讓流程落地有哪些經驗？

02-10

多謝邀請，大概說一下吧：

1，首先要讓所有參與的部門或人了解新流程是可以提升效率或改進質量。流程的出現都是被chaos的合作方式給刺痛了，告訴他們如果還不改進，就會一直的痛，有數據是最有信服力的，像six sigma方式，陳述改進後可以省多少錢，可以並行多少項目。

2，如果process manager在公司的職位認可度比較低，其它部分的經理不理會流程。這時就一定要說服更高的經理站在流程改進推動的前沿。所心流程改進一定有一個強勢的sponser，否則執行後的流程就會大大折扣。

3，多方溝通後並達成一致後要盡理成為公司級別的流程，同時要監督執行的結果。

總之流程改進，就是這樣的一個過程：問題--分析--找到Root cause--建議流程改進-老大看到痛苦是可以避免的--老大支持--process manager定義並溝通各部門經理--各部門經理溝通協調妥協，達成一致----實施---監督並改進---所有都理解並能執行---成為可重複的流程--結束。

關於流程落地我這是張嘴瞎講，希望對你有些啟發。經驗就不僅是論證出數據圖表然後做PPT那麼簡單了哦。

1、要想流程落地的第一個大前提是：流程容易落地。很多公司都有流程，很多公司都重視流程落地，他們為此指定好多制度，什麼KPI績效考核，獎勵的懲罰的。會為此設立監督機制，整天無處不在照著制度到處找茬。會開會總結，滔滔不絕的講3個鐘，但是3個鐘過去了，依然什麼屁都放了又什麼屁都沒放。

同樣是去羅馬，有的團隊制定了流程選擇了走水路，有的團隊制定了流程走陸路，有的走了天上，一般情況下有航空會快些，前提是得花費更高的成本和精力。

流程落地不是最終目的，到羅馬才是。當然很多公司是到不了羅馬的。

2、HR要招容易讓流程落地的員工，說的寬泛了。同樣是大學生，我試過無數遍很真實的事實，比如：我在工作的QQ群發布必須在17點之前通過郵件將表格發給我，這樣的通知。結果是有不發的有超時的有問通過什麼途徑發的，有通過QQ私聊發給我的，還有發了郵件不發表格在郵件正文自己寫的。確實人和人的差別真心太大了。

3、很多人說到OA，SOP啊等等，均是耍流氓。我現在就碰到一個很讓人無奈的事實，具體不變透露。可以形容一下是，我沒開過飛機，第一次進到機場啥都不懂做，跟你說了一通，就命令你一個鍾後要一個人開飛機，飛機上一樣有儀錶盤有操作桿有頭盔，就像你這個公司也有OA也有SOP，只是美國的飛機更先進些，OAsop有機的結合相輔相成，人機操作結合度高。而蘇聯或者俄式飛機儀錶盤是機械式的，操作桿時不時漏油。誰都知道要有OA等等等……不僅人和人差別大，由人創製的SOP.OA差別更大。

4、別太迷信流程，流程是死的，人是活的。（古語說的真有道理）

先定製度，再用OA

關於流程落地，我的認識是：

Step1：做好現有流程的準確信息收集，充分認識現狀

首先需要收集大量的關於原有流程的準確和詳細的信息，充分認識流程的現狀。

發現原有流程中存在的問題。從而為今後工作的展開奠定良好的基礎。

Step2：識別與描述企業流程

企業流程在實施改進前。大多數都是以職能的形式進行管理。

首先要識別現有的流程。並以一定的方式描述出來，以利於發現流程中存在的問題，進而設計或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。

Step3：選擇關鍵流程

通常情況下，一個企業內的流程有成百上千。

這些流程大致可分為兩種類型：

l 一類是圍繞職能組織，單個部門內的流程；

l 一類是跨職能流程。這類流程橫跨多個部門，沒有一個人對整個流程負全責。

我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。

確定需要改進的關鍵流程——評價矩陣

並不是所有關鍵流程都存在問題，況且企業的資源有限，應當優先選擇存在重大問題或對於實現企業戰略目標有重大意義的關鍵流程。

Step4：確定需要改進的關鍵業務點

在確定了需要改進的關鍵流程後，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動組成的，但並不是每一個活動都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點。然後分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。流程管理不是一個簡單的流程圖或者是一個標準操作程序就可以解決或處理的問題，而是必須通過公司決策機構、職能管理層及操作層不斷摸索、不斷提煉來得出的，是帶有公司個性化的管理思路。

並優化改進後的需求文檔

Step5：流程電子化實現

最終BPM應用目標：建設全流程落地的自適應「系統」

以上

Ultimus BPM 技術總監李勇

道理同如何推進落實SOP

把流程體系梳理清楚，從戰略，運營，支持等逐步分解，把需要落入系統的逐步通過IT系統來運行、分析、優化，不需要落入系統的通過規章制度來約束