電視產業生變：淡化營業額 突出生態協同

作者：龔進輝

上周，略顯沉悶的電視圈發生一件大事，殺入電視產業僅3年的樂視超過海信、創維、長虹等老炮，摘得4月全渠道銷量冠軍。這一結果的出爐，不僅讓外界對樂視刮目相看，更讓浸淫20、30年之久的傳統電視企業難以置信，其中海信的反應最為強烈。

海信引用中怡康零售數據力證自己仍是行業第一，其零售量佔有率為14.68%，樂視全渠道佔有率只有9.28%。而中怡康《2016年4月中國彩電整體市場品牌佔有率》報告則顯示：4月樂視超級電視總銷量71.5萬台，佔整體總銷量21.83%，是全行業、全渠道第一。

中怡康黑電研究中心總經理彭顯東解釋稱，4月樂視銷量確實為71萬，海信援引的數據是中怡康零售監測數據，零售監測數據以京東、阿里、蘇寧三大電商平台的銷售情況為主，不包括樂視商城。他進一步表示，海信4月全渠道銷量為60萬台。

對此，創維高管評論稱，「樂視4月零售全渠道第一，我相信這個數據的客觀性。」同時，他質疑海信的數據，「海信這個線下零售全渠道第一更像是塊手淫用完了又蓋在臉上的遮羞布。」言辭激烈且極具諷刺意味。

那麼問題來了，4月往往是智能電視銷售淡季，即便獲得單月冠軍也並不代表將領跑全年銷量，實力雄厚的海信為何如此緊張？樂視死磕電視的3年，是電視產業巨變的3年，成為單月冠軍將對未來電視市場格局產生何種影響？

在我看來，無論是海信的憂慮還是樂視的崛起，均指向同一個問題：智能電視的未來在哪裡？套用培訓專家常說的一句話：「不轉型等死，轉型找死，找死就是找活。」遺憾的是，樂視倒逼電視產業變革的3年間，海信們找死之路走得極其緩慢，不是他們迷失於互聯網轉型，而是沒有勇氣與既得利益做切割，與三步並兩步的樂視形成鮮明對比。

當後來者樂視憑藉先進的互聯網模式一路高歌猛進，對其漸漸形成威脅，海信們除了口頭上表示不服，拿不出有效的應對策略，所以才會對樂視斬獲月度冠軍極為敏感、恐懼。但海信們必須清醒意識到，越往後日子越不好過，因為單月市場排名發生變化釋放出一個重大信號：隨著互聯網對傳統電視產業變革的持續推進，競爭天平逐漸向互聯網電視傾斜，以內容為核心的生態打法成為香餑餑，反觀傳統電視的供應鏈和渠道優勢被削弱。

顯然，電視產業已走到命運的十字路口，互聯網電視是未來發展方向，海信們面臨一個艱難抉擇：到底是沿著兜售硬體的老路走到黑還是與時俱進走互聯網電視路線擁抱未來？這不僅是個選擇題，更是個必答題，留給海信們的思考時間已經不多了。

或許你會覺得奇怪，互聯網公司通常給人的印象是擅長互聯網產品和花式營銷，像電視如此複雜的產業鏈，樂視憑什麼對深耕多年的海信們產生強烈衝擊甚至使其睡不著覺？又憑什麼代表行業未來？我的答案是降維攻擊。

「降維攻擊」一詞由熱門暢銷小說《三體》貢獻，簡單來說，指高維文明主動降維低維文明，後者毫無招架之力。在我看來，自從2013年5月7日超級電視亮相的第一天起，以樂視為代表的互聯網公司便開始對創新乏力的傳統電視產業發動降維攻擊，而且隨著時間推移衝擊力將越來越強，最終達到席捲全行業、血洗海信們的效果。

這並非危言聳聽，隨著樂視的殺入，電視產業幾十年如一日的商業模式正在悄然發生轉變。傳統電視產業鏈由硬體主導，生產企業和線下渠道掌握話語權，依靠兜售硬體終端獲利，薄利多銷是其經營準則，這種模式的最大弊端在於只有「客戶」而沒有「用戶」概念，價格戰成為其搶佔市場的唯一武器，極其容易觸及天花板，而且硬體盈利策略在互聯網免費模式的「入侵」下幾乎沒有還手之力。

所以，當以樂視為代表的互聯網電視登上歷史舞台，其淡化硬體色彩，以豐富、海量的內容資源吸引、擴大用戶規模，對硬體盈利抱有幻想的海信們噩夢的開始。要知道，智能電視產業鏈已向內容、應用、增值服務驅動發展。具體表現為，過去電視通過基本收視、高清頻道訂購、節目點播向用戶收費，現在搖身一變成視頻會員、視頻點播、電影二次發布、電視遊戲下載、應用下載等多元化收費模式。

廣告投放也相應發生轉變，高成本低效率的電視廣告、節目冠名已無法適應廣告主日益高漲的投放需求。樂視通過大數據分析用戶行為，為廣告主提供冠名頻道、開屏廣告、貼片或暫停廣告等人性化的投放選擇，使投放效率更為精準。數據顯示，樂視大屏廣告單月營收已達5000萬，與去年同期相比，實現數倍增長，大屏運營價值開始凸顯。

當然，任何一種新模式、新玩法，對行業衝擊都是循序漸進的過程，而不是一步到位，但隨著時間推移，其爆發出的破壞力只會有增無減。或許純理論層面的分析比較枯燥，最直觀的感受是行業新秀銷量和市場排名的變化，樂視的強勢崛起有效詮釋了互聯網電視的顛覆性。

2013年超級電視橫空出世，經過1年多市場運營和供應鏈整合，2014年開始嶄露頭角，全年銷量150萬台，2015年在彩電行業整體低迷的大背景下，超級電視逆勢狂奔，尤其是下半年銷量直線飆升，成功突破300萬台的既定目標，取得這般成績實屬不易。

2016年，超級電視把目標鎖定在600萬台，而據樂視方面表示，截至如今，樂視已經超額完成了各個月份的既定目標。在電視行業，500萬以上的規模，傳統彩電企業花了十幾年甚至幾十年才達到，兇猛的樂視把擴張周期縮短到不到5年。如果能順利完成，超級電視每年100%的增長率將成為史上成長速度最快的電視品牌。

我認為，超級電視銷量突飛猛進的根本原因其進化為生態電視3.0，區別於傳統電視，它具備四大鮮明特徵：硬體高配、低於量產生產定價甚至免費、內容和服務創收、極致生態服務。而樂視斬獲月度冠軍，無疑給海信們吹響決戰的號角，也是行業座次變動的先兆。

即將到來的618電商大促，樂視已經嚴陣以待，以買會員送硬體、四款新品首發、三波搶購組合拳的方式，向30億總銷售額發起衝擊。可以預見的是，在互聯網公司佔主導的電商大戰中，面對火力全開的樂視，傳統電視企業更無招架之力，海信們的心理陰影面積將越來越大。

值得注意的是，轉型不力的海信還在以銷售額高於樂視而自居，思維的落後不禁讓人為其未來捏把冷汗。中怡康報告顯示，價格下降帶來的銷售額萎縮，已成為中國智能電視市場一大壓力來源。靠硬體盈利的海信們自然不願看到電視價格大幅下滑，堅持硬體負利原則的樂視是電視價格下探的功臣，他們希望用戶只為認同的價值買單，兩種思維碰撞後者佔優。

換言之，海信高調宣傳電視銷售額超過樂視之舉，等同於醫院掛出條幅慶賀營業額突破億元大關，凸顯其商業思維的守舊和用戶思維的欠缺。放眼未來，樂視單月銷量超過海信將成為新常態，雙方關係將從過去樂視挑戰海信變成海信追趕樂視。

一言以蔽之，超級電視的成功代表大屏生態的成功，配備覆蓋全球的樂視雲、實力不菲的樂視商城、遍布全國二三四類區域的LePar、多方位發展的樂視金融、影視公司、電視劇公司、版權最全的樂視體育、視聽內容第一的兒童教育體育。樂視獨一無二的生態體系，海信們複製的可能性幾乎為0，被顛覆只是時間問題。