稻盛和夫「阿米巴」與海爾「自主經營體」關鍵區別（系統解說！）

1、自主經營單元劃分方式

京瓷阿米巴依據企業價值鏈環節橫向切分，各阿米巴之間藉助內部價格體系建立交易關係，人力、財務、行政等功能部門作為成本費用中心，不作為利潤中心對待。

海爾自主經營體是分層分類的。

首先，根據距離用戶市場的遠近將經營體劃分為三級，第一級是直接面對市場用戶（或渠道客戶）的一線經營體，責任是創造用戶需求並滿足需求；第二級是企業內部資源平台經營體，如基礎研究、供應鏈管理、市場管理、質量管理等，責任是為一線經營體提供資源和專業服務，用任正非的話講向聽得見炮聲的一線提供彈藥；第三級經營體是事業部的高層領導及其核心幕僚人員組成的團隊，也可以是事業部最領導個人，責任是制定正確的戰略方向，搭建機制，協調資源配置。

其次，一線經營體又劃分為三類，即型號類經營體、線體類經營體、市場類經營體。型號經營體即產品開發團隊，其責任是創造用戶需求、設計解決方案；市場經營體即市場銷售團隊，其責任是發現用戶需求，提供產品和服務，滿足需求；線體經營體即生產製造團隊，其責任是按需生產交付零缺陷的產品。

二級資源平台經營體人員，要麼進入一級經營體組成跨功能團隊，要麼在平台上為一級經營體提供服務，服務的內容和收益以契約約定。

2、自主經營單元的組織架構

京瓷企業組織架構中阿米巴作為基本組織單元位於企業最底層，這種結構形態本質上仍是傳統的金字塔科層組織結構，遵循傳統的自下而上的逐層彙報和自上而下的逐層決策組織秩序，阿米巴自主經營的許可權和空間受到較多限制。

海爾三級經營體架構採用的是倒三角模式，一線經營體擁有充分的決策權力，以滿足用戶需求、創造用戶價值為中心來倒逼二級資源平台和三級級戰略經營體提供資源、戰略及專業支持。支持這種倒三角架構正常運轉即架構的動態平衡，關鍵在三個方面：一是，二三級管理人員能否顛覆自我，實現從指揮者到服務者的角色的轉變；二是，三級經營體的高層仍承擔戰略制定者的責任，要保證戰略正確就必須要經常深入現場洞察有價值的戰略信息；三是，要實現經營信息的透明化，並發揮職能部門的閘口作用，平衡「自主」與「控制」。

3、自主經營體核算方法

阿米巴採用的是全成本核算方式，所有阿米巴的損益表（將工時轉化為人工成本後）相加後等於整個企業的損益表（原理見下圖）。

海爾自主經營體基本放棄了原先複雜的內部交易價格體系，不再追求經營體損益表的全成本結構，將經營體不可控成本/費用項目從損益表中剔除，這些成本在設計經營體收入項（提成詞典）時事先核定，簡化後的損益表簡單明了，員工完成當天任務後自己就可以核算當日的收益。

以海爾產品代表（專門負責某類產品的銷售人員）為例，按照阿米巴核算思路企業的廣告費必須按照一定的規則分攤給銷售部門，而企業在哪裡做廣告、花多少錢做廣告一線的銷售人員根本沒有發言權，甚至壓根不知道花了多少，硬攤給銷售人員直接影響其收益，廣告不能促進銷售必然引起抱怨，打擊士氣，也無法實現正在的自主。在海爾自主經營體核算體系下，產品代表費用賬戶中將廣告費等不可控費用全部剔除，最保留現場促銷費、直銷人員工資兩項產品代表完全自主決定的費用，掙出費用後怎麼花、花多少自己說了算，這就是海爾所謂的「自掙自花」。

4、分配機制

阿米巴經營模式下，阿米巴成員不直接參与經營收益的分配，經營業績只於員工職位升降、薪酬晉級和個人榮譽掛鉤，這種模式在日本社會「和」文化和「團隊」文化環境下能夠實現較好的激勵效果。

海爾自主經營體採用的完全的市場化薪酬，經營體及其個人收入由創造的市場價值決定，經營虧損只發最低生活標準工資，盈利則按照盈利的大小分級分享增值成果，標尺就是海爾的溫度計機制。用海爾的話說就是「留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧歸自己」。

兩種分配機制孰優孰劣暫且不論，但直接套用京瓷阿米巴的分配機制，在當下的中國，絕大多數企業行不通，至於道理大家都懂。

以上說到的四點為大的差異，供正在導入阿米巴經營或自主經營體制、推動組織變革的企業參考。