樂視死磕電視3年終奪冠，如何倒逼行業變革？

作者：龔進輝

在當今中國互聯網，除了BAT，動作頻頻且聲勢浩大的玩家恐怕只有樂視。這家從視頻網站起家的公司，在2013年5月迎來命運的拐點，第一代超級電視的發布標誌著樂視正式進入「內容+應用+終端+平台」的生態時代，給停滯不前的電視產業投下一枚重磅炸彈。

今年4月14日，樂視「硬體免費日」如約而至，這是全球首個用戶只為認可的價值買單而不為硬體本身買單的購物狂歡節，勁爆價格讓用戶無法拒絕。效果可想而知，超級電視全天銷量達54.9萬台，刷新去年雙11 38.6萬台的銷售紀錄，讓海信、創維、長虹等傳統電視廠商顫抖。

超級電視剛慶祝完3周歲生日，好消息便接踵而至。電視行業第三方調研機構奧維雲網發布報告，樂視以71萬台摘得4月彩電全渠道銷量桂冠，一舉超過創維、海信等勁敵，不到3年成為月度行業第一，後者以46萬台、45萬台分列二三名，這無疑是超級電視發展史上的里程碑式事件，其中「硬體免費日」是最大功臣。

作為第一個殺入傳統電視產業的互聯網公司，樂視對電視產業的改造和示範效應有目共睹，後續互聯網玩家蜂擁而至，共同推動電視產業轉型升級，用戶成為最大受益者。所以，斬獲月度彩電全渠道銷量冠軍不僅是樂視的光榮，也是電視產業創新、進步的表現。

樂視奪冠背後：O2O銷售體系立功

超級電視的真正威力如何？我認為有兩個觀察指標：一、銷量。2013年超級電視橫空出世，經過1年多市場運營和供應鏈整合，2014年開始嶄露頭角，全年銷量150萬台，2015年在彩電行業整體低迷的大背景下，超級電視逆勢狂奔，尤其是下半年銷量直線飆升，成功突破300萬台的既定目標，取得這般成績實屬不易。

2016年，超級電視把目標鎖定在600萬台。在電視行業，500萬以上的規模，傳統彩電企業花了十幾年甚至幾十年才達到，兇猛的樂視把擴張周期縮短到不到5年。如果能順利完成，超級電視每年100%的增長率將成為有史以來成長速度最快的電視品牌。

二、競爭對手的態度。關於商機，中國創業教父馬雲曾說過一句經典的話：「看不見，看不懂，看不起，來不及」，這恰恰是傳統彩電企業對超級電視態度轉變過程的真實寫照。超級電視誕生之初，攜供應鏈和渠道優勢的傳統彩電企業對其不屑一顧，認為小泥鰍翻不起大浪。2014年，越來越多的互聯網公司殺入電視產業併產生一定衝擊，創維、海信等清醒過來後匆忙應戰。

與智能手機靠電商興起不同，智能電視對線下渠道更為依賴，即便互聯網野蠻人爆發力再強，一時半會也無法對傳統彩電企業等造成威脅。樂視300萬台銷量在互聯網電視玩家中是佼佼者，但與創維、海信、長虹等相比優勢不大，它們去年上半年銷量分別為420萬、390萬、280萬台。

不過，隨著互聯網電視內容為王的理念深入人心，電視產業整體朝內容付費方向發展，創維、海信賴以生存的硬體、渠道等固有優勢成為其轉型累贅，而且無法構成其銷量增長的護城河。一旦超級電視突破600萬台，將直接逼近創維、海信、長虹，可能躋身行業前三，拿下第一也只是時間問題。

到時候，傳統彩電企業想追都來不及，內部山頭林立、產品創新乏力等都是阻礙其擴張的不利因素，而且被超級電視趕超是不可逆的結果，互聯網先進打法想學都學不會，一味「東施效顰」只能適得其反。

回到超級電視斬獲4月全渠道彩電銷量冠軍，完善的產品線、生態補貼硬體、EUI進化、與TCL強強聯合等亮點已討論很多，我想重點談談渠道，狂熱的「硬體免費日」主要推高線上銷量，線下銷量則由LePar貢獻。

不同於傳統渠道商，LePar採用「O2O C2B」多維一體合作模式。O2O方面，樂視通過開設統一授權管理、統一標準、統一服務的生態體驗店，建立起線下體驗、線上下單、統籌服務的O2O模式。通過LePar，樂視可以與合伙人一起實現C2B的模式，即訂單驅動供應鏈，用戶在合伙人的生態體驗店下達訂單，LePar為用戶提供服務，整個過程中已明確需求訂單驅動生產和供應。

最新數據顯示，目前全國LePar店面已超過5500家，合伙人不乏大型商業機構，比如迪信通和中國聯通。同時，渠道合作也是樂視聯姻TCL的一大亮點，包括超級電視進駐TCL實體店、LePar與TCL線下渠道聯動等。

目前，樂視已整合線上線下渠道，打造O2O銷售體系，將LePar與樂視商城統一協調運營，並成立O2O公司。如果說4月樂視線下渠道只是小試牛刀，那接下來其能力釋放將更加明顯，成為衝擊全年600萬台銷量不可或缺的重要力量。

值得注意的是，國美、蘇寧兩大全國家電連鎖企業是創維、海信、長虹等傳統彩電企業線下渠道的重要一環。超級電視在線下主要通過LePar鋪貨，尚未藉助國美、蘇寧的力量，所以其彩電全渠道月度銷量冠軍含金量更高。

樂視倒逼電視產業3大變革

事實上，4月笑傲彩電行業只是超級電視瘋狂進擊的一個縮影。站在電視產業的高度看，樂視的不羈不失為好事一樁，為停滯不前的行業注入新活力，使用戶成為變革的最大受益者。那麼問題來了，樂視倒逼之下，電視產業到底迎來哪些重大轉變？我總結主要有3點：

一、重塑電視產業鏈，催生新型商業模式

傳統電視產業鏈由硬體主導，生產企業和線下渠道掌握話語權，依靠兜售硬體終端獲利，薄利多銷是其經營準則。顯然，這是一種守舊過時的商業模式，彩電企業只有「客戶」沒有「用戶」的概念，雙方接觸僅局限於購買過程，付款後關係終止，彩電企業甚至希望不再與客戶發生關係，因為一見面準是出現售後問題。

這種一鎚子買賣的劣勢在於服務意識淡薄，與互聯網公司倡導的用戶粘性、用戶至上等理念格格不入。更現實的是，彩電企業賴以生存的硬體牟利，在互聯網公司硬體免費策略面前毫無還手之力，舊有商業模式被新型商業模式革命成為必然。

所以，以樂視為代表的更先進打法的互聯網電視開始登上歷史舞台，其淡化硬體色彩，以豐富、海量的內容資源吸引、擴大用戶規模，推動智能電視產業鏈向內容、應用、增值服務驅動發展。

換言之，彩電從傳統客廳硬體升級為客廳智能硬體，過去主要通過基本收視、高清頻道訂購、節目點播向用戶收費，現在搖身一變成視頻會員、視頻點播、電影二次發布、電視遊戲下載、應用下載等多元化收費模式。

廣告投放也相應發生轉變，樂視一改過去高成本低效率的電視廣告、節目冠名，通過大數據分析用戶行為，為廣告主提供冠名頻道、開屏廣告、貼片或暫停廣告等人性化的投放選擇，使投放效率更為精準。

二、智能電視成為家庭娛樂和智能家居控制中心

在互聯網的衝擊下，傳統電視開機率越來越低，智能電視使其煥發第二春，其最大魅力莫過於完善的內容和應用服務。以熱播的《歡樂頌》為例，大屏電視視覺效果比小屏手機更震撼，而且適合全家人觀看。更重要的是，智能電視不僅是一台匯聚海量影視劇資源的電視，還可以充當遊戲機、學習機。

用戶可以在智能電視上體驗各種新潮好玩的遊戲，搭配出色的音響，享受無與倫比的視聽盛宴。樂視兒童覆蓋興趣指導、兒童養成羅盤等內容，依託超級電視更輕鬆、更高效地開發孩子智力。同時，超級電視還集合家庭相冊功能，方便家庭用戶共享美好的回憶。

值得注意的是，在剛剛結束的「超級愛+」發布會上，樂視致新營銷傳播副總裁任冠軍表示，超級電視日均CV已連續一周破億，超越PC端、移動端、M站成為樂視第一大流量終端平台，並將推出「大屏購」服務，使用戶邊看邊買成為可能。

一言以蔽之，基於豐富的內容和應用服務，智能電視毫無懸念地成為家庭娛樂中心。當然，這並非智能電視前進的終點，隨著各種家庭類智能硬體的落地，其智能家居控制中心的地位逐漸得到鞏固。無論是智能攝像頭、智能插座、健身設備還是掃地機器人、空氣凈化器、兒童教育設備，在底層操作系統的驅動下，通過硬體互聯互通，打造完整的智能家居生態，智能電視始終貫穿其中。

三、產業合作共贏大勢所趨

想要吃透電視產業，單靠企業自身難以實現，成本高、風險大等因素促使產業合作頻繁發生。傳統彩電企業也不乏合作現象，只不過合作不緊密。以渠道建設為例，品牌既借蘇寧之手大力鋪貨，也會仰仗自家渠道。當智能電視大潮來臨時，產業分工明確促使合作更為緊密，第一代超級電視發布會上，夏普、高通、富士康、CNTV等合作夥伴到場助陣，他們分別負責屏幕、晶元、生產、電視牌照。

不難看出，彼此分工明確的結果是彼此互為依賴，在樂視的推動下，互聯網電視產業合作共贏的趨勢更為明顯。無論是TCL與愛奇藝打造TV+還是康佳與阿里開拓互聯網電視市場，無不證明單一企業難以撬動市場，智能電視產業鏈上下游緊密合作才是時代的主旋律。

換言之，在諸侯割據的智能電視市場，企業單打獨鬥的時代已然過去，抱團取暖的時代來臨，產業合作方能贏得未來。