為什麼不計較收入的員工，才是最可怕的？

某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：「總經理從我身旁經過時，總會讚美我掃得真乾淨」。且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的讚美，能激發他人的無限潛能。

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。

　　如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。

　管理是管事，老闆是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而老闆者的目標是通過激勵帶好團隊。

　　不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的老闆，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵？

　　人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎？

　　一來訪者問法師：「大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？」法師反問道：「您是開車來的嗎？」來訪者：「恩」。法師又說：「開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系」。啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。

在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：

　　1.培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值；

　　2.招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人；

　　3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；

　　4.激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。

如何看待員工追逐利益？

　　對於著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。

　　有一老闆向我訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：

　　一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。

　　在企業中，計較收入但願意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工，你要養著他還沒有脾氣。對於不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。

　　一老闆對大和尚說：「我有一位員工唯利是圖，我想炒了他」。大和尚不答反問道：「你家附近的河有沒有發過洪水？」。老闆回答說「有啊」。大和尚又問道：「那你有沒有想過堵死這條河」。

　　啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。

新員工分類

　　A型—雞肋型：不計較利益也不願意付出的員工，增加企業成本；

　　B型—索取型：計較利益但不願意付出的員工，損壞團隊價值；

　　C型—交換型：計較利益且願意付出的員工，引導與強化；

　　D型—雷鋒型：不計較利益且願意付出的員工。

　不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

老闆與員工是對立關係嗎？

　　老闆與員工是天然的「敵人」：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老闆要的是員工拚命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；老闆想員工把事情當事業來干，員工只想做完現在的事情、不要加班。

　　有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致，可能會產生以下問題：

　　1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。

　　2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。

　　3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。

　　4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。

　　一老闆對員工說：「我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來發展，給你加工資還不現實，我們一起奮鬥，未來我們什麼都會有的」。員工回答說：「如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的」。從現實出發，理想才會變成現實。

　　那些喜歡畫餅的老闆要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

　　老闆要經常問自己：

　　1、這是誰的企業？——自己一個人的企業就自己一個人累；

　　2、業績與員工收入是什麼關係？——讓員工感受到企業是大家的；

　　3、目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；

　　4、我的角色定位是什麼？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？

　老闆希望員工敬業，但必須給他們一個理由：

1）員工為什麼要敬業？敬業能得到什麼好處？

2）員工憑什麼要敬業？因為又不自己的事業；

3）敬業與個人長短期利益有什麼關係？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處；

4）員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。

老闆與員工能否統一思維利益關係？

　　我認為，老闆必須先擁有「利他共贏」、「分享事業」的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

　　現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心裡想的是我工資待遇不夠，憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老闆喜歡那些先拚命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。