改變舊觀念：食品檢測機構績效管理改進

1 引 言

隨著全球經濟化的不斷深入發展, 第三方食品 檢測機構迎來了一個快速發展的時期。究其原因, 一方面得益於中國對外出口的不斷擴大, 巨大的貿易 出口額和各種貿易壁壘的交織催生了中國檢測市場 份額不斷擴大; 另一方面, 第三方檢測機構能促進食 品安全現狀公布、公開的及時性與公布結果的真實透 明性, 對維護食品安全發揮著重要作用, 為此我國政府加大了對第三方檢測機構的開放程度和相關的 扶持, 政府行業監管體制趨向開放, 技術檢測服務更 加市場化。

國外的第三方食品檢測機構起步較早, 早在 15 世紀之初, 就已經出現不同形式的第三方檢測 機構, 到 19 世紀中期, 第三方食品檢測機構已經 較普遍且發展成熟。中國加入 WTO 後, 不少外資 機構憑藉其特有的管理手段, 有效整合各方資源並集中實現戰略目標, 使得其在技術創新、檢測質 量、客戶服務等關鍵領域取得了顯著成效, 短時間 內快速佔領了中國食品檢測市場。僅 2009 年一年, 全球最有公信力之一的檢測認證機構德國萊茵 TUV 集團為其深圳南山區的在華首個食品安全與質量中心舉行盛大隆重的開幕典禮; 國際著名第 三方食品安全檢測機構 SGS 通標公司大連分公司 獐子島食品實驗室在大連正式揭牌; 在分析、法醫 和診斷服務及標準物質等領域提供第三方檢測的 英國檢測標準集團(LGC)為強化其亞洲地位, 在中國開設了首個辦事處。

與國外相比, 我國的第三方食品檢測實驗室起 步較晚, 加起來也就短短的 10 多年, 主要分為政府、民營、外資三大類。發展過程中, 雖然在不斷學習借 鑒國外先進的績效管理手段, 但由於自身及社會環 境的差異等問題, 績效管理工作成效並不顯著, 這不 僅削弱了應對國外競爭的能力, 還降低了對保障本 國食品安全的貢獻力。因此, 建立起一套適合我國第三方食品檢測機構的績效管理體系是擺在當前的一個重要問題。

2 方 法

2.1 理論支撐

2.1.1 目標管理法

美國著名管理學家德魯克在《管理的實踐》一 書中首先提出了 「 目標管理 」(management by objectives, MBO)思想。他認為, 如果因為部門的工 作狀況和結果而使組織的生存和發展受到危機的 話, 目標管理是必需的; 對每個組織員工分派目標 並實行責任制度可以大大提高管理效率, 需要注 意的是員工被分派的目標必須以整個組織的目標為導向。

2.1.2 平衡計分卡

平衡計分卡(balance score card, BSC)認為, 傳 統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情, 無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。組織 必須從四個角度審視自身業績: 學習與成長、業務 流程、顧客、財務, 把注意力更多地投向客戶、員 工、內部流程、技術革新等方面, 以此獲得持續發展的源源動力。

2.1.3 關鍵績效指標

關鍵績效指標是指組織宏觀戰略目標決策經過 層層分解產生的可操作性的戰術目標, 是宏觀戰略執行決策執行效果的檢測指針。有學者認為, 關鍵績 效指標是目標管理法與帕累托定律(80/20 定律)的有機結合, 即 20%的骨幹創造了組織 80%的價值; 每個 部門和每個員工 80%的工作任務是由 20%的關鍵行 為完成的。因此, 抓住 20%的關鍵行為, 就能抓績效 考核的重心。

2.2 發展趨勢

隨著對績效管理理論研究的深入, 有不少學者 認為可以把三種方法的優勢整合起來用於提升組織 績效管理水平, 其特點體現在以下 5 個方面:

2.2.1 明確戰略導向

運用目標管理法的思想, 組織提出在一定期間內達到的戰略目標, 然後由各級員工根據總目標和自身的實際情況來進一步確定各自的目標, 並為其 目標努力實現的方法。

2.2.2 由只注重結果向注重結果與過程轉變

運用平衡計分卡思想, 將組織戰略從平衡計分 卡的 4 個維度進行分解, 不再只是考慮傳統財務指標, 而是更加關注過程, 將為提升組織的無形資產、實現 更好的發展提供源源不斷資源。

2.2.3 由重回報、重薪酬向注重組織和員工的共同發展轉變

這也是平衡計分卡的思想, 組織應該在管理過 程中, 為員工的個人發展、價值實現提供多元化的平 台, 把績效考核的結果應用到除薪酬外的其他方面, 例如培訓機會、晉陞機會、獎勵榮譽等, 促進員工和組織的共同發展。

2.2.4 由重考核向全過程管理轉變

要建立健全包括績效計劃、績效實施、評價與反 饋、結果應用和績效改進的績效管理閉環體系, 過程 中注重持續溝通與反饋, 才能促進績效管理的持續 改進。

2.2.5 抓住考核核心

引入關鍵績效指標這一概念, 要通過對組織關 鍵成功領域和因素的分析, 制定出核心指標, 並設定 好權重, 切忌指標多而雜。

2.3 主要問題分析

筆者走訪了江蘇、浙江、安徽、廣州等四個省份 的 29 家第三方食品檢測機構, 其中以政府為主導的 國有機構 13 家, 民營機構 10 家, 外資機構 6 家, 綜 合採用了訪談調研、問卷調查等方法, 全面了解並掌 握上述機構現行績效管理的整體狀況, 從而幫助診 斷、分析歸納總結我國第三方食品檢測機構現行績效 管理工作中普遍存在的問題。 2.3.1 績效考核指標設計不合理

第三方食品檢測機構的行業專業性強, 敏感性 高, 競爭激烈, 加之近年來食品檢測技術的快速更新 發展, 這就要求檢測機構必須從技術創新、檢測質量 等角度來設立關鍵績效考核指標。但在實踐中, 績效 指標的設立還存在一些不合理的問題: 一是績效考 核指標與戰略關聯度不強, 把較大的權重用於協作 能力、工作紀律等; 二是過分關注財務指標, 使管理者忽略了無形資產和智力資產這些有利於組織獲得 經營成功的關鍵驅動因素指標; 三是指標標準比較模糊, 有的缺乏明確的說明和量化指標, 這樣會造成 評價的困難。

2.3.2 績效考核沒有較好地促進部門或員工的發展

當今食品檢測所涉及到農獸葯、添加劑、環境污 染物等大都是痕量分析, 不僅對檢測儀器有新的要 求, 更對技術人員的自身水平提出了更高要求, 這就 要求檢測機構必須重視培養高層次人才隊伍, 把人和組織的共同發展作為績效管理目的。但實際工作中, 不少實驗室的績效考核結果只與獎金掛鉤, 績效考核成績不好的部門依舊與其他部門一樣享有同等的 用人權等資源, 長此以往, 部門或員工覺得考核成績 好壞的區別並不明顯, 使他們喪失了自我促進、自我 完善、自我提升的動力。

2.3.3 管理者在績效管理中的定位不準

第三方食品檢測機構雖然是以檢測實驗室為主 體的機構, 但內部管理部門、客戶服務部門的作用 也不可小覷, 只有充分調動各部門的積極性, 才能 有效整合內部資源, 幫助組織實現戰略目標, 這就 要求管理層在工作中切實發揮好實踐者、監督者和協調者的作用。但現實中不少檢測機構的管理者認 為績效管理主要是由人力資源部負責, 他們在列出 各部門的總體考核方向後, 就將任務全部丟給了人 力資源部。由於管理層沒有真正參與到績效管理過 程中, 各部門工作中缺乏信息交流與互通, 出現問題的時候無法得到及時協調和幫助, 不利於組織整 體績效的提升。

2.4 改進方法

2.4.1 總體思路

基於現代績效管理的主要方法及發展趨勢, 結 合第三方食品檢測機構自身實際, 針對性地提出了 績效管理改進策略, 即: 建立以組織戰略發展目標為 指引、以平衡計分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)思想 為支持、以工作流程和崗位分析為基礎的績效管理閉環體系。如圖 1 所示。

2.4.2 制定績效計劃

通過運用平衡計分卡的思想, 分別從財務、客 戶、內部流程、學習和成長 4 個角度, 將組織戰略在部門層面和個人層面展開和分解, 形成具體的、可衡 量的目標指標, 並根據戰略重要性為每一個指標配 備權重, 形成計分卡。現以技術研發部為例, 如表 1 所示。

2.4.3 績效實施

在這個階段, 組織中的每一個人必須嚴格遵照計劃開展工作, 過程中, 管理者要通過各種手段了解員工的工作狀況, 對下屬的工作進行適時指導、監督,必要的時候還要給予協調, 同時做好績效數據收集工作。

2.4.4 績效評價與反饋

按照事先制定的工作目標及其衡量標準, 對部門及員工實際的工作績效進行評價的過程這一環節,主要是通過表格形式收集員工的績效情況。需要指出的是, 應當配套建立現代化的實驗室管理系統為考核評估提供數據支撐。當績效評價結束後, 管理者要進行及時反饋, 幫助員工不斷改進。該過程具體包括了以下幾個步驟:

(1)審核有關績效數據

尤其注意保障數據的可信度和有效性, 從而能夠客觀真實地反映員工的績效水平。

(2)保持有效溝通

管理層要在績效數據出來後, 與下屬進行一次正式的交流, 如果下屬提出不同意見, 應當給予下屬一定的時間去核實績效數據的準確性和合理性, 若確有偏差, 應及時糾正。

(3)計算績效指數

首先對每一個KPI 完成情況進行打分, 並寫下注解。其次, 實際績效計算出來之後, 根據公式計算出每一個KPI 的績效指數, 績效指標的計算公式為: 績效指數=實際績效/目標績效*權重。最後把4個角度所有KPI 的績效指數相加, 得出員工總績效指數。

2.4.5 結果應用

根據馬斯洛的需求層次理論, 把結果應用與加強對個體的關注緊密結合起來。一方面是注重員工薪酬激勵, 除了採用績效差別化的工資和獎金標準之外、還可以嘗試引入特別津貼、年底紅包、休假等一些形式; 由於行業的專業技術性, 應當更加重視吸引和留住高層次人才, 在這方面可以使用員工參股、年薪制等制度。另一方面則是要注重對員工的尊重激勵,在實施各項決策之前, 實施員工建議聽證會制度, 讓員工增強主體意識, 給予他們擁有一定的決策權和發言權; 加強文化建設, 營造良好氛圍; 為員工的發展創造更多的培訓和輔導機會, 促進他們最終實現自我。

2.4.6 績效改進

找出關鍵績效問題和不良績效部門或員工, 針對關鍵績效問題, 考慮組織現有資源和績效責任主體, 確定績效改進的方向和重點, 制定績效改進方案,對改進結果進行評估。

2.4.7 加強組織保障保障體系

相對獨立的績效管理工作部門是確保績效管理工作得以真實、有效、公平、公正展開的組織條件, 因此, 建議專門成立績效管理領導小組, 由組織主要負責人直接管理, 不受其他管理層和部門的干預。

2.4.8 建立健全機制

一是要建立績效管理培訓制度。針對管理層, 要著重培養其較高的戰略眼光、大局意識和管理能力;針對具體從事績效管理的普通員工, 著重培養其做好績效管理工作的組織、協調、宣貫、督促等方面的能力。二是完善績效管理激勵機制。要結合實際進行薪酬制度改革, 通過考核使成員更好地改善自身行為, 實現自我成長。三是建立健全績效反饋機制。只有始終堅持把績效結果有效反饋給管理者, 才能使之成為改善績效的重要依據。

2.4.9 加強信息化建設

新的績效管理系統對實驗室提升信息化水平提出了迫切需求, 主要基於以下三個原因: 一是考核工作需要由大量兼具時效性和真實性的數據作為支撐,僅靠人工統計的方法效率低下, 且無法確保檢測質量。二是客戶需要實時了解檢測進度, 否則會大大影響客戶滿意度。三是缺乏信息管理系統, 管理者則無法對各項工作進行實時掌握, 一定程度影響了管理工作的水平。

3 結 果

改進策略在一家試點的第三方食品檢測機構A公司進行了為期兩年多的應用實踐, 對其提升績效管理水平發揮了積極的作用, 主要結果在以下5 個方面:

3.1 戰略執行力得到了提升

A 公司管理層從公司戰略出發, 抓住可以幫助實現戰略目標的關鍵因素, 在此基礎上明確了每年度重點工作計劃和目標。改進後的績效管理, 以戰略目標為源頭, 通過逐層分解, 確保戰略落地和目標的實現, 初步構建了一套以戰略為導向的績效管理體系。例如, 公司技術研發部門明確了自身在提升公司核心競爭力方面的重要地位, 隨後採取了更為開放、創新的研發機制, 通過開展「檢學研企」四位一體的技術合作、參與國際權威組織的合作交流、建立海外培訓基地等方式, 充分利用各方科技資源, 為技術研發人員開展技術攻關、研發新產品提供了廣闊平台。今年, 該公司針對市場上進口橄欖油摻假問題嚴重的情況, 專門組建了技術研發團隊, 目前已成功建立了26 種橄欖油的檢測指標, 為在市場上首先推出該項技術奠定了有力基礎。

3.2 改變了績效考核即績效管理的舊觀念

通過加強過程管控, 促使績效管理在提升公司整體績效過程中發揮了至關重要的作用。各部門可以站在公司層面去思考、處理事務, 這種全局觀念的樹立, 顯著提升了彼此工作的協調度和配合度, 也提升了工作效果。例如, 客戶服務部在營銷過程中, 不僅通過制定大客戶計劃、走訪重點客戶、強化服務宣傳等手段, 加強重點客戶的維護和新市場的業務拓展。過程中, 他們注重與技術研發部門的溝通協調, 將調研到的市場信息及時反饋給研發部門, 幫助研發部門提高研發工作的實用性, 提高市場競爭力。與此同時, 研發部門第一時間把研發工作成果與客戶服務部進行溝通, 提供相應資料供他們製作宣傳冊、宣傳片、微博營銷方案等。

3.3 績效管理推進了工作流程效率的提升

通過對工作流程和崗位責任的分析, 發現了不利於提高公司整體工作效率的問題, 管理者帶領員工主動參與到內部流程的改善中, 避免了流程中的資源浪費, 工作效率得到整體提升。以I-Lab 系統在A 公司實驗室試運行為例, 截至目前反映良好, 部門內部員工已經非常習慣並逐漸依賴於這樣的系統帶來的安全與便捷。使用至今, 輸入數據20 萬條以上,尚未出現過數據丟失、數據出錯等情況, 穩定性和安全性良好。I-Lab 系統的實施, 給實驗室的質量管理和檢測工作帶來了很大的變化, 一方面大大提高了樣品信息和相關的檢測數據在全實驗室範圍內的共享和傳遞速度, 並減少了差錯率。另一方面是I-Lab系統顯著提高了技術人員和管理人員的工作效率,使他們可以騰出更多的時間與精力投入到質量控制與提升、服務客戶等工作中去, 為促進公司質量管理的持續改進做出更實際的貢獻。

3.4 員工績效行為得到改變

管理者改變了過去只關注財務指標的觀念, 開始注重提高對員工本身的重視程度, 運用管理技巧,不斷激發員工的工作熱情。例如, 管理者開始運用榮譽、晉陞和情感等手段強化對員工的精神激勵, 對不同崗位、不同層級表現出色的員工給予不同方式的獎勵和認可, 如公司會議表彰、發放榮譽證書、安排旅遊或療養、提供出國培訓進修機會。此外, 注重感情投資, 給予員工支持、信任、關心、尊重、理解、鼓勵等, 這些舉措有效改變了員工的精神狀態, 員工對公司的認同感、歸屬感提升了。

3.5 公司業績得到提升

尤為重要的是, 作為績效管理, 其最終目的是為了公司整體績效的提升。自從新的績效管理體系運行以來, 2015 年1~10 月份, 公司共接受樣品21087批次, 批次數同比增長18.21%, 業務收入突破3000萬元, 同比增長22.17%。各部門的業績水平也得到了改善。以客戶服務部為例, 2015 年1~10 月份客戶滿意度達98.5%, 同比提升7%, 新拓展客戶12 家,同比增長100%, 新客戶帶來業務收入680 萬元, 佔總業務收入的22.7%, 可以說, 新拓展的客戶貢獻率較高。再以技術研發部為例, 1~10 月份新開驗市場亟需的檢測技術168 項, 同比增長186%, 且新技術全部轉化為生產力, 被實際運用到檢測工作中, 新技術應用率得到了顯著提升。

4 結 論

新的績效管理方法結合了目標管理法、平衡計分卡和關鍵績效指標這3 個績效管理主要方法的優勢,綜合運用到第三方食品檢測機構的績效管理中, 在幫助組織解決原有績效管理中存在的問題、促進組織戰略目標有效落地方面取得了顯著成效, 促進了組織績效的整體提升, 有利於組織在競爭日趨白熱化的氛圍下脫穎而出, 實現持續發展; 與此同時, 該方法也對我國第三方檢測機構優化管理手段從而進一步提升技術保障力方面具有一定的借鑒價值。

（轉自《食品安全質量檢測學報》，作者：陳雷，等）

原文地址：第三方食品檢測機構績效管理的改進策略研究
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