問題背後的問題

本文來自連載文章 《給年輕管理者的第一堂課》 連載1-3 - 管理與協作的心靈之旅 - 知乎專欄

問題背後的問題

文/明道創始人任向暉

### 「他們要是能夠QBQ就好了」

約翰米勒有一本著名的暢銷書，名字就叫《問題背後的問題》，英文簡稱QBQ。這本書很短，你一小時就能讀完。它給職場人士提供了一個怎樣提升個人責任感的思維模式指南。簡單說，就是在遇到問題的時候，改變問問題的方式，著眼於改變自己和當下，不要試圖改變他人。

比如，當你要問：「為什麼沒有人來負責這個工作啊？」，你應該改成問：「我怎樣來幫助補位做好這個工作？」

「到底什麼時候才能給我加薪啊？」，你應該問「我本季度應該完成什麼目標，才能讓老闆給我加薪？」

「為什麼客戶都那麼難說話啊？」，你應該問「我怎樣做才能這些難說話的客戶對我們有更多的好感呢？」

「我們為什麼研發那麼緩慢？」，你應該問「我在下個特性交付前，可以整理哪些客戶名單出來進行預先的溝通，我們怎樣才能更好地管理客戶的預期？」。

作為新晉的管理者，你一定對這組矛盾問題不陌生，你能走到這一步，和你本人的QBQ精神分不開。但是現在你已經站在管理崗位上，所以滿腦子想的都是怎樣讓自己的下屬也QBQ起來。你一定想「如果我們團隊都很QBQ，那我的管理工作就好做多了」。

約翰米勒在這本書的後記就描述了一個有趣的場景。一位女性經理人員在聽完米勒先生的培訓課以後，忍不住激動找到他，緊緊握住米勒的雙手說：「您的培訓課程真的是太有用了，我回去後要立即給我們團隊也做這個培訓，讓他們儘快都QBQ起來。」

難怪這本小書在全世界賣了上百萬冊。我猜測都是讀完了QBQ的經理人買回去給自己的下屬看的。我們似乎永遠也逃脫不了試圖影響和改變他人的目標。

QBQ的道理說的一點都不錯，高績效的團隊成員大多必然是QBQ的。但作為管理者到底怎樣才能讓成員建立責任感呢？如果你和下屬一對一談話，目標著眼於「改變」他的責任觀念，會有多少收效呢？當你指出他可能缺乏責任感時，你覺得下屬會心服口服嗎？反過來，如果你的老闆找你談話，希望你提升責任感，更加QBQ，你會立刻開始自我反省，立即開始糾正自己的行為嗎？

你應該記得我們在上一節談到的話題，不要試圖改變他人，你根本改變不了，唯一能夠改變依然是你自己。 *按照QBQ的精神，你同樣應該圍繞這個問題著眼於自己和當下* 。

### 幫助成員提出QBQ問題

給自己一個承諾，永遠不要直接指出下屬缺乏責任感，不夠QBQ，而是要建立具體問題具體溝通的習慣。

如果你發現成員開始抱怨（首先要理解這是人之常情），你要幫助他開始用QBQ的模式提出新的問題。比如當銷售部門抱怨後台部門配合不力的時候，你不僅不用反駁和質問，相反，你可以同意他的判斷，後台部門配合的確沒有到最理想，感謝他提出這個問題，然後繼續問他這個問題「在我們改善後台部門的同時，銷售團隊可以做哪些工作來彌補問題呢？」

再比如說，如果有下屬抱怨某類客戶很難服務時，你可以幫助他問「對於這類客戶中最典型的10家客戶，我們這個月專門安排一次逐家回訪，當面對他們的持續反饋表示感謝如何？」。

你不僅可以幫助下屬提出這個問題，而且可以讓他擁有這個問題。這時，儘管是被動的，但你的下屬至少擁有了一個QBQ模式的問題去解決。當他要著手去解決這個問題時，他成了問題的主人。如果他能夠從解決這個問題的過程中領悟到更多，也不再是你改變了他，而是他改變了他自己。他也許能夠開始意識到問題背後的問題該怎麼問，每個問題背後都有一個當下和自己能夠執行的解決方案。

### 幫助成員建立邏輯

有很多不夠QBQ的問題本身就有很大的邏輯漏洞。比如銷售可能會抱怨產品價格過低，導致銷售額上不去；營銷部門可能會抱怨產品缺乏賣點，所以點擊率很低；質量部門抱怨研發管理太弱，導致測試工作量過大；研發部門抱怨需求經常變動，所以常常做無用功。這些都是辦公室內耳熟能詳的躲避責任問題吧？

利用這類問題，正是幫助成員建立基本商業邏輯的好機會。當然，你本人首先要有很好的邏輯基礎和商業常識，否則不僅不能幫助下屬，反而是會讓團隊陷入無序的溝通。為了釐清這些商業邏輯，我們在第二章《管理的任務》中會詳細闡述。

*商業的結果幾乎總是多因的* ，銷售的成功來自產品的優秀，渠道的通暢，定價的合理，品牌的口碑。員工的成長來自本人的努力，有效的引導，挑戰的目標；利潤的構成來自收入的提成和成本的控制；研發的質量來自設計的合理，有經驗的團隊和有效的質量控制；項目的準時交付來自清晰的進度，資源的到位，變更的把控，及時的溝通。當員工提出了與此相關的抱怨，無非是因為著眼於狹窄的角度，沒有從完整的視角來看待問題。所以，當遇到這種情況是，我們無須責怨和試圖讓成員直接QBQ，而是首先要讓他看到影響結果的全貌。富有邏輯的溝通總是能夠有很強的說服力，試圖直接改變他人的溝通總是兩敗俱傷。

### 幫助成員提升自我

我們無法直接改變他人，但是每個人都可能自我改變。 *當你讀到本書時，不是我在試圖改變你，而是你選擇了投入時間來做自我提升* 。同樣的道理，你的下屬的個人成長和你的說教無關，只和他自己改變的意願有關。

怎樣幫助成員不斷提升自我呢？企業文化當然能夠影響每一位成員，但是按照QBQ的精神，你永遠都不能等待企業從上至下的文化影響，而是應該隨時落實在你周邊的成員。多閱讀，多分享，尋找機會幫助他人，建立不評價他人的團隊習慣。物以類聚，人以群分，作為團隊領導，你的影響力是客觀存在的，我們未必需要多談表率和榜樣，只要著眼於「幫助」你的下屬提升自我的目標即可。當你走上管理崗位十年後，自然會感受到這些工作將給你的人生帶來極大的回報。

實際上，當你下定決心這樣去做，不用多久，你就會發現你的團隊與眾不同，他們不僅減少了抱怨，而且會越來越多地QBQ地解決問題。這正是你作為管理者的幸福感源泉，珍惜此刻，感恩團隊。

相反，如果你還沒有感受到團隊的足夠進步，請堅持做下去，抱怨團隊是管理的天敵，是你失望，焦慮，混亂和管理失敗的起源。

本文來自連載文章 《給年輕管理者的第一堂課》 連載1-3 - 管理與協作的心靈之旅 - 知乎專欄