利潤區突圍路線圖：尋找下一個增長點

世界經濟的衰退似乎有所減緩，人們都在積極爭論著中國經濟復甦的持續性。宏觀經濟的預測變得越來越困難，每一個要素的變異都能引起經濟運行軌跡的快速切換，用菲利普.科特勒先生的話講，市場進入了混沌與動蕩時代。在依存度日益增強的全球化時代，在間歇性繁榮和經濟下滑過程中，混沌、動蕩已經成為一種常態。

在動蕩與混沌時代，市場的洗牌越來越激烈，土地價格、資源價格、勞動成本直接增加了企業的成本壓力，中國高成本時代已經來臨；消費者討價還價能力越來越強，更加關注產品的價值實現能力；市場競爭強度急速加劇，高端品牌開始往下滲透，價格戰、渠道戰並舉；行業利潤進一步被攤薄，企業利潤區在萎縮。近期的「UPS亞洲商業監察」公布會上，中國社科院《中小企業在金融危機復甦中的作用》的調研顯示，有40%的中小企業已經在金融危機中倒閉，40%的企業當前正在生死線上徘徊，只有20%的企業沒有受到金融危機的影響。

企業應該如何突圍？企業應該如何防止利潤區的萎縮？是進一步進行產品創新，來抓住新客戶？是擴張新的經營渠道？還是重構新的商業模式？我想，在這個混沌與動蕩的時代，任一種簡單的市場策略能難以幫助企業系統突出重圍，企業更需要基於不同的行業特質、找出企業利潤區萎縮的背後要因，並基於企業自身資源的擁有度來找到自身利潤區的突圍方向，以尋求下一個企業增長點。

企業利潤區大小由何決定

為什麼在中國經濟回暖之時，大部分企業的利潤區卻在縮小？為什麼這些企業「身陷重圍」，增長乏力？我想這是我們要深挖的第一個問題，要準確回答這個問題，我們必須問自己：企業的利潤區大小有何種要素決定？

科特勒諮詢認為，決定企業盈利能力或者利潤區大小的關鍵要素有三個。第一個要素是宏觀經濟的紅利，宏觀經濟向好，銀商環境優化，自然能推動企業的利潤區增長，這是2001年中國加入WTO一直到金融海嘯前很多企業能顯著感受到的，全球化市場拉動了出口型企業近十年的黃金成長；第二個要素是產業周期的紅利，換句話講，你所處的產業是在導入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期？產業周期的不同決定了該行業內企業平均利潤率的高低，比如說從當前來看，家電行業和珠寶行業的利潤率差距就很大；最後一個要素是企業能力的紅利，簡單講就是同一產業內不同的企業由於競爭能力的不一樣，所獲取的市場溢價也存在差距，同樣是服裝行業，中國動向的利潤率就遠遠超過了李寧。

我們用一個簡單的公式表示就是：企業利潤區大小=宏觀經濟紅利+產業周期紅利+企業能力紅利

基於我們對利潤區構成的剖析，我們可以對照自身所在的行業來問自己：企業之所以「陷入重圍」、之所以增長乏力，更多是因為本行業受到了宏觀經濟震蕩的影響，還是整個產業告別了高速爆發階段？抑或是前面兩層因素變化並不大，是我們自身的市場競爭優勢在喪失？

我想不同的回答，會對企業產生根本性不同的「突圍」策略。如果我們經過系統的檢測，發現企業利潤區之所以萎縮更多是來自宏觀經濟波動的影響，企業現在最需要做的是「有所為有所不為」，韜光養晦，檢視自身的成本結構，通過流程重組、組織結構精簡來減少支出；而如果更多的影響是來自於產業周期，那就需要在不同的周期內發展出不同的應對策略，比如說處於導入期的企業可以與競爭者聯合共同來開發市場，而成熟期的企業則需要培育自身的三層麵價值鏈，即在擁有現金業務的同時，發展新的增長業務、種子業務，以對應不確定的明天；同樣的，如果利潤區萎縮的要素更多是來自於競爭優勢的喪失，企業要深刻檢討的則是自身的業務模式、價值鏈埠的管理能力、客戶價值的提供能力，等等。

利潤區在萎縮，企業迷失增長的方向，我想第一步不是要思考怎麼「突圍」，而是要迅速召集管理層在一起，思考清楚利潤區是在哪個層面發生了問題，謀定進而後動。

企業利潤區突圍全景路線圖

在管理層思考清楚利潤區為何萎縮之後，我們來探討企業如何進行利潤區突圍，如何尋找下一個企業增長點。

在這裡我們給出了企業利潤區擴張全景路線圖，一共有8條主增長方向，24條增長驅動路徑。需要說明的是，本圖是對各類企業利潤增長路徑的集合，企業需要根據自身的狀況，尤其是資源擁有度來進行選擇、組合。同時需要再次強調的是，企業做出路徑選擇時，需要結合自身利潤區萎縮的原因，也就是上文提到的：究竟是由於宏觀環境震蕩造成的利潤區萎縮，還是由產業周期、企業競爭力造成的萎縮。沒有釐清利潤萎縮的根源，盲目使用路線圖中的一種或幾種的組合會造成相反的後果。

利潤區擴張路徑1：渠道擴張

網路營銷是中小企業最近使用比較多的利潤擴張方式。凡客誠品、鑽石小鳥都是典型的成功案例，他們通過基於互聯網創新的業務模式改變了行業的規則，通過消除經銷商、增加消費者讓渡價值獲得了迅速的成長，無論是作為渠道變革的方式還是渠道互補的方式，互聯網營銷都承擔了重要的角色。正如一位家電零售巨頭CEO告訴我們，他們現在最提防的競爭對手已經不是國美，而成了京東商城。

渠道結構調整和渠道激勵也是擴張的重要方法。三星已經將自身較長的渠道向扁平化發展，以增強自身面對市場的彈性。同樣的，巨人網路在網路遊戲市場快速崛起，使用的竟是保健品深度分銷的渠道運作方式。

利潤區擴張路徑2：價值鏈擴張

價值鏈擴張有沿著價值鏈往上、往下、水平和外包四種整合方向。這裡所說的整合併非指單純意義上參與到產業鏈的其他環節，更多的強調一種掌控能力。價值鏈掌控能力薄弱是中國企業當前存在的典型病症，尤其對於出口加工型企業來講，以前更多的是訂單經濟，在產業鏈中做好生產一個環節即可，現在應該更多地滲入到價值鏈的下游，掌握終端客戶更多的信息，以快速應對市場變化。

利潤區擴張路徑3：地理區域擴張

如果企業現有的區域市場競爭強度增大或者說接近飽和，用地理區域的擴張來擴大利潤區是一種可以採用的方式，從地理區域擴張的方向來看，可以採取海外市場進入、空白市場填補和原有市場精耕三種策略。TCL就是採取這類策略的典型企業，在國內家電行業增長日趨緩慢，競爭白熱化的時候，TCL率先開闢了東南亞市場，通過區域市場的組合來擴大利潤區域。浙江大華是國內排名第二安防產品生產商，在國內安防產品競爭日趨激烈，新進入者日趨增多的情況下，也將市場視野放到了歐洲與印度市場。市場精耕也是地理區域擴張的重要方式之一，娃哈哈之所以在中國飲料行業能抗住跨國企業的衝擊，其在三線乃至農村市場的精耕細作功不可沒。

利潤擴張路徑4：品牌擴張

採取品牌擴張的企業相對來講需要洞察消費者心智的能力，要從以前的重視產品管理轉換為注重客戶心智管理，這也是中國企業需要跨過的重要一關。為品牌賦予新的核心價值尤其重要，中國企業或產品品牌最典型的問題在於核心價值的集體缺失，形成不了消費者認知上的差異化，因而在競爭中難以凸顯出來，成為產品、價格意義上的紅海競爭。自絲寶、小護士被收購後，中國化妝品領域基本已被外資品牌所佔領。有數據顯示，目前中國國內高端化妝品市場上銷售份額60%被國外品牌所壟斷，銷售額90%以上為外資所控制，然而在這種跨國品牌四面圍剿的形式下，佰草集卻定位在基於

「漢方護膚」的品牌核心價值，從國內外護膚品牌中差異化出來，該品牌2004年開始爆發，當年增長了50％；2005年和2006年則實現了近100％的增長；2007年則是近70％的增長；2008年、2009保持了50％的增速。同時，佰草集也在2008年成功登陸巴黎香榭麗舍，成為中國最具價值的化妝品品牌之一。另外，在品牌傳播方式上，一些新的媒介手段也是可以採取的方式，比如說通過開心網投放植入性廣告，在市場動蕩期，精準的廣告投放尤其重要。

利潤擴張路徑5：產品/服務擴張

產品/服務是企業獲取利潤的基本載體。一方面我們可以看到一個成功的新產品能挽救一個企業，正如IPOD當年對於蘋果公司的重要性，另一方面我們又看到成功的新產品越來越少。同樣是賣鞋，CROCS近幾年賣得是風靡全球，連奧巴馬競選的時候都穿過。因此，發現、識別、引導、培育和滿足客戶價值的能力越來越重要，尤其是企業對於消費者人性的洞察能力直接決定了產品的營銷力。我們也可以通過原有產品線的優化組合來提升企業抗擊競爭的能力，有防禦型產品專門應對競爭對手的攻擊，有利潤型產品做撇脂盈利，也有走量型產品攻佔市場佔有率。除了上面提到的兩種策略之外，售後服務的利潤化也是一個明顯的盈利趨勢，後市場開拓是當前企業利潤區擴張的重要方向，以宇通重工為例，該公司已經開始通過售後服務等後市場開發來一方面促進整機產品的銷售，另一方面通過配件的銷售來擴大企業的整體利潤區。

利潤擴張路徑6：客戶擴張

客戶擴張是利潤區路徑中最傳統、同時也是最有效、最重要的路徑，因為所有的利潤區擴張路線最後都要回歸到客戶層面來實現價值。就客戶擴張的具體方式來講，客戶組合優化、客戶價值深挖和新客戶獲取都是可以採取的路徑。客戶組合優化重點關注的是20%的有盈利價值的客戶，而客戶價值深挖更多是採用新的技術手段來管理客戶關係，並在此基礎上進行精準營銷，這一點對於客戶檔案相對完善的企業，如金融行業的企業來講尤其重要。我們可以通過客戶關係管理加上精確營銷的手段來進行有效的交叉銷售，交互滲透。

利潤擴張路徑7：新行業擴張

在前文中我們已經談到過，決定一個企業盈利能力的要素既包括企業的競爭能力，同時盈利又受到產業周期和宏觀經濟環境的影響。因此，如果一個企業所處的行業處於衰退期、同時宏觀經濟對其產生了重大的負面影響，這個時候企業最需要考慮的已經不是怎麼維護客戶、怎麼強化品牌，而更應該考慮是不是要進入一個新的行業，去尋找一個相對豐厚的新產業利潤區。這個道理就像當年電腦軟盤市場迅速被U盤市場替代一樣，企業需要有效識別產業所演進的軌跡。

利潤擴張路徑8：運營/管理效率提升

運營/管理效率的提升本質上講就是向內要利潤。在這個層面上豐田的一些思想還是有很大的借鑒價值，按照豐田新成本主義的思維，利潤=成本-浪費，企業需要通過消除自身的浪費來擠壓出利潤，同時通過流程再造，刪除不產生增值價值的流程環節，並通過組織的重塑、精簡、扁平化來提升利潤率。萬科把自己未來的模式定義成了「製造產業」，也就是試圖通過房地產行業的模塊化、流程化、可複製化來提升運營能力與效率。

確定適合自身路線方向

上文我們介紹了企業利潤區突圍的路徑圖，由於沒有限定特定的產業和企業，所以更多的是一種全景式的分析與呈現，企業必須結合自身行業的特點、資源的擁有度、領導人戰略導向（是塑造未來、適應未來還是保存實力）來選擇具體的路線組合。

此外，我們依據資源耗費度和資源轉移的障礙度，即該項利潤區突破所需耗費的資源大小以及企業現有資源對於該突圍路徑的支撐程度，來確定企業利潤區突破的難度。根據科特勒諮詢長年參與企業戰略與變革方面的諮詢經驗，在各項利潤區突破路徑上難度

係數上會呈現出上圖的特徵：新行業擴張、價值鏈擴張和品牌擴張是相對來講難度係數較強的利潤區擴張策略，相應的對企業能力要求也較高。企業在選擇利潤區突圍路線圖的策略組合時，需要考慮到實現的難度和自身變革的決心。

利潤區獲取的底線

在回答了利潤區大小的來源、描述了利潤區突圍的全景路線圖之後，我想進一步追問一個更本源的問題：在振蕩時代，企業利潤區獲取、企業利潤區維持的底線是什麼？企業究竟憑什麼底線生存下去？

在回答這個問題之前，我想先談一個案例，這個案例的主角就是剛剛登陸紐交所的7天酒店。

2009年11 月，7天連鎖酒店正式開始在紐約證券交易所掛牌交易，公開發行1010萬份存托憑證，首次公開發行，便獲得融資1.11億美元。這家2005年才出生的後起之秀，至2009年末，已擁有近340家開業分店，覆蓋全國59座城市，分店數量業內排名第二，成為國內成長最快的經濟型連鎖酒店之一。我記得2008年的時候曾經看到一份財經報紙，上面講經濟型酒店陷入了低速增長期，但為何在低速增長期內，七天酒店卻以每年超過300%的速度增長？為何在如家、漢庭、錦江多家酒店的夾攻下，反而成為了當前價值最大的經濟型酒店？

對照我們的利潤擴張路線圖，七天酒店在「產品/服務創造性創新、渠道的選擇性強化、運營/管理效益的提升、客戶價值的深挖」四個擴張方向上都採取了卓有成效的舉措，是中國企業突圍的一個最佳實踐案例。

首先，7天的成功在於精準定義了自身的目標客戶群體，深刻研究了目標客戶群體的需求，並基於此進行產品/服務界面設計與創新。7天將目標客戶鎖定為對酒店地段關注、偏好清潔、同時對價格敏感的差旅人群。基於此，7天開始對與客戶利益無關的服務和產品進行垂直切割，給予顧客性價比更高的服務。7天採取這種倒推的方式推行垂直切割的總原則是：先估算出顧客能接受和滿足的價格體系，在這個價格體系的要求下，開始倒推成本，看哪些可以壓縮，哪些可以剔除，這些多餘的成本去掉後，考慮哪些又可以增加，這樣做既可以讓利於顧客，又可以控制成本。和如家、漢庭的策略一樣，7天刪除了酒店的豪華大堂、康樂設施，但是相對於如家和漢庭，7天採取了洗漱用品的自助模式，更簡單便捷的早餐，使得客戶支付價格能降得更低。同時，7天對目標客戶關注的需求點進行了可體驗到的設計，比如說淋浴的10秒恆溫系統，設計了經濟型酒店中最快的退房程序，退房時間是其他經濟型酒店的1/3，大大便捷了客戶。

其次，7天實施了成功的客戶關係管理，有效提升了客戶忠誠度，實現客戶價值的深挖。7天酒店的會員號稱超過了1000萬，會員制的推行和滾動發展是7天的自動自發體系很重要的組成部分。會員本身是會持續增長的，而且隨著與7天交互的增加，其忠誠度會越來越高，這給7天帶來持續的生意。為了讓更多的客戶加入會員，你會發現7天終端的會員價和非會員價差別達到四十元人民幣，其價格體系的差距之大直接刺激入住的客戶當天加入會員，加入7天的會員和如家、漢庭不一樣，是零費用加入，非常容易擴大會員數量。

7天在渠道上也與傳統的經濟型酒店——如家、漢庭進行差異化，傳統經濟型酒店的客戶主要來自於攜程預定，中間有很大一部分利潤要與渠道商分享。7天是擁有集簡訊、網站、呼叫中心、WAP預訂4種預訂渠道於一身的公司，而客戶若自助通過7天網站預定酒店可以享受最低的折扣，門店與中間商網站預定價格則稍高，同時7天對於自助預定的客戶給予更高的積分獎勵，在各種引導方式下，7天的會員逐漸養成通過7天網站自助預定的習慣，大大減少了與中間商分成的成本和7天呼叫中心的人數，與此同時，7天用這些節省的費用來再次降低房費，最大程度上優化客戶價值。

談完了7天迅速崛起的案例，我們再來回答企業怎麼進行有效突圍，回答企業的利潤區獲取、利潤區維持的底線在哪兒，回答企業在市場上生存的基本條件是什麼——答案很簡單，又大道至簡，那就是「識別、培育、引導並創造性的滿足客戶的需求」，為客戶提供可感知的價值，企業利潤區擴張的路徑也許有很多，但是動力之源、增長底線卻只有一個——那就是蘊藏在客戶群中生生不息，但永遠需要企業去發掘、並創造性滿足的需求！我想，這就是企業突圍的最終底線。

王賽，科特勒諮詢集團（中國）公司合伙人，專長於增長戰略，營銷組織設計等。

曹虎，科特勒諮詢集團（中國）公司總裁，專長於營銷戰略，品牌戰略，城市營銷等。