升級營銷效率：如何使你的營銷管理精益化？（二）

為什麼在相同行業的企業，具有相仿的營銷戰略設計，卻產生了不同的營銷結果？

營銷ROI管理如何從結果管理中發現營銷過程中存在的問題，從問題中去真正提升ROI的管理水平？

營銷戰略設計後，營銷執行力的管理該如何落實，如何真正將營銷戰略落地，如何衡量營銷戰略的執行效率？

營銷總監和CEO應該如何確認營銷投入的效率，使營銷開支不至於落空？

…… 中國市場上營銷管理的發展、演進方向

從關注…

到關注…

營銷的結果指標

結果指標與過程指標管理並重

概念性營銷突破市場

營銷持續管理能力

營銷管理的粗放型

營銷管理的精細型、營銷投入的可測量化

營銷績效

營銷業務鏈中的營銷效率

營銷管理的靜態化

營銷管理的動態、可持續反思、改進

營銷的藝術性

營銷的科學性

這些問題是我們絕大部門營銷諮詢案例中，客戶碰到的典型性問題。我們認為，這些問題的解釋與解決，都需要回到營銷管理的精益化。在各種「概念性營銷」充斥市場的時候，系統性地提升營銷的精益管理能力尤其重要，它既是完成營銷戰略落地、實現戰略路徑圖的關鍵，又是營銷管理精細化、可測量化、培育持續發展營銷能力的核心要素。

基於此，我們將日本企業精益管理的思想引入到營銷理論與實踐中。精益管理理念中以「價值唯一導向」與「及時改進」為代表的量化指標管理理念，更能幫助我們實現對營銷效率的審視與提升。以科特勒諮詢集團（KMG）的全球化視野與中國本土諮詢經驗來看，在下一個十年里，中國市場上營銷管理的發展、演進將會出現如下趨勢（見上圖）：營銷管理越來越注重科學管理的元素，越來越強調營銷全業務鏈的整體配合效率，越來越注重管理的動態性、可持續性，以及管理的精細化、投入的可測量化。基於這樣一個背景，我們認為，中國市場企業營銷管理走向精益化管理，全面提升營銷效率是順應趨勢的必然。

基於此，我們提出了精益營銷管理（lean-marketing management，簡稱LMM）的思想，精益營銷管理是精益思想（LEAN-THINKING）在營銷管理上的具體應用，它思維核心是營銷戰略制定後，企業將實施營銷管理的過程按照「客戶-企業關係界面」的關係過程與利潤之所以產生的邏輯鏈進行細化，找出營銷過程與兩個關係界面之間的影響邏輯，並以定量可測化的指標進行監測與管理。

在本刊上一期的文章中，我們根據客戶與企業發生業務往來的歷史關係，將企業的銷售業績主要來源於兩個維度：新客戶的購買和已有客戶的重複購買。並在這個根本增長邏輯的指導下，將營銷效率分拆為「新客戶獲取效率」與「現有客戶的忠誠度管理效率」，即營銷效率=新客戶獲取效率×現有客戶忠誠度管理效率，同時給出了企業營銷效率表現的四種典型狀況：基業長青型、增長乏力型、好高騖遠型和囚徒困境型，這種分析維度解釋了戰略規划下，企業利潤區吸引力與持續力之間的組合關係，然而對於利潤區的吸引力（在這裡指新客戶獲取效率）、利潤持續力（在這裡指客戶忠誠度管理效率）如何提升、測量並沒有給出解決方向，在這裡我們進一步給出科特勒諮詢的精益營銷管理的實施模型（見下圖）。

在科特勒（KMG）精益營銷管理實施模型中，我們將營銷管理從「客戶-企業關係界面」的關係過程與利潤生成邏輯切分為六個維度，分別是「價值信息傳遞效率」、「交易過程效率」、「 產品/服務交付效率」、「企業售後服務效率」、「客戶忠誠度管理效率」與「 銷售績效效率」。前三個維度更多地折射出營銷戰略下客戶的獲取效率，之後的兩個指標更多反饋持續營銷力，最終達成「銷售績效效率」這個結果性指標。在應用這個模型時，我們需要指出的是，不同行業的企業應該結合行業的具體特質、戰略重點對指標進行再設計與篩選，尤其在不同的營銷戰略下，效率指標的關注點可能會有顯著差異。比如說同樣是快速消費品行業，P&G對於新產品的早期階段更關注「價值信息傳遞率」，其他營銷效率的關注度可以暫時放下不管，先肯定產品信息能有效到達客戶心智，而對於一些急需靠新產品實現快速撇脂的企業來講，「交易過程效率」卻成了營銷效率管理的核心。還是一句老話，管理模式跟隨戰略路徑，這個是應用精益營銷管理模型時必須考慮的前提。

在精益營銷管理的六個維度之下，我們又給出了測量的關鍵指標，這些可以幫助營銷總監與CEO對管理效率進行量化與檢測，我們建議企業將這些量化指標直接植入到企業的營銷管理信息系統（MIS）中，這樣更能幫助企業對於營銷效率的檢測與改進能即時化、持續化。

「價值信息傳遞效率管理」是KMG精益營銷管理的第一環，它反映出客戶對於企業產品/服務信息的接收程度與轉化程度。價值信息傳遞效率弱將會制約到後面系列環節的效率提升。2009年我們曾經為某國有大型銀行進行深度的營銷戰略服務，在客戶存款業務之外，該銀行針對客戶需求開發與引進了大量的零售銀行業務，包括黃金、基金與外匯，然而營銷績效不佳。經過我們近2個多月的深度客戶調研發現，近72.3%的零售客戶並不了解該銀行的這些產品，甚至對一些金融零售產品沒有聽說。顯然，「價值信息傳遞效率」制約了該銀行零售金融業務的突破性發展，而之前該銀行更多地把問題的癥結放在了銀行網點的服務水平提升之上，經過在營銷效率管理方向的調整，該銀行試點性省行業務在2009年實現了超過130%的增長。

「交易過程效率」反映的是企業與客戶之間在銷售層面的接觸效率，裡面有兩個關鍵維度，一個是渠道維度，一個是銷售維度。當年張海接手健力寶後，迅速推出新飲料產品「第五季」，短時間在媒體上投放了幾個億，一下子使全中國的消費者都知道了健力寶的這個新產品，然而到商超上一看，產品卻難以買到，「第五季」的渠道鋪貨速度、範圍大大制約了其營銷績效的達成。因此我們可以看到，國際快消企業，無論是可口可樂、P&G都非常關注營銷中的「交易過程效率管理」，對於渠道的管控採取精耕細作策略，著力提高客戶平均拜訪成功率，降低客戶開發平均成本。

「產品/服務交付效率」反映的是交易達成後產品或服務傳遞到客戶手中的快慢。早在1988年小喬治.斯托克就提出競爭優勢的的動態性，並在當時環境下提出，時間是位於潮流前段的要素，企業要將時間管理作為企業運作各個方面的最強大的競爭力源泉，也就是後來提到的核心競爭力的表現形式之一——速度。從營銷管理的層面來看，交付效率是客戶能明顯感覺到的重要「企業速度元素」。 快的交付效率能幫助企業加快現金流的周轉，也能減少客戶等待的焦郁和對公司服務的滿意度。從一項企業研究報告中顯示，科龍對於經銷商銷售旺季庫存的補充效率低於其主要競爭對手，同時對於客戶購買後的服務響應周期也大大慢於主要競爭對手，直接導致了科龍在主要銷售旺季的銷售量偏低，失去了應有的市場份額。

「售後服務效率」對於工業品產品的銷售尤其重要，和快速消費品不一樣，工業品產品的銷售越來越開始向「一攬子解決方案」的商業模式方向邁進。以車用市場為例，汽車工業較成熟的國家裡70％的利潤來自售後服務，汽車銷售基本上為零利潤。當汽車產業發展到一定程度上，製造技術相差無幾，繼而汽車市場將從產品轉向服務，售後服務將是汽車4s店或汽車經銷商的主打戰略王牌。然而在中國當前的汽車消費投訴中，售後服務佔到了汽車消費類投訴總數的近七成，可以說售後服務能力對於汽車企業的可持續性營銷能力起了決定性作用，如何有效縮短售後服務周期、提高服務質量甚為重要。從戰術層面看，海爾在家電行業的制勝上，對於售後服務效率的有效管理起了相當大的作用。

「客戶忠誠度管理效率」的管理對於一些行業尤其重要，比如說航空公司、銀行、保險公司和移動運營商，其衡量標準有多個維度，包括客戶滿意度、客戶在案平均時間，客戶保持率與推薦率等。針對客戶的需求、價值進行深度挖掘是獲取提升忠誠度的重要手段。暢行e卡」是東航在國內航空業界首次創新推出的面向高端採購人群的獎勵產品。傳統航空公司只針對乘坐飛機的旅客建立客戶獎勵計劃，即常旅客獎勵計劃，但都忽視對航空公司貢獻價值更高的採購人群，作為一家正轉型為面向客戶、注重客戶關係營銷的航空公司，東航對客戶群體進行了重新審視與細分，推出的「暢行e卡」正是以試圖滿足快速增長的高端採購人群的需求。持有此卡，客戶在獲得東方萬里行獎勵積分的同時，還可享受到超值優惠購票折扣、免退票費、對賬服務，並獲得公務頭等艙櫃檯服務和航空公司精英會員等多種貴賓級待遇。

營銷效率的最後一個環節是「銷售績效效率」，它也是精益營銷管理的最終結果性指標。前面已經提到，企業戰略的不同、行業發展周期的不同要求企業在考慮績效指標時要有所選擇。對於同樣一個格蘭仕，在十年前它更關注這些指標中的「市場份額」，通過「擴充產能---規模經濟----價格戰----市場份額領先---擴充產能」完成其競爭戰略的邏輯，而在今天，它的關注點卻要更多的放在「銷售毛利率」甚至是「凈利率」上了。

精益營銷管理實施模型（LMM）的本質是按照「企業-客戶關係界面」對營銷管理的過程與結果進行分解，然而我們也反覆提到，上面給出維度下的指標需要依據企業戰略、企業所處行業的不同進行調整、分解。如何依據行業、企業的特點來應用我們的精益營銷管理實施模型（LMM），以實現精細化的、動態的營銷管理，幫助營銷總監來有效決策？我們會在專欄的下一篇文章，結合具體的行業中給予案例應用的示例與指導。