便利店的下一個風口在線上？便利蜂的理想與現實

因為兩個男人，尚未正式開業的「便利蜂」早已在業界聲名遠播。一個是它的投資人庄晨超，另一個是其操盤手王紫，前者是「去哪兒」的創始人，後者是原7-11高管。兩者的合作被業界所看好：這是一次線上與線下、資本與實體的有機融合，共同瞄準便利店的下一個風口。

在大賣場、百貨店業態日漸式微的背景下，便利店在2014年前後火過一回，這兩年熱度也在不斷增加。不過當時的風口是「社區商業」，涉足便利店的玩家也多是以全家、7-11、羅森、全時等為代表的實體店群體。

但這次顯然不一樣，當前這股便利店熱潮背後的推手是擁有互聯網背景的產業資本。「我們賬上趴著數十億的資金等待併購合適的便利店企業」，某互聯網企業的投資經理告訴《第三隻眼看零售》。有媒體稱，便利店的資本化時代已經到來。

來自紅杉資本的數據顯示，2015年每天都有3家新的便利店誕生，這個行業正以前所未有的速度爆發。中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤在接受媒體採訪時表示，2016年零售業態中，便利店增長速度最快，增速預計達到兩位數。

據《界面》報道，便利蜂預計在今年開出160家門店，這是一個非常可怕的數字。由此看出資本驅動下的便利店業態正在以一種近乎瘋狂的速度擴張，這無疑給高燒中的便利店又添了一把乾柴。

2月12日，《第三隻眼看零售》走訪了位於中關村天使大廈的便利蜂試營業的門店。我們發現，資本推動下的便利店已經進化出與傳統便利店截然不同的基因。搶佔入口，反攻線上，或成為便利蜂的主要戰略。

在一些互聯網界人士看來，便利店的下一個風口在線上。而蹊蹺的是，這一輪行情，居然是以資本和互聯網玩家唱主角，傳統的便利店業態似乎在被邊緣化。

7-11的異化

「線上與線下同步，APP與實體店並行」，是便利蜂給筆者的第一感受。在來到中關村天使大廈的便利蜂門店之前，筆者首先下載了便利蜂的APP，並在上面購買了一瓶飲料，選擇的模式是在線訂貨、門店提貨。APP根據你當前的定位推薦幾家臨近的便利蜂門店，讓你選擇其中一家門店作為提貨地址，而APP中內置的導航也可以將你引導至你的目標地點。門店在接收到訂單時，會將商品分揀、打包並放在冷櫃中，消費者到門店報上APP中顯示的提貨碼便可拿到商品。

《第三隻眼看零售》觀察到，便利蜂APP已經上線了包含飲料、乳品、早餐、休閑食品、個人護理、日常用品等十多類商品，其中每一類目均上傳了幾十種單品。除了因網店布局不夠，一些諸如送貨上門的功能無法實現之外，這款APP是筆者目前測試過的實體店APP中最好用的一款。從用戶界面到運行穩定性，均可以與一些互聯網公司開發的APP相媲美。這也從另一個方面反映出「互聯網+實體店」組合的優勢：各有所長，優勢互補。

而便利蜂的線下門店則在傳統便利店的基礎上進化出了不同的基因。便利蜂中關村天使大廈店面積大約200平方面-300平方米之間，由於物業所限，這家門店的結構呈現「Z」字型。進門左手邊是收銀台兼服務台，右側則是消費者自助服務區，有供加熱食品的微波爐和一些自助服務設備。

在商品結構上，由於便利蜂門店目前在試營業中，可能還不夠完善。從筆者的直觀感受來看，這家門店的SKU數要少於7-11等傳統便利店。或許由於當地商圈特點所限，便利蜂這家門店在食品和飲料方面比較強，但便利店需要具備一些日用品方面相關商品不夠豐富。

強化中式快餐是這家門店的特色。筆者觀察到，便利蜂中關村天使大廈店設立了一個大約有十多平方米的半開放操作間。通過玻璃櫥窗可以看到陳列著十餘種中式快餐，消費者可以通過掃碼進行下單和支付。除此之外，關東煮、包子、各種粥類、三明治等傳統便利店常見的即食商品也在這家店有銷售。此外，仿照7-11模式，便利蜂也整合了一些服務項目。比如充電、洗衣等功能呢。

在筆者看來，便利蜂模式有點像「異化」了的7-11。在傳統便利店模式之上進行改造，主要體現在兩大方面，一個增加中式快餐品類，更加滿足本土消費者的需求。此前全時便利店引入了類似吉野家那樣的快餐系統，也在業內是一個比較好的嘗試。另一方面是嫁接線上資源，預留的O2O介面非常明顯。筆者判斷，搶佔入口，反攻線上，或成為便利蜂的主要戰略。

「實體店作為流量入口的效能不可忽視」。上述投資經理告訴《第三隻眼看零售》。

反攻線上

資本瘋了！

筆者在一周之內碰到兩個投資人，他們見面第一句話就問：你可認識合適的便利店企業介紹給我，我們要併購。一位互聯網企業投資經理更是直言：「我們賬上趴著數十億資金等待收購合適的標的企業」。

在筆者看來，便利蜂的成立是個標誌性事件。同時擁有互聯網公司創始人和投資人背景的庄辰超拉原7-11高管王紫入伙，反映出資本對於便利店業態的渴求呈現白熱化態勢。資本+實體店零售經理人的配置成為其觸碰便利店的最佳模式。舉例來說，2016年獲得1.1億元融資的愛便利，它最新聘請的CEO陳濤就是原沃爾瑪高管。

2016年中國便利店大會上，厚谷投資創始合伙人徐大衛曾表示，作為中國零售業態裡面發展快、潛力大的細分領域，便利店業態在中國的資本市場鮮有表現，「在大概3000家的A股企業中只有紅旗連鎖和中百在A股有所呈現」。

其主要原因在於便利店開店模式帶來的成本損耗居高不下，「消費類連鎖行業的特性是直營模式下的效率損失，這是不可避免的，譬如稅費的損失、合規損耗，這種效率損耗在對接資本市場的時候可能進一步放大」。上述人士認為，規範成本對公司的利潤包括競爭力構成重大衝擊，基於直營的增長模式難以獲得資本市場的認可。

這也給了雄心勃勃的互聯網企業一個機會，藉助資本的紐帶和互聯網技術對線下便利店進行整合，當規模到達一定體量之後便形成強大的流量入口。

分析人士表示，對於庄辰超而言，反攻線上的目的更加明確。眾所周知，庄辰超在去哪兒與攜程合併過程中被迫套現，對他而言失去了一個互聯網陣地。而當下作為投資人的他如果能夠重新以便利蜂為陣地打造一個反攻線上的平台也可以幫助其重新回到舞台中央。

《第三隻眼看零售》認為，理想豐滿，現實骨感。以便利蜂為代表的資本主導下的便利店模式將面對以下考驗。

一是盈利模式問題。儘管便利店與超市、百貨並列為傳統商業的「三大業態」，但迄今為止，本土零售中沒有一家以便利店為主營業態上市的企業。有業內人士表示，在中國經營的便利店企業中，真正意義上能夠實現盈利的不超過一半。這背後其實是盈利模式問題。事實上，經營便利店的難度甚至要大賣場。便利店可謂「麻雀雖小，五臟俱全」，門店擴張背後是一套完整的體系架構來支撐。從後天到前端，供應鏈到營運標準，每一個細節都考驗便利店經營團隊的能力和水平。便利蜂殺入便利店行業也面臨此問題。如果盈利模式不夠清晰，燒錢能夠少多久？

二是投入問題。一些投資人想當然以為便利店由於門店小，投入會比較少。但事實上便利店是一個重資產項目。原全時便利總裁張雲根表示，全時便利一家店的投入保守估計要在100萬-200萬元之間。「做便利店項目，從創業到一年開出20家店的規模，至少要投資5000萬元。在這個行業裡面要有所作為，沒有十幾個億的預算幾乎』砸不出水花』」，張雲根表示。便利蜂如果要在短期內迅速做出規模，就必須要進行快速複製甚至併購等，這對資本的需求量是相當大的。後期錢從何而來，如何在諸多玩家中堅持到最後也是便利蜂需要考慮的問題。【完】

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