劉強東再挑價格戰，供應商們還好嗎？

作者：龔進輝

堪稱人生贏家的京東掌門人劉強東不僅頻繁秀恩愛，還自信地秀起宿遷英語。這不，在財報電話會議上，他用英語主動提及快消領域的價格戰，稱京東歡迎價格戰，2009年圖書和2012年大家電兩次價格戰表明，京東在某一領域祭出價格戰大招後將成為行業第一且實現盈利。

眾所周知，京東超市是京東搶佔快消市場的排頭兵，去年年中與其勁敵天貓超市定下三年千億之約，即三年內銷售額過千億，成為線上線下商超頭牌。不過，不知是信心十足還是急不可耐，今年京東超市銷售額將劍指1000億，這意味著其將提前1年半完成預期目標。

與外界期待貓超將如何出招反制不同，我更關心京東超市激進擴張的背後，如何有效平衡規模與利潤二者的關係，以及如何與供應商愉快地玩耍，這兩大因素直接關乎京東超市的發展前景。

價格戰進一步削薄供應商利潤

別看京東超市、貓超激戰正酣，它們高速增長的動力來自巨額投入，促銷力度大、促銷商品佔比高，以換取銷售規模的增長和用戶習慣的形成，弊端是短期內虧損成為常態。因此，風頭正勁的線上商超給人留下規模不經濟的印象，規模、利潤無法兼得。

換言之，線上商超想要實現盈利，必然要犧牲銷售規模。不過，東哥似乎並不認同這一觀點，野心勃勃的他想要規模和利潤一把抓，即遲早成為行業第一且實現盈利，其中價格戰是屢試不爽的重要手段。為了打消投資人的疑慮，東哥還搬出兩大理由：

一是與大多數供應商簽署毛利率保護條款，如果友商降低價格，京東超市有權把價格降到同一水平上，而且供應商仍要給京東超市相同的毛利率，因此不會虧損，即便短期內虧損也屬於戰略性虧損。

二是歷史經驗表明價格戰有神奇功效，2009年京東與噹噹、亞馬遜在圖書品類打價格戰，6年後成為唯一盈利的電商企業；2012年與蘇寧、國美在大家電品類再度上演價格戰，5年後成為大家電銷售冠軍，並實現連續數年盈利。因此，價格戰同樣適用於京東超市。

表面上看，東哥兩大理由並無不妥，但仔細推敲，你會發現他包藏禍心，京東超市為供應商挖了兩個坑。首當其衝的便是不斷被削薄的利潤，東哥以圖書、大家電為例，意在向投資人說明價格戰並非洪水猛獸，京東超市可以借大規模促銷成為行業第一，並且保證不虧損。

不過，東哥如意算盤似乎忽略了供應商的直觀感受，後者是支撐京東超市業績的重要一環。儘管京東再三強調不會壓榨上游供應商，但與供應商簽署毛利率保護條款就是赤裸裸的壓榨。價格戰將進一步削薄供應商本就微薄的利潤空間，還要給京東超市毛利率，這意味著供應商的扣點比例將增加，無異於雪上加霜，讓供應商苦不堪言。

事實上，供應商與零售平台的關係好比魚與水，誰也離不開誰，雙方愉快玩耍的前提是尊重各自核心利益。為了扭轉規模不經濟的尷尬局面，話語權不斷增強的京東超市與供應商簽署的毛利率保護條款堪稱霸王條款，以犧牲供應商的利益來換取自身合理的利潤，這種大肆打壓抬轎之人的野蠻行徑勢必不得人心。

京東延長賬期實現「完美閉環」

除了瘋狂盤剝供應商，京東超市還想方設法在賬期上大做文章。東哥曾反覆提及現金流的重要性，不妨來重溫下他在2015年8月提出的精彩觀點：

現金流比利潤更重要，核心是效率，衡量供應鏈效率最核心的因素是庫存周轉天數。平均賬期低於庫存周轉天數的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。國美、蘇寧一萬多到兩三萬個品種，庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，2014年庫存周轉天數只有30多天。

既然東哥深知現金流的重要性，想必會更理解現金流之於供應商的意義，在賬期上大開方便之門，但事與願違。某酒業品牌負責人李勇曾透露一組數據，「天貓超市的結算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45天-60天，實際90天賬期也是存在的。京東超市不同品類結帳期不同，整體來看是超過30天。」

財報也顯示不斷做大的京東在給供應商回款上越來越不配合。2015年Q1京東應付賬款周期為41.9天，2016年4個季度賬期分別為46.3天、49.8天、52.1天、52.6天，時間不斷延長，京東平均佔用供應商貨款接近2個月。同時，京東應付賬款和預收商家款也在增加，從2015年底的298億增加到2016年底的440億。

事實上，零售企業賺錢的真正奧秘是賬期帶來的現金流，京東平均賬期不斷延長的背後是在與供應商博弈中佔據上風，通過薅羊毛的伎倆帶來充沛的現金流，對大品牌影響有限，小微企業則面臨現金流壓力增加的風險，在京東平台的經營門檻越來越高，而貸款難、貸款貴又將其推向京東供應鏈金融。

不過，看似美好的京東供應鏈金融卻暗藏陷阱，一方面拉長賬期造成供應商因資金緊張的借貸需求，另一方面又通過資產包轉移，用應收賬款的質押進行信託，在借貸中獲利，最終將使供應商陷入越窮越借、越借越窮的怪圈。供應商越是質疑京東為何不直接縮短賬期，越體現其對待供應商的套路堪稱「完美閉環」，各種心機使供應商生存愈發艱難。

京東超市需厚積薄發而非價格戰

東哥對價格戰情有獨鍾，把它當作通往行業第一和實現盈利的捷徑，我並不認同。一方面，京東先後在圖書、大家電領域大打價格戰，更多是出於營銷考量，而非搶佔市場份額。當時，無論是噹噹、亞馬遜還是蘇寧、國美，實力均強於京東，京東挑戰強者固然能獲取一定的市場份額，但對於其整體業績的提升作用有限，因為價格戰總會過去，而擴大市場份額需要厚積薄發。比如，直到2014年Q2，京東家電3C交易額才實現大幅增長，同比增長74%達348億元。

另一方面，不可否認，價格戰有助於幫助京東超市打開知名度，推動業務快速發展，但並非靈丹妙藥，更不能點石成金。想要成為行業第一、實現盈利，歸根結底在於與供應商雙贏而非壓榨、提升履單效率和服務水準，而低價只是決定京東超市行業地位的一環而已。

在我看來，京東超市盲目高估價格戰的威力，寄希望於通過價格戰迅速成為線上商超龍頭，代價是供應商含著淚數那點愈發微薄的利潤，東哥未免對與供應商的合作關係過於自信，或將成為未來京東超市搶佔市場的一大隱患。

事實上，線上商超大戰對不同品牌產生不同的影響，品牌訴求主要分為四類：要曝光率、要增量、要線上消費者大數據、要貨通天下和開疆拓土。無論是京東超市還是貓超，在處理與供應商關係時要因人而異，制定合理的賦能計劃，一招鮮吃遍天行不通。

儘管各大品牌訴求不盡相同，但它們都有同一個目標：實現銷售額最大化，鋪全渠道、全網統一定價是必經之路，絕大多數商家不願意站隊，哪家給活動就上，先拿到平台資源支持再說。「電商之間競爭的機制還不一定會怎麼變化，品牌在中間會有博弈。京東一直在和騰訊合作，彌補它的劣勢；天貓就做平台，會省勁。這些我們都要兼顧。」五常大米運營經理曾表示。

因此，京東超市急需的不是無休止的價格戰，而是專心修鍊內功，我建議東哥多傾聽一線供應商的真實心聲，重新審視毛利率保護條款，並反思京東店大欺客導致賬期不斷延長。「水能載舟亦能覆舟」的道理東哥肯定懂，只有穩定供應鏈大後方，才有資格談京東超市衝擊1000億銷售額。