定位公關：不能做到品類第一的事情，就不值得去做

模仿別人能夠成功嗎？取決於這兩點

太多人希望通過模仿別人而獲得成功。

模仿別人能夠成功嗎？

也許。

模仿能否帶來成功，關鍵點有二：

一、你如何定義成功。

二、競爭強度。

如果把成功定義為短時間內掙錢。

模仿是有可能實現的。

如果把成功定義為創造一家偉大的企業。

模仿是很難的，甚至不可能的。

百度模仿谷歌。

它現在是一家偉大的企業嗎？

在肯德基進入老何老家之前，最繁華的十字路口開了一家模仿者。

名字叫「佳佳基」。

有3年生意不錯。

前年肯德基來了，就在斜對面。

你還好意思帶著孩子去佳佳基嗎？

所以，佳佳基徹底關門了。

競爭強度的意思是，會遭遇到被模仿對象多強烈的進攻。

有些服務是有地域門檻的。

比如谷歌、Facebook。

所以，模仿者可以躲在新的長城背後。

但即便如此，他們要想贏得尊敬，還必須有自己的創新。

在《營銷戰》序言中，把企業分為A型和J型，美國頂尖企業代表的聚焦和日韓企業代表的多元。

但是，普遍A型企業都比J型盈利能力更強。

而本土有一大幫企業在亦步亦趨地學習J型企業，並誤以為這些企業代表著先進生產力。

比如TCL。

TCL擁有漫長的產品線。

但對不起，無論消費者想到任何一個品類的時候，都想不起來要去買個TCL。

什麼是偉大企業的特點？

在消費者心智中佔據定位。

定位不是消費者提到你時，會想到什麼。

不是。

而是，當他們提到什麼事情時，會首先想到你。

如果你要成為馬雲第二的話，人們什麼時候會提到馬雲想到你？

永遠不會。

你只有成為你自己第一。

並把這個第一與某個消費者心智已有的點關聯。

你才可能獲得成功。

做不到品類第一的事，就不值得做

這個世界不缺企業，不缺品牌，也不缺想把企業做大做強的人。

但是缺能夠瞄準品類第一，持續為之奮鬥20年的人。

所以，你認為下一個社會動蕩的根源是什麼？

是那些不能成為品類領導者的組織機構里，工作和生活質量每況日下的職員們。

在每個超市的貨架上，都躺著80%以上的產品，它們平庸、同質化。由此可見，這些平庸，甚至是奄奄一息的品牌背後的組織，以及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態多麼地令人擔憂。

但是，這些組織的領導者可能不會這麼描述自己的處境。

他們會一樣設置宏偉的目標，具有抱負的戰略，並鼓勵員工為之拼搏和奮鬥。

只是這些奮鬥的目標恐怕無法通過奮鬥來完成。

因為它們被設置的時候，就是空氣。

違法規律、違背人性的目標，比空氣強不了多少。

或者說它們只是這些奄奄一息的企業，賴以支持呼吸的氧氣。

是虛幻的自我激勵。

在強度持續增大的競爭環境中，追隨者意味著要接受加班、殺價、苦逼的員工和單薄的利潤。

所以，要盡一切努力避免掉入「價格旋渦」。

要避免價格戰。

除非你能把低價做成品類領先。

否則不要輕易發動價格戰。

曾經彩電業的領導者，如今沒落的長虹應該有感觸。

有人會膝跳反應式地問：

那都做品類第一，有那麼多品類嗎？

老何的回答是：

有，也沒有。

對於懶惰的人來說，沒有。

對於勇敢、睿智和勤奮的人來說，可能永遠都有。

三個因素在強化品類細分的趨勢：

一、消費者日趨碎片化，中產階級消費需求在升級。

二、移動互聯網本質是碎片和更加自由的連接，正支持360行演化為36萬行。

三、從製造業到服務業的升級，服務業的地域細分和專業細分將持續提高。

也就是說，你可以做南昌市拔牙最迅速、痛苦最少的大夫。

或者，你可以做南昌市第一個配合按摩和催眠治療的大夫。

好多好多領域等著你的創新和發掘。

結語：模仿動機的本質，不過是怯懦和懶惰

因為怯懦，他們害怕相信自己的判斷。

因為懶惰，他們更願意不去判斷。

而懶惰是原罪。

平庸則是對這一原罪的懲罰。

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