傳統零售：如何讓online和offline共生？

在網路技術發展突飛猛進和無線移動設備無處不在的今天，當前傳統零售碰到最大的危機來自於線上渠道的衝擊，首先是渠道轉移的出現，2012年中國網路零售市場交易規模達13205億元，同比增長64.7%；另一方面，與前些年線下與線上井水不犯河水的時代不同，當今電商的威脅直接帶到了傳統零售業的門口，如今有一個新詞：Showrooming。「商品展廳（Showrooming）」指的是消費者在零售店挑選商品，然後在網上購買的消費行為。對於傳統零售來講，不擁抱線上是逆時而行，擁抱線上又好像是背後受敵。在這種窘迫的情況下，作為傳統零售行業，究竟如何實現線上（online）和（offline）的共生呢？在下面，我們總結出四種典型的共生方式。

第一種：基於渠道的產品異化的融合（Channel-specificassortments）

所謂產品異化，指的是線上線下提供有區隔性的產品，防止產品讓消費者產生直接的對比，而產生嚴重渠道衝突乃至渠道遷移。在這種模式下，通常線下多出售熱門商品，線上銷售補充線下的產品類，而不是與線下進行銷售競爭。企業的這種產品差異化供應又可以通過多種形式發生，比如說產品供應節奏的不同步，品類供應的區隔。從策略上看，基於產品異化的融合本質是通過不對稱迴避衝突，目前多被經銷渠道層級較多的企業所採用。

產品供應節奏的不同步

我們以Nike為例，Nike自有的線上商店銷售以過季、打折商品為主，線下實體店主推新季上市商品，二者正是互補關係。對於新上市的產品，Nike線上商店會有廣告鏈接，但是在上市初期不會有線上零售。

產品品類供應的區隔

線上線下產品品類區隔方式，已經被眾多商家採用並實施，能在一定程度上防止價格敏感型消費者從線下往線上的轉移以及緩和線下與線上的渠道衝突。比如BENQ在線上供應的品類就和線下有型號區隔，避免了消費者在實體店裡用手機比價，BENQ還專門對於實體店中的手機比價客戶設計出一系列防禦性產品，這種產品價格甚至低於線上。對於BENQ線下零售商來講，最關鍵的策略是首選區分進店客戶的類型（是價值客戶還是價格敏感客戶），然後用相關的進攻型或防禦性產品來促成當場的交易。

第二種：基於購物體驗/消費附加值的融合(In-store experience &value-added)

理智產生推論，情感製造衝動。線下零售要鎖定客戶並直接推動交易，就要提供線上不同的購物體驗，提供消費附加值。這種附加值可以是「消費者即時擁有」的情感價值，也可以是線下會員俱樂部、增值服務的理性價值。從策略上看，基於購物體驗/消費附加值的融合的本質是「用即時體驗助推即時交易」。

服務附加值的彰顯

蘋果電腦的線上線下價格差異大約5%--8%左右，但是線下仍然是強勁的銷售渠道，其關鍵就在於相應的配套服務。Sephora用科技手段把線上和線下購物體驗融合在一起，在其實體店內提供SkincareIQ服務為消費者測試皮膚，並基於消費者的膚質和關心點為其挑選適合的商品。此外，Sephora還和Pantone合作製造了一款叫Sephora+PantonerColorIQ的設備，用Pantone的色彩捕捉和測量技術，掃描消費者的表層皮膚，然後匹配官方的Pantone SkinTone號碼，進而從Sephora上千種不同品牌的粉底中科學精準地選取粉底，Sephora的這種系列服務使得線下變成顧問中心，卓越的線下即時服務體驗能刺激消費者即時的購買衝動，從而彌補線下的價格劣勢。

店內利用數據驅動開展營銷

店內利用數據驅動開展店內營銷也是促成即時達成的方法。時裝零售品牌C&A在巴西的一家專賣店開發了一個Facebook應用，消費者可以通過此應用瀏覽該品牌當季的款式，並對喜歡的款式點「贊」。這些「贊」與聖保羅的一家專賣店裡衣架上的實時計數器同步，顯示線上點「贊」的人數，因此消費者可以在線下看到哪些款式是線上評價最好的，共有880萬人參與了這一活動，在剛開始的短短几個小時內就有6200條回復，並在網上被提及1700次，而在線下的實體店裡，被「贊」次數較高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。線下零售可以擁抱數字技術來增強線下體驗，讓這種體驗產生「樂得逛，樂得試，樂得購」的效果。

GAP最近推出了名為「Reserve-in-store」的服務，這種O2O模式讓消費者在網上預訂，而最近的實體店為其保留兩天時間，以鼓勵消費者到實體店試穿、取貨，從而促使消費者多花時間在店內，當消費者進店後，往往購物比線上更多。

增強店內分享的體驗

增強消費者在終端的分享體驗也是促成消費者情緒化決策的要點。LensCrafters留意到消費者在試戴鏡架時很難看清自己的模樣，因為他們沒有戴著合適度數的隱形眼鏡。為此，LensCrafters安裝了數字鏡子，根據消費者的高度，鏡子從3個不同的角度拍照，甚至在消費者臉上打光。消費者可以通過觸摸屏翻看照片，還可以通過Facebook、twitter和郵件與親友分享照片。對消費者而言，高質量和個性化的照片在服務體驗中是很獨特且很有價值的，這也大大提高了購買的可能性。獨特的購物體驗通過社交媒體迅速傳播，消費者的即時體驗觀感會增強且被放大，有效刺激當場交易。

第三種：基於方便獲取性的融合(Convenient accessibility)

固定面積和位置的實體店具有一定的地域局限劣勢，城市的交通問題和人們對時間的緊迫感，使得消費者對商品可獲得性的要求越發苛刻，遠距離的店鋪和排長龍的結賬隊伍會大大降低消費者前往實體店購物的慾望。基於方便獲取性的融合，是在目標消費群集聚的場所充分利用消費者的碎片時間，如人們在地鐵站等待乘車的三兩分鐘，為消費者提供購物的便利性。

掃描即得（scan-and-go）

針對線上價格便宜、服務便捷的優勢，線下實體商店必須縮短購物便捷程度上的差距。零售巨頭Walmart在這方面就做的比較好，它為移動購物應用優化出一個「店內模式（in-store mode）」，還在一些連鎖店實施了「掃描即得（scan-and-go）」功能，該功能可以讓消費跳過結帳的步驟，只需要用手機掃描商品即可。

作為傳統零售企業，Tesco和Cencosud率先在韓國和智利的地鐵站里設立虛擬貨架。消費者只需在上下班的路上，在地鐵站的虛擬貨架上招描商品的二維碼，所選商品會被添加到虛擬購物車，並在購物結束後，用智能手機進行支付。當支付成功後，如果訂單是在晚上7點前下的，市內某些區域可以保證商品當天到達。美國的線上雜貨配送公司Peapod憑藉一流的快遞到家服務快速發展，於2012年底也推出了二維碼移動購物牆。Walmart和P&G等公司也陸續採用二維碼提高其銷售的便利性。二維碼手機購物大大迎合了工作忙碌的白領階層的生活方式，而這種技術的採用也使營銷中重要的兩個P——「推廣傳播（Promotion）」和「渠道（Place）」有效合一。

實時地點技術(Leverage geo-point technology)

智能手機的普及使得消費者可以將自己的即時位置與周邊商業零售結合起來，這種應用在未來有廣泛的市場，可以幫助零售商走出被動等待的局面，對目標消費者進行主動出擊。2011年第二季度，Starbucks在美國7大城市推出MobilePour服務。消費者在路上走著突然想喝咖啡了，只要通過MobilePour手機應用，允許Starbucks知道其所處的位置，點好想要的咖啡，然後接著走去想去的地方，不一會Starbucks的工作人員就會踩著滑輪車前來送上所點的咖啡。TheNorth face針對超級粉絲群推出一個APP，消費者只要逛街時500米內有其零售店，該應有就會像鬧鐘一樣響起提示消費者可以進店體驗，移動支付與移動電商會形成未來零售的一大亮點。

第四種：基於渠道功能互動的融合(Omni-channel integration)

過往零售商普遍把渠道區分運營，如今要走向全渠道融合。雖然常說線下為線上提供體驗，但一些行業的線上銷售，如傳統的服飾和時裝零售商，通常佔整體業務較小的比例（約10％），反而有助於提高實體店的銷量。網站和促銷電子郵件不僅為線上產生業務，也為其線下帶來客流。基於渠道功能互動的融合，是把所有渠道的功能結合起來，以提供更集中更全面的消費者體驗。

「網戰+巷戰」的組合

蘇寧年初提出「店商+電商+零售服務商相結合」的雲商模式，由集團統一採購，不再區分線上線下。消費者可以在門店下單，由電商去送貨；或者在線上下單，到附近的門點提貨。按照張近東的說法，蘇寧要走「沃爾瑪+亞馬遜」的模式，這種模式要將蘇寧打造成O2O（online to offline）平台，線上線下同價，線上獲取消費者線索，線下體驗，利用全國1700多家門店，完成最後一公里的服務與配送。

其實美國的Walmart、Bestbuy、HomeDepot等早在幾年前就已經開始實現線上與線下渠道功能的融合，線上與線下兩個平台共同銷售。其中HomeDepot還在其官網上提供全國每間分店的庫存信息，消費者在網上瀏覽後，輸入郵編，可以查詢指定產品在該郵編地址區域附近的所有分店的庫存信息。

無論是平台型零售商，還是製造型零售商，如家電企業，都可在此基礎上利用信息技術，形成「超級店+社區店+網點（PC+移動）」的渠道布局。

融合真正的難點：利益調節

隨著智能手機普及所帶來「即時商務」成為現實，在未來的零售中，線上線下之間的邊界會更加模糊、相互滲透融為一體，無商不電，無電不商。對於傳統零售企業來講，可以考慮的融合方式很多，最大的難點不在於技術，而在於渠道乃至模式背後的利益分割。對於自己擁有零售渠道的企業來講，線上線下融合中，經銷商的利益怎麼保證？應該怎麼設置合理的考核體系？價格體系如何設置？這些問題都是牽一髮動全身，涉及到企業資源配置與機制調整的轉型。

零售商塔吉特（Target）推出了線上線下的同價策略，同樣這樣做的還有BestBuy和蘇寧。這些企業的實體渠道多為自己直接投資控制，因此實現同價相對容易。在難以實現線上線下同價的時候，另一種辦法是實現利益共享，在歐洲，C&A鼓勵線下店的員工提供卓越的服務，並讓他們登記消費者的聯繫方式，該消費者隨後的線上所有購物都算入該實體店的額度，同時實體店給線上返還一定點數。這種模式也叫做網下聯盟（offline affiliates）或「逆向O2O（Offline to Oline）」，凡是在線下通過拍攝二維碼而訪問線上所產生的購買，線上給線下的零售店進行分成，使得多方獲益。調節好了線上和線下的利益分配，才是企業轉型、online和offline共生的真正開始。

作者：王賽是科特勒諮詢集團（KMG）合伙人，楊思雯是科特勒諮詢集團（KMG）商業分析員