連鎖便利商店7-11（7-Eleven）的6個經營技術

02-10

線下零售行業被唱衰好幾年，線上流量的人生贏家們已經悍然進軍線下，新零售、體驗式業態新詞頻生，以一種比我們以為的還要快的速度。7-11（7-Eleven）是全球最大的連鎖便利商店，2016年它的銷售額和利潤額都排在全球行業第一位，它的零售總額是2677億元，利潤達到144億元。如今7-11在全球擁有7萬家門店，僅日本的門店就將近兩萬家，這樣高密度地集中開店是它的發展特色之一。店鋪規模日益增長的同時，7-11也在追求高品質，因為如果品質不夠的話，店鋪遲早會減少。

7-11是如何做到這一切的呢？

一、團結線下的黃金流量。

7-11主要通過總部和加盟店合作的形式運營，雙方明確各自職責，一起提高生產效率。劉燕說，拿到線下的黃金位置和流量，是線下企業最大的隱形財產。加盟7-11的大部分都是雜貨鋪、夫妻店，這些店處在社區的黃金位置，7-11總部派人來教他們經營商品、物流、大數據及如何提高坪效（每坪面積上可以產出的營業額，1坪為3.3平米），「我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術」。是一個賣商品的公司嗎？不是。它是一個培訓諮詢公司。它的成本不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。所以我們知道，培訓諮詢那就是人員的費用，它並沒有經營現金流的費用。而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC（我們把他稱之為政委），你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。他一個人能看8個店，如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想像的原因。

7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但是骨子裡是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。

二、洞察客戶需求。

7-11創始人鈴木敏文曾說過：「零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。」7-11在人們做飯需求降低的時期推出了即食食品；為人們代辦交稅、考駕照等公共基礎事務；還為日本越來越明顯的老齡化人口結構調整了商品的結構。在劉燕看來，7-11是一家與時俱進的公司，「當你永遠貼著客戶的需求不斷地自我完善的時候，伴隨時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。」

7-11的想法就是，我竭盡所能地去滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。

它已經不再是一個零售公司了，而是社會基礎服務的一部分。甚至包括地震來臨的時候，怎麼賑災，這應該是政府做的事情，但是7-11也擔當起了賑災的職能。

當發生地震的時候，很多物流，很多商品都不能夠供應了。沒關係，你們到7-11，7-11依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11已經變成了日本民眾生活當中，甚至不亞於政府保障和保護的非常重要、安全可靠的夥伴之一了。

同時，在與時俱進的變遷過程當中，無論外部環境是好或者壞，無論經濟增長是增還是降，無論客戶需求發生了任何變化，不抱怨這個社會，不抱怨客戶，只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。

三、每個商品都是爆品。

7-11的門店通常只有100平米，卻要容納3000個左右的單品。任何一個單品如果賣得不好，就是對坪效的消耗。7-11有一支150個人的商品研究團，他們每天都會分析數據，去研究：什麼樣的商品銷量和利潤都不高，要立即拿掉；什麼樣的銷量和利潤都高，要加大部署；什麼樣的銷量不高但利潤很高；什麼樣的利潤不高但銷量很高，能導流。通過把每一款單品都打造成爆品，才能把每一個坪效都做到極致。

7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品。同時每天看數據經營和數據分析：

什麼樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什麼樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什麼樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬於利潤型產品；什麼樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導流型產品。

每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。

7-11團結線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。

當然這個爆品不僅僅來自於用戶需求的洞察，不僅僅是來自於我們所看到的整個市場被競爭對手驗證過的好商品。同時也來自於大量的數據驅動，這是過去我們傳統的線下公司和互聯網公司最大的區別。

四、數據驅動經營。

7-11會採集門店的所有數據，包括位置、周邊區域、消費者的年齡段，這些數據決定了每個門店裡的商品擺放。比如，商務酒店附近的門店會提供很多充饑的食品，滿足出差者來不及吃飯的需求；辦公樓附近的門店會提供早餐、午餐和即食食品；小區附近會擺放蔬菜和調味品。與一般連鎖店的整齊劃一不同，7-11「千店千面，滿足周邊特殊人群最大程度的需求。」

這難道不是互聯網思維嗎？這個難道需要很強的互聯網技術嗎？沒有，你只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據採集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。

在互聯網技術還沒有普及的時候，7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。

當然我們過去也會把人工智慧想得很神乎其神，大數據一進去，自動出來一個結論。不，它只是一部分，過去的數據只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。

未來數據從哪裡來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。

儘管它在歷史上已經修鍊了很強大的數據能力和數據經驗，以及數據模型，但是在下單的那一刻，7-11一定要求每一個店長要手工輸入每一款下單產品的數量和品類。

為什麼？強迫你不要犯懶，不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。所以它真的是人工智慧，人工+智能。

五、不是零售公司，而是一家培訓諮詢公司。

這是7-11公司的自我定位。7-11有2500個店鋪經營指導員OFC（operation field consultant），每人負責7-8家門店，通過不斷地培訓、諮詢和輔導，幫助每家店把經營技術做到位。這些OFC每周都要開一次研討大會，互相分享新的產品知識和經營理念。

四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

每一周迭代一點點，這個時候就走在進步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。

六、改造產業鏈的每一家企業。

7-11在日本的產業鏈上，有近兩百個工廠、140個配送中心和2300個ATM機。為了提高產業效率，降低成本，7-11幾乎改造了產業鏈里包括製造業、金融業、物流業在內的各個環節。比如，為了讓客戶周末在店裡取錢的手續費不上漲，7-11開了自己的銀行；給門店送貨的卡車一天可以送三次，這樣貨架上陳列的商品都是最新的，卡車上的貨物可以降低店面的庫存。

製造業和零售業最大的癌症是什麼？庫存。

7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業。

7-11在每一個環節淋漓盡致的設計和研究，只為一點：提高效率，降低成本。

以終為始，新零售讓每一個環節發生改變。無論是製造業、金融業、物流業或者是其它業，只為提高產業效率，降低產業成本。