提供什麼。在數據倉庫的星型模型時代，當遇到零售問題時，我們就通常會構建產品維度和促銷維度，意味著促銷以及其他形式的營銷都會涉及品類管理及優化的問題，會用動銷比、庫銷比、存銷比等衡量。
營銷和互動需要提供適當的數字化店內（外）體驗和有意義的互動，捕獲客戶（體驗）歷程中的數字足跡，在表象上可以輔以營銷手段提高各環節的轉換率/成功率、滿足需求，而在深層次下嘗試挖掘其行為的驅動原因，發現需要。
除此之外，全渠道上保證各觸點與顧客的交互溝通，不但傳達始終如一的品牌信息，也幫助形成顧客全渠道體驗及反饋收集的閉環，完整的歷史、實時和上下文數據幫助企業了解個體客戶在售前、售中、售後等不同階段上的體驗和信息，並及時制定最佳的行動方案。
品類管理和供應網路
傳統上，零售業的成功取決於在正確的時間以合適的價格，將適當的產品擺放在正確的門店位置。現在仍是如此，無論是線上還是線下。從產品角度來看，實現此目標的關鍵在於利用企業定義的完整產品視圖；同時，從供應角度來看，商品從供應商到門店和顧客手中的訂單履行流程需要及時性、透明度和問責制。
如果說精確的個性化營銷針對的是個人用戶，那麼品類管理針對的更多是傳統意義上的客戶細分（群體）。
從數據分析的角度去理解品類管理，則在於理清商品可描述的特徵，並基於這些特徵進行細分和分析。零售商和供應商在數據上各有優勢，為了快速改善，建議需要進行融合分析應用。
零售商的數據資產在於門店會員數據、銷售明細數據、品類管理和分類數據、貨架、門店、客流數據等，從商品的大中小分類到單品的SKU，以及品類的日常角色例如常規品類、目標性品類、偶發性品類、季節性品類、便利性品類等，根據不同的特性與賣點進行陳列擺設、貨架管理。並且基於POS獲取商品銷售的實際價格（段）、頻率、時間、地點等，結合購物籃分析、預測性分析、外部數據（如客流、天氣、重大事件等）可以快速地迭代銷售策略：在常規品類中提高客單價、在目標性品類中創造「網紅」產品、通過偶發性品類提供整體銷售額和毛利等。甚至利用物聯網及感測器，挖掘品類與貨架之間的關聯等。
而供應商（品牌商）的優勢在於品牌會員數據、更精細化的商品數據以及由智能產品中的感測器所帶來的用戶使用數據。舉個近期的例子，筆者服務過國內一個大型的家電製造與銷售企業，其對商品的主數據管理（主要特徵）包含了許多明細的數據，除開物料編碼及對應的BOM，以冰箱為例，如商品顏色、尺寸、容積、外包裝尺寸、重量、能耗、材料、工藝、銷售特點、功能分類、產品生命周期、供價、銷售渠道、下鄉標識等等，還有利用感測器捕獲的用戶路過、開關門時間、次數、時長等數據進行節能優化，甚至獲取存放物品（如利用稱重感測器獲取牛奶盒中剩餘的奶量）、使用欄位等數據，直接催生了一鍵購買、一鍵補貨等生意，落地產品即服務（Product-as-a-Service）、智能生態圈等概念。
上次提到說零售商自建物流和供應網路需要魄力和實力，但一般而言仍有其他可以改進的地方，例如基於前者（品類管理和分類）的庫存規劃並引入物聯網（車、家電、設備）+超本地數據（交通、天氣、熱點事件）形成上游整個供應鏈的優化；再如近實時的庫存可視化，試想一下如果「平台化」公司總部，各門店網點（線上+線下）好像「客戶」一樣按需按計劃自主向總部倉庫下達訂單，這個「客戶」可以是虛擬的或者甚至是實際進行財務結算的、自負盈虧的獨立實體，就是所謂的將總部變成職能化的平台，為一線的網點、門店提供全渠道服務。最後在「新零售體系」下，實現全渠道零售是大家現今著眼的發力點，不僅是全渠道的銷售，也意味著全渠道的配送和訂單履行。線上訂貨、門店自取，線上取消、門店退貨，都要求企業在全渠道信息系統和數據整合的基礎上，進行流程的整合與協同運作。
「人貨場」的關鍵要素升入人心，萬變或許不離其宗，我們就從這裡切入，定義：
「人」：指消費者、顧客、用戶，也可以是是零售商員工，一線銷售、業務員、促銷員、客服等；
「貨」：指商品，不僅是自己的產品，也可以是競品；
「場」：指商品流通、銷售的場所，不僅是門店、網點、也可以使市場、渠道、倉庫等；
「人+貨」：商品或商品訊息由供應商、零售商到消費者的流通、傳達，如營銷、推薦、配送等；
「人+場」：消費者在門店購買的場景或在市場中的活動表現，如購物體驗、市場細分、社交輿論等；
「貨+場」：商品在市場、渠道、門店、倉庫間的流通，如分銷、物流、市場佔有等；
「人+貨+場」：......
例如全渠道品類管理這個次新的概念，首先認清不同品類在線上和線下的發展態勢不同，然後精細化到較小的分類甚至單品、包裝情況等，深化開發不同商品在不同渠道上的表現力。例如尼爾森此前的一次報告，認清線上和線下爆款的不同：
相較於線下，線上品牌分布更為離散，使小眾品牌或新品牌有更大發展空間。而消費者在線上和線下購買同一品類的產品時需求不同。對於品牌商或零售商來說，結合自身的定位，平衡線上線下的商品組合是制勝關鍵。
數字化重塑方法
國際慣例名詞解釋，首先是要了解數字化、數字化轉型與數字化重塑的異同：
數字化是通過對個體資源應用數字技術的方法來改善效率
數字化轉型是將一個商業模式的各方面進行數字化從而產生能夠滿足個體需要的客戶歷程
數字化重塑使用從未有過的前沿科技通過富有創造性的戰略、產品和體驗來創造收入與成果
數字化重塑通過新的焦點、新的專業能力以及新的工作方式三方面來支撐形成新的用戶體驗。是的，這一切都是圍繞用戶體驗而構建的。在這三方面中，IBM又提出了具體的企業數字化重塑的七個關鍵驅動力：
由於顯而易見的原因沒有辦法在這裡展開深度介紹，下面會用兩個例子說明，但仍需要大家自行理解......
全新的用戶體驗
為顧客、員工和其他干係人創造差異化的新型體驗
促使組織工作方式的改變（人員、流程、技術）
新型的商業模式
市場的激活
可執行的洞察
快速響應的運營模式
積極進取的人次隊伍
協調統一的生態系統
為了構建「新零售體系」下的企業級應用，IBM的方法是在體驗、流程和生態系統間尋找應用這些驅動力的機會。這裡一個十分獨特的邏輯在於平時我們可能只談差異化的客戶體驗歷程，忽略了在這個歷程中顧客與企業的每個觸點都會形成企業差異化的員工歷程。積極進取的企業人才會藉由這員工歷程反過來影響客戶的體驗，因此在新零售中傳統企業會強調「賦能一線員工」，增強員工在數字時代的能力，形成「數字化精兵」；以及聯結生態的能力（例如前面提到的零售商與供應商的數據互補），形成「數字化生態」。當然，完善的客戶體驗仍是最重要的。
由於敏感及保密性等問題，不能公開國內的例子，舉2個消費品MNC的例子：
福特將其重塑為一個移動服務提供商
新的焦點：從一個傳統的汽車製造商，福特已經聚焦在成為一個移動服務提供商；
新的專業能力：福特正在建立一系列新的專業能力包括車聯網、移動互聯網、自動駕駛和大數據等；
新的工作方式：福特已經形成了一套由全球的初創企業和開發商共同參與的生態系統，旨在通過其創新移動挑戰計劃建立一系列創新的解決方案；
新的體驗：福特通過新的類似於FordPass的產品正在重塑它的客戶體驗，這個基於App的平台讓車主可以在線付停車費、與他人共享汽車以及提供可以讓出行更有效率的虛擬個人助手等；
安德瑪重塑了自身的商業模式和客戶互動模式
新的焦點：從一個傳統的運動裝備製造商，安德瑪正在轉型成為一個數字化賦能的健身產品和服務提供商；
新的專業能力：安德瑪正在獲取一系列新的能力以支持其「連接的健身」理念，包括將運動服飾與運動活動、健康等連接起來，整合進一個獨立的基於App的體驗中去；
新的工作方式：安德瑪通過在線和移動端App的方式觸達並與顧客互動，將顧客視為合作夥伴；
新的體驗：安德瑪的移動體驗會提供個人顧問、教練、訓練員等服務，並有效及準確地提供基於證據的顧客互動；
（部分圖片素材來自互聯網，侵刪）
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