關於ALL IN

02-11

兩個月前，公司業務有一次比較大的轉型，之前做的幾條線全都砍掉，戰略方向調整，ALL IN B2B。

阿里有不少高管喜歡玩德州撲克，13年時第一次提出了ALL IN無線這個說法，互聯網其他企業也順勢沿用，指不留後手，孤注一擲把所有精力和資源都投在某項業務上，戰略聚焦。

會打德州的人會發現，真正穩定盈利的那些人，每次參與的牌局並不多，最多20-30%而已，決定水上水下的也就那麼關鍵的1-2把牌，大部分都是輸贏平衡，上風的時候，靠幾把牌擴大優勢，下風的時候，盡量把損失降到最低，高手不是說不輸錢，是輸的時候損失比平均水平低，贏的時候賺得比別人更多。

股票、期貨，包括創業都是一個道理。

為啥諾基亞有幾百個款？不同的產品經理、渠道經理針對不同的用戶分析、調研，需求提過來，每個人都很重要，每個人說服老闆的邏輯聽起來都合理，白領、學生、老闆，各種人的需求都滿足。老闆也覺得市場覆蓋的點越多越好，那就都做吧，N個產品線建起來了，鼎盛時每條線看起來都不錯。

為啥最後還是被蘋果顛覆，兩家公司當時的實力孰強孰弱不好評價，喬老爺子出第一代iPhone的時候已經得癌症了，一個看明白生死的天才，賭上了所有榮耀在一個點和你死磕，iPhone像不像三體人那個摧毀地球艦隊的水滴？你是四維的，人家是十一維的，咋打？你以為他也是四維的，還沒看懂就派艦隊衝上去包圍對方，後果可想而知。

移動互聯時代，信息傳遞打破了區域性和時效性，傳遞的渠道也從大一統的www變成了一個個APP入口之間跳。線上主流量入口基本被BAT鎖死，產品破壁能力不夠，壓強不足，或者內容不夠奇葩，吸引不了消費關注都不太做得起來。自己做平台？一些垂直領域的B2B還有點機會，不過也基本都是九死一生，怎麼破局？

14年開始全民創業大潮，某些崗位供需失衡，比如互聯網金融風控，一個能力馬馬虎虎的兩年時間，三連跳基本就能從一個專員跳到總監，年薪50萬往上，公司也沒人懂風控，著急能用就先招進來吧，老闆精力又顧不上，核心的東西押在一個問號上，像打德州時一張牌看了，一張牌沒看就和人ALL IN，太刺激了，我喜歡，下次還打牌請叫我。

說白了，從路徑、內容、人力、資源等方面，我們都需要圍繞核心戰略目標做聚焦，所有壓力全部壓在一個點壓強才夠。之前兩支部隊，向東走，也向南走，做了一半發現隊伍無法勝利會師，向南走的路上敵人太強大，路也走不通，OK，我們統一向東走，然後呢？

向東走有一百種走法，走路還是騎車，走高速還是走省道，三天到目的地還是一個月到，補給還有多少，體能如何分配，都想好了，發現五個競爭對手都在往東走，有一個已經坐飛機嗖的一下飛過去了，怎麼辦？

競爭對手一年內只做了1%的市場？在資本的力量下，路探清楚了1%最多半年就會變成30%、50%，節奏越來越快，你抓了對K，可以入場了，該你下注的時候隨便下了點，對手抓到一手領先你的好牌，不會等你給他河殺的反超機會，直接ALL IN推了你一臉，接還是不接？接了怕對方是對A，輸了咋辦，不接之前投進去的又打水漂了，慢慢等下次抓到好牌會不會穩一點？唉，主動權沒了好糾結。

工作上，生活上，做減法其實很難，如何判斷一手牌要不要打，已經入池之後，自己坐在什麼位置，有沒有主動權，自己手裡的牌是否和桌面上的實際情況匹配能搭起來，對手是在虛張聲勢還是有真傢伙，對手在怎麼看我，他看了牌之後腿怎麼不抖了？隨著經驗增長，一副牌該不該打，方向上的問題其實不大，難得是把自己所有的資源、精力、榮耀、甚至名聲都押在這副牌上，用盡你的全部能力去爭一個勝利。

事業上，真正ALL IN了和說說的，感覺區別還是挺大的。一招見生死和拿著扁擔追打半個小時，你的專註力，投入程度還有結果也是完全不同的。

生死之間，有大恐怖，也有大智慧，做減法需要智慧，真正的ALL IN需要勇氣。菩提薩埵，依般若波羅蜜多故，心無掛礙。無掛礙故，無有恐怖，遠離顛倒夢想，究竟涅盤。