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我親歷的跑路老闆,錢都去哪兒了?(來自一位基層銀行行長的口述)

導讀

5月25日,寶雞聖豐乳業董事長權天林自縊身亡,遺書稱「牛場要了我的命,農發行釜底抽薪,我害了大家,來世相報」。6月1日,農發行扶風縣支行回應稱,聖豐乳業未按借款合同約定用途使用,將700餘萬元貸款挪用於聖豐乳業股東投建的奶牛場。但網友傾向於認為,銀行「晴天送傘,雨天收傘」,銀行收貸致使企業家求助於利息更高的民間借貸,最終釀成悲劇。管理失誤最終要了企業家的命,令人痛心;但悲劇過後,我們是否應該進行更全面的反思?

王團結曾就職於國有銀行和股份制銀行,擔任過部門經理、支行行長等職務,但只說自己是做了十多年一線工作的「銀行客戶經理」,打交道的客戶也多為小微企業。小微企業無法到證券市場上融資,多依賴銀行貸款和民間借貸。行業周期的變化,每每很快傳遞到這些在市場上浮沉的小微企業,而最終,睡不著覺的,還有銀行行長……

五個跑路老闆

01棉花收購加工廠老闆

2011年冬天,我的一個客戶,跑路了。這位老闆從走街串巷收棉花的棉花販子做起,一步步積累,開了家棉花收購加工企業。2009年,老闆看到附近有些無紡布企業效益好,就投了大約500萬,建了個無紡布加工廠。當時我去考察,看到的是最新款的設備,可是投產之後,形勢急轉直下。2008年國家支持上基建項目,無紡布作為防水材料,需求很旺盛,但到了2011年需求量驟降。而且,好客戶都在老廠商手裡,新人進來,只能去做不好收款的客戶。

老闆跑路的時候,欠銀行600多萬,欠民間高利貸600多萬元。銀行的600多萬元是多年來一直續貸的,在經營旺季的時候放下來,在淡季的時候就還上一部分。民間的600多萬,據說剛開始只有300多萬,後來利息越借越高,從2分到5分,再加上利滾利,成了600多萬。

春節前後,公安局利用經偵手段把他抓回來了,拘留了幾天,就放出來了。我請他到銀行里來,問他還有沒有還款能力。他從衣服里掏出一大堆白條,說這是客戶欠他的貨款,去要了好多次了都沒收回來。後來,擔保人為他代償了這筆貸款,總算有驚無險。

這是一個典型的小微企業多元化經營失敗的案例。

02投資KTV的食品批發商

2012年4月,我們給這位食品批發商發放了貸款;9月,他想增加一些額度。我問為什麼,他說要合夥開一家KTV。我問要多少錢,他說800萬。我說「你們這是在找死」,他們沒有一絲不安,向我說KTV是多麼賺錢,管理不用擔心,專業的KTV管理公司保證每天營業額5萬元,2年收回全部投資;資金也不是問題,有人說要投200萬入股,但是他們不要。我說,第一,職業經理人靠不住,小微企業要靠自己管理;第二,如果有人入股,雙手歡迎,減輕資金壓力,降低風險。可是他們己經深深地沉醉在對KTV賺錢的憧憬之中了,一句也聽不進去我的話。

2013年1月份,春節前夕,他們的KTV經過緊張施工,終於試營業了。總投資達1000萬,超出了預算;但每天的營業額也就兩三萬,與經營公司承諾的五萬相差甚遠。一個月五六十萬的營業額,除去各項開支,利潤大概有二三十萬。他們很滿足,相對於原來的食品批發行業,利潤非常可觀了。

2013年4月,他的貸款到期,還款後,又給他貸了款。當時也心存僥倖,也許他真能走出多元化投資的宿命,一舉轉型成功。但是,糟糕的事情還是發生了。

2013年8月8號,他的合伙人選了一個非常吉利的日子,跑路了。這位合伙人通過民間借貸融了500萬,而這500萬里,這位老闆就擔保了200多萬,債務人跑了,債權人讓他還。

8月12日,我找到他,告訴他,當前處置的辦法只有一個,抓緊把KTV賣了,還上債,你還繼續賣你的礦泉水速食麵。他說考慮考慮。當時有人出價400萬接手,可是半年前投的是整整1000萬啊,他捨不得。之後,銀行不再續貸,債主們輪番催收,他一跑了之。好在他的幾個聯保體成員還正常運轉著,己經達成了還款協議。

03買地的物流公司老闆

這是2013年的一筆業務,沒等批下來,申請人就跑路了。

這是一家物流公司,名下有二十多台危險品運輸車,沒有貸款。我去考察,財務櫃檯的收付款還挺忙,一大排大貨車整整齊齊地停在車場上。除了這塊租來的停車場,老闆在工業園區又買了60畝新廠區。

我不明白,一家物流公司為什麼要買這麼多地,而且要建廠。有的物流公司,只有一間辦公室,只管著車輛檔案,連停車場也不提供。老闆含含糊糊地介紹了自己的項目規劃:先建設1萬噸的存儲項目,再建個10萬噸的溶劑油生產裝置。看得出,他對物流還算在行,但明顯不太了解倉儲和生產。我問他:「新廠區投了多少錢?」 老闆說:「買地花了600多萬,填土100多萬,搞建設花了小200萬,加起來快1000萬了。」 我問他:「資金來源有哪些?自有資金佔多少?」他支支吾吾說不出來,顧左右而言他。

不過瑕不掩瑜,他的材料報上去,審批人員一看還算不錯:貸款不多,資產實力還可以,就是擔保人稍差一些。為擔保人的事,來回折騰了好幾遍,一拖就是一個多月。就在審批過程中,他跑路了。

之後聽到消息,他總共欠款2000多萬,全是民間借貸。又聽說,他借貸主要是用於買地,兩年前園區剛開始建設,土地價格很便宜,大約就是10萬一畝。他的物流項目屬於政策比較支持的項目,拿地手續辦理很快。他當時手裡也沒有多少錢,七借八借,利滾利,最後居然成了2000多萬。後來,法院把那60畝地拍賣了,成交價2000多萬,幾乎能把他的窟窿堵上,但是他還是沒有回來。

這家企業犯兩個致命的錯誤:一是為了買地而買地,搞不清資產的用途。第二,以短期借款投固定資產,「短貸長用」,而且用的是高息的民間資金。

04大打廣告的水泥廠老闆

按照一般的邏輯,企業如果還不上貸款,就可以宣布倒閉了,不一定要跑路。這家企業知名度很大,高速公路兩旁的廣告牌有好多塊,估計每年僅這一項廣告費也上百萬元。企業原是一家小水泥廠,由於在市區附近,不太符合國家產業政策,政府就責令搬遷。於是易地重建,新廠區很氣派,500畝地,有三個大項目:水泥項目、超微礦粉項目、預應力管樁項目。

我(「我」是《我是銀行客戶經理》作者王團結,正和島注)接觸到這家企業,是因為年底銀行與企業的銀企對接會選在這家公司開。老闆講話不如其他幾位慷慨激昂,只說自己的產品是一種新型建材,不同於傳統水泥,但是聽起來還是水泥。會開完了,不久就過春節,春節之後不久,就聽說企業被債主們堵門,隨後宣布倒閉。

這家企業倒閉有諸多原因。首先是趕上政策不支持:一是政府的拆遷補償款,總數有幾千萬,但是政府只到位了一部分;二是他想著土地證辦下來,以土地證抵押,銀行貸款很容易獲批,但在房地產整體不景氣的情況下,水泥產業屬於不支持行業,多家銀行都未批准貸款。其次,這裡不是水泥廠聚集的地區,也不是原材料產地,在市場上沒有價格優勢。第三,管理雜亂無章。水泥廠倒閉後,有債權人去收應收款,但到水泥廠一問,說是業務員已經把錢拿走了,債權人回到自己企業一問,並沒有收到這筆錢。管理鬆散,指頭縫裡就漏掉不少。

雖然資金緊張,企業還是花了很多不該花的錢。首先,圈地500畝,根本用不完。第二,企業內部設加油站,企業的車輛並不多,純屬浪費。第三,客戶都是靠銷售員維護的,卻在戶外亂投廣告。

05三次代償擔保債款的好老闆

想起來這個案例,總是百感交集。人是好人,企業是好企業,可是時運不濟,世事弄人。

故事1中的棉花收購加工廠老闆跑路後,本故事的主人公是受傷最重的當事人。他為棉花廠老闆擔保最多,代償了近400萬。當時很多人都以為他要倒下了,但還是堅強地生存了下來。代償後,銀行又相應的增加了一部分額度,就這樣挺過來了。

2013年續授信的時候,他擔保的另外一家企業又倒閉,替人代償了100萬。談到兩年內兩次代償,他妻子眼含淚花:「這些年省吃儉用,別說到城裡買房子、換好車,就是貴一點的衣服也不捨得買,誰知道最後替別人還了賬!」

誰知厄運遠遠沒有結束,2014年,他擔保的一戶又出了問題,這次似乎躲不過這一劫。這一筆擔保不但替人代償了100多萬,而且造成了兩個最不利的後果:一是大家都認為他撐不住了,沒有人給他擔保;二是當地一家銀行的貸款到期後沒有續貸,這樣就形成了資金鏈斷裂,在我們行的貸款出現逾期。

平常人很難理解這個老闆的是:老闆明知對外擔保有風險,為何還要擔保?當事人都是有苦難言。這位老闆也是做棉花加工行業的,在棉花收購期需要大量資金,而這些企業一般都位於鄉鎮上,既沒有房產證,也沒有土地證,想貸款就必須互相擔保。

而且,同行業擔保更加加劇了風險:行情不好是大家都面對的問題,有的企業感覺到沒有前景就摞挑子不幹了,像這位老闆這樣堅強的企業家不僅要勉力維持經營,還要為別人代償。這是聯保制度需要反思的一個問題。

現金去哪兒了?

01長期投資

大多數倒閉的企業,都存在短貸長投的問題:將短期貸款用於固定資產投資。短貸用高成本的民間資金,固定資產卻遲遲不能產生效益,資金供需的錯配,導致很快就出現資金鏈斷裂的情況。但是一定時期內,這個問題能夠掩蓋,企業的問題不會暴露出來。但是有兩個關鍵前提:第一,經濟比較景氣,經營性現金流量為正值,而且能夠覆蓋短期借款;第二,社會融資環境比較寬鬆,企業容易獲得貸款,對短期貸款進行搭橋、轉貸。如果銀根緊縮,銀行沒有貸款額度,或者企業經營情況不佳,銀行不貸款,而已有短期貸款又面臨到期,企業立即就陷入絕境。

短貸長投的錯配是多種原因造成的,既有銀行的原因,也有企業的原因。

從銀行資金來源上看,無論是居民儲蓄還是企業存款,都出現短期化的趨勢,而且以活期為主,定期存款比例不斷降低。銀行信貸堅持「流動性」的原則,如果固定資產發放比例偏高,就會出現「短存長貸」問題,使銀行資產負債表期限錯配。

反映在貸款程序上,短期授信更容易獲批。中長期貸款主要是項目融資,銀行一般認為這個品種風險高、期限長、流動性差,所以在審批程序複雜、審批時間更長。企業為了早投產、早見效,就鋌而走險,以短期貸款完成固定資產投資。往往是等到項目貸款批複放款的時候,企業己經投產了,這樣在貸後檢查和外部監管上又存在一定問題。

在還款方式上,短期貸款也更方便。中長期貸款相對利率要高,一般是按月還本付息,對企業的現金流是個考驗。而短期貸款到期後,企業使用過橋資金「倒一倒」,現金流在一定期限內不會減少,甚至有的企業這將種還款方式歸納為「只還息、不還本」。

企業的倒閉未必是資不抵債,大多數是資產是大於負債的,但資產和負債出現錯配,資產是固定資產,很難變現,負債是流動負債,迫在眉睫,資金鏈一旦斷裂,就可以宣布企業倒閉。而且,短貸長投導致銀行的短期貸款被投在了固定資產上,但是有的項目屬於產能過剩項目,投產之後,沒有達到預期的收益,企業長期維持低利潤甚至虧損,銀行背負巨大的風險。甚至當這些「殭屍企業」想破產而政府不同意的時候,事情就更複雜了。

02存貨

做信貸有個常用的考察企業的手段:核庫存。庫存是企業的重要流動資產,核實庫存是摸清企業資產規模的一個重要手段。但即使庫存是真的,如果賣不出去,又有什麼用?

有家賣家電的企業,主要某一線品牌的冰箱、洗衣機、電視。女老闆的丈夫五年前因車禍去世,她帶著兩個年幼的孩子,獨自將公司支撐起來了。貸款逾期一段時間了,老闆一直在拚命的找錢,可是還是沒有找到。一般意義上講的借款人跨行業投資、多元化經營、擔保鏈風險、企業主不良嗜好等情況,她都不存在。只是有一些她丈夫賒出去的賬不好去要,很多賬她都不知道,也沒留下什麼單據。還有市場的原因,2013年的家電市場非常糟糕,因為前兩年國家出台了家電下鄉和節能補貼政策,把市場都透支了。廠家的產能並沒有多少變化,就給各級代理商派任務,如果完不成任務就取消代理權。她的庫存還有將近300萬,即使低價促銷也無濟於事。

其實不只是家電行業,其他很多行業的代理商,也面臨類似困境。上游廠商的過剩產能最終轉嫁給了經銷商。去庫存化的關鍵在於提高庫存周轉效率,不應該以流通業的重庫存化為代價,庫存轉移根本解決不了這個問題。

時間就是成本,沒有庫存周轉效率的提升,就沒有資金周轉率的提高;而沒有資金周轉率的提高,就有可能導致公司運轉的停擺,資金鏈的斷裂。從財務角度說,庫存是企業的流動資產,但從運營角度看,庫存並不是企業的資產,而是一種「浪費」。豐田把庫存稱為「萬惡之源」,多餘的庫存不但積壓資金,增加利息支出,而且產生不必要的搬運、維護、空間,並且極易造成物料過期,不可使用,導致巨大的浪費,更重要的是,庫存會成為問題的「緩衝劑」,當有大量庫存存在時,很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺。所以說庫存不僅是現金流的殺手,而且還是管理問題的殺手。

03應收款

對於很多小企業來說,一年的盈虧情況,往往要等到年三十收款時,才能決算出來。應收賬款風險比較難以覺察到,因為企業不是沒有訂單,也不是產品賣不出去,而是選擇客戶失誤,在回款過程中缺少控制。

應收賬款居高不下,經濟下行、產能過剩是外因。2008年經濟危機之後,外需不足、內需乏力影響著我國的經濟發展,國內一些企業開始經營困難,這時他們往往會利用自身的信用額度,從上游供貨企業進行賒欠。另外,行業產能過剩,市場上供大於求,庫存積壓嚴重,行業內的同質化競爭,往往通過價格戰、延長賬期獲得客戶。這就導致了三角債的惡性循環。

重規模、輕效益是內因。銷售部門往往只追求銷售業績,不重視銷售的回款,有些企業沒有嚴格的賒銷審批制度,隨意給予客戶優惠的付款條件,結果造成日後應收賬款的回收困難。我們常常發現某個單位很多應收賬款的賬齡是幾年前的,外國人對這個現象都很吃驚?因為在很多國家,法定超過半年的應收賬款就必須作為壞賬。

與上世紀90年代的「三角債」危機牽涉的多為國企不同,這一輪經濟危機之後的「三角債」牽涉的更多為中小企業和民營企業。在最容易形成三角債的產業鏈上,大企業在原料、輔料供應中處於上游,如果大企業資金緊張,寄生在它周圍的中小企業則沒有了源頭活水,相互之間開始欠賬,三角債的情況就會加劇惡化,原本就處於弱勢的中小企業,就成為「三角債務鏈」資金壓力的主要承擔者。被「三角債務鏈」綁架的企業,時刻面臨著多米諾骨牌式的資金鏈危機。

04擔保圈

故事5中的好老闆資金鏈斷裂了,問題主要出在擔保圈。對於企業經營中的戰略問題,我們銀行工作人員(「我」是《我是銀行客戶經理》作者王團結,正和島注)都可以明確提出來,但有兩個問題,提出來也沒有用。這兩個問題,一個是民間借貸,二是擔保圈。對於中小微型企業來說,幾乎沒有不用民間資金的,或多或少而已,頻率高低而己,尤其是還貸款的時候,不用說,也是借的民間資金。更為頭痛的是擔保圈的問題,這既然是個圈,就是盤根錯節,糾纏不清的。

擔保圈的風險,加上高利貸的風險,是企業的兩大殺手,可以瞬間讓企業窒息。對於小微型企業,一般都缺少土地、廠房等抵押物,由幾家規模和實力相當的企業組成聯保圈、互保圈,這曾經被認為解決小微企業融資難的有效的擔保方式。但是,近兩年產業呈現空心化,虛擬經濟過度膨脹,擔保鏈上的一些企業也介入民間借貸市場。在經濟面臨下行壓力時,民間借貸的泡沫首先被刺破,風險也會向擔保圈企業傳導。

面對擔保問題,銀行也是糾結的。第一,如果企業太穩健,太慎重,只做抵質押貸款,那麼銀行的業務量就會大減。第二,抵押物變現困難,如果借款人不還款,真到了訴訟處置階段,抵押的變現便利性反而不如擔保。但是到了經濟下行期,抵押的好處是顯現出來了,無論企業是否倒閉跑路,無論是否資不抵債,畢竟還有資產,還有收回的希望,而換作擔保的話,回收的希望很小了,或者難度很大了。

老闆們該補哪些管理課

01慎用多元化戰略

多元化是小微企業經營失敗的最主要原因,己經形成規律。很多中小微企業的老闆都講,企業經營的產品市場很小,向上發展很容易遇到天花板,在主業上無法再突破了,只能尋求其他市場。其實小產品同樣有大市場,老乾媽把一瓶辣椒醬做到幾十億的年產值,譚木匠把一把梳子做出1.2億的凈利潤(2015年)。

很多小微企業的老闆,經營主業是沒問題的,輕車熟路。但是隔行職隔山,跨行業發展,就超出了小微企業的能力。首先,超出了資金能力。上新項目都是大舉借債,銀行借不到就借民間的,低息的借不到就借高息的,總之一定要把項目上起來。但是項目投產只是第一步,完成固定資產投資之後,還要買原材料備貨,下遊客戶還會壓一部分貨款,配套的流動資金有時超出老闆的想像,資金缺口越來越大。第二,超出了管理能力。跨行業發展,新項目和老項目是兩個沒有任何關聯的項目,所有的人都要重新聘請,老闆不懂,員工還要有個磨合過程。可以斷言,新項目的投產的前三年內一般是虧損的。一個小微企業,哪裡有能力虧損三年?沒有等到新項目盈利,債主們己經把企業逼得關門了。

02人才是企業最大的資產

小微企業的老闆們是最繁忙、最辛苦的一族,企業的生產、銷售、採購以及與政府各職能部門的關係,事無巨細,事必躬親,每天忙得焦頭爛額。在與小微企業老闆們的接觸中,我(「我」是《我是銀行客戶經理》作者王團結,正和島注)深深體會到了他們強烈的事業心和責任感,敏銳的市場洞察力和快速的反應能力。他們樂於學習,善於變革,願意接受新生事物,也敢於反省和承認自己的不足。但他們在用人上,往往左右為難。

但實事求是地講,小微企業大多數是在從事一些門檻較低的行業,核心競爭力並不強。土地和廠房都可以租來或買來,技術和設備也都可以買到,很少有小微企業能有自己的核心技術。企業要想在激烈的競爭中脫穎而出,靠什麼?就必須靠看不見的管理,看自己的用人水平和管理水平。

一位做化妝品代理的老闆對我說,我們的競爭力在哪裡?品牌是廠家的,渠道是商超的,資金有一部分是借的銀行的,那我們有什麼資源?其實我們最大的資源就是一支能出成績的銷售隊伍,銷售員業務能達到普通銷售人員的三到五倍,這些才是公司最寶貴的財富。這段話改變了我對企業資產的看法。

03提高風險管理意識

很多小微企業的老闆一點風險意識都沒有,更沒有風險防範手段,就像在風雨中裸奔,沒有一點防護措施。

比如銀行收回貸款沒有續貸的情況,這種事發生的概率很大,誰也不能保證貸款到期後一定能續貸,所以老闆就應該想到:如果銀行到期後批不下來,我該怎麼辦?有沒有應急預案?有沒有化解手段?現在有些中小企業貸款不是以自有資金還貸,而喜歡用過橋資金,有的短期資金利率高得驚人。這就是沒有想到銀行會收回貸款,覺得完全有把握才去借的。企業經營地紅紅火火可以不用擔心,但是都到了苟延殘喘的程度了,還意識不到這一點,就是太大意了。再有一個就是風險控制手段,銀行果真不續貸了,那我能不能短時間內收回現金把高利貸還上?難道就被高利貸拖下水不翻身了?

有的小微企業,連過夜的錢都不留。萬一企業有個急用怎麼辦?大企業是從小企業時候過來的,在發展過程中,難免遇到種種困難和挫折,或者遭受過血的教訓,才會逐步制定了一些相應的風險控制措施。

04企業轉型,老闆的意識先行

過去民營企業飛速發展的時期,我們不妨稱之為草莽時代。草莽時代的成功,有若干偶然因素。

1、靠機遇。在市場機遇好的時候,誰都能賺錢。有個老闆,是一個豆漿機代理商,經營了六七年,一直起色不大。但是2008年奶粉危機事件發生之後,大家忽然不敢喝牛奶了,在廠家的宣傳之下,大家改喝豆漿,於是在兩年的時間內,豆漿機銷量猛增,他也借勢發了一大筆財。

2、靠關係。銷售有兩種路徑,一是通過關係,二是通過市場。在中國這麼個關係型社會當中,一家企業對外銷售,難免依賴關係。以後的市場秩序會越來越好,企業最終拼的是產品,關係的市場會越來越小。「關係是最大的生產力」時代己經過去,創新才是生產力,那麼我們就需要學習,而且鍛煉這種能力。

3、靠政策。草莽時代的拼殺出來的英雄,喜歡走的政策的邊緣,爭取獲得最大化的利益。有的企業,在政策的高壓之下,沒有被政策打倒,有的企業,則是被打倒了。

但不管如何,草莽年代過去了,企業要發展,必須先發展專業管理能力。

本文首發於微信公眾號正和島(ID:zhenghedao),由編輯鄭小晏根據王團結《我是銀行客戶經理》精編,感謝中國發展出版社的支持。

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