便利蜂入局辦公室無人貨架，瘋狂貨架將產生下一個摩拜單車？

02-10

- 文丨秋刀魚 -

- 來源丨新零售情報所 -

近日，記者獨家獲悉，由前去哪兒CEO庄辰超創辦的便利蜂已經正式進軍辦公室無人貨架業務。據知情人士透露，便利蜂的無人貨架項目將獨立運作，有獨立CEO/負責人負責該項目的整體運作。

儘管貨架目前尚未真正落地，不過據消息人士透露，便利蜂的人才挖角已經開始，包括七隻考拉、零食e家、小e到家、暖暖吧等多家在北京的辦公室無人貨架公司的員工都遭到挖角。有被挖角員工透露，便利蜂開出的工資頗具誘惑力，一個在無人貨架公司工作、有2年運營經歷的員工月薪已經開到20K以上。

另外，從目前公開資料來看，不同於一般的辦公室貨架，便利蜂的辦公室貨架有三種，除了包括普通貨架常見的零食簡易貨架、冷藏櫃/冰箱等，還新增的熱櫃。從貨架的配置能看得出，鮮食、熱食、便當、飲料等都將是便利蜂無人貨架選品的重點，這些也正是包括便利蜂在內的便利店的強項。

據悉，便利蜂是由庄辰超、王紫共同創辦。庄辰超系前去哪兒創始人兼CEO。王紫曾為7-11北京大區經理，並曾創辦鄰家便利店，在北京一年多開到70多家門店。便利蜂並在今年1月獲得斑馬資本3億美金的天使輪融資。目前，便利蜂已經在北京有接近100家便利店。此前，便利蜂也一直保持低調風格，很少接受採訪、也基本不對外發聲。有傳聞聲稱便利蜂發展並不順利，此次進軍無人貨架，也一直低調進行，或許正是破局的方式之一。

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便利蜂緣何涉足無人貨架？

便利店涉足無人貨架並非新鮮事兒。

在便利店競爭激烈的日本，辦公室早已成了兵家必爭之地。不過在日本，自助販賣機形式的更為常見，售賣物品的品類也更為豐富，以7-11為例，飯糰、三明治、零食與飲料等都是常見的品類。不過自助販賣機在辦公室場景中佔地面積大、機器成本高，因而不少便利店也在探索新的形式。這其中，全家的無人貨架在形態上最像國內的無人貨架。至於如何入駐，則是由企業申請迷你貨架或者咖啡站，申請一旦通過，全家將為企業免費送上貨架與膠囊式咖啡機。在收銀方式上，全家採用的方式相對「落後」：買了東西的人自己自覺把錢投進箱子里就行。

無獨有偶。就在9月25日，由前大眾點評COO呂廣渝創辦的猩便利在上海連開6家便利店，加上此前猩便利已經在辦公室貨架上的大規模占點，猩便利也被認為是一家主打「便利店+無人貨架」形式的入局者。

為什麼便利店都鍾情於無人貨架的形態？

除了老生常談的無人貨架離消費者近、陪伴時間長、容易衝動消費、客群是最優質的白領群體等優點外，筆者認為有幾點：

首先從流量入口角度來看，無人貨架的發展勢必會對便利店的流量產生一定影響，因為無人貨架離消費者更近，相同產品、價格差異不大情況下，更近意味著更容易被選擇。對於便利店而言，與其等待被收割流量，不如主動出擊、自己去做便利店周邊3公里以內的辦公室無人貨架。另外，猩便利、便利蜂都在力推自己的APP，無人貨架是不錯的獲取新客的方式。

其次從便利店優勢上，便利店和無人貨架將互為補充。便利店可以充當倉店一體的角色，從而節約掉專門的倉儲和物流成本，也無需專門的補貨團隊，店員在便利店非高峰期可以進行補貨。無人貨架則由於其排他性（即一個辦公室常常只會拜訪1~2個貨架），因而品牌強化和導流作用不可小覷。另外，無人貨架也能貢獻一些成交量、作為便利店高峰時期分流工具（如接受早餐/午餐預定，提前送到貨架熱櫃）、以及提供新品展示機會等。

第三，在數據積累和變現方面。這些數據包括企業人數、銷售額、女性佔比、加班頻次、周六日是否上班、地區消費力、地區消費喜好，以及用戶性別、電話、消費頻次、喜好等。這一些在一般無人貨架上都有所體現，收集的數據上可C2B反向指導供應鏈柔性化生產，下可切個人消費金融。具體到便利店，無人貨架的數據和便利店的數據結合，可以開展更為精細化的運營，正如庄辰超此前在接受採訪時說，「便利蜂想要打造千店千面。」為了獲取更多會員用戶數據，便利蜂甚至一度推出共享單車。此舉進軍無人貨架，在數據方面的考量也頗為舉足輕重。

因而，便利蜂的「便利店+無人貨架」模式並非無來由的蹭熱點，而是早有謀劃。可以預期的是，諸如7-11、全家、羅森、鄰家等便利店，或許還將有新的無人貨架探索者產生。

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分野漸成的無人貨架：三種完全不同的模式

除了便利蜂，此前餓了么、京東到家、每日優鮮等巨頭也不甘落後紛紛入局，再加上猩便利、果小美、七隻考拉、魔盒等諸多明星創業者進入，無人貨架終於一步步走上風口之上。

有人算過一筆賬，無人貨架按照頂峰鋪設100萬個辦公室貨架計算，這個市場頂多不過500億的市場。這與5萬億的電商市場（2016年數據）以及30萬億的零售大盤子相比，確實微不足道。不過從無人貨架出發，向外延展至線上、便利店、門店等價值才是真正無人貨架的核心價值所在。

按照這種思路，辦公室無人貨架看似是一個賽道，但其實早已開始分化為三種不同模型。目前來看，這三種模式主要是：

模式一：導流線上型，把無人貨架當做一個線下的流量入口，通過線下導流到線上。這一模式的典型代表有：每日優鮮、果小美等。前聚划算總經理、果小美創始人的觀點頗具代表性：果小美是通過線上選品、支付，貨架直接取貨。如果線下用戶足夠多，那麼線上支付成功頁面的流量將會非常大，由此頁面進行線上的轉化成為可能。「如果能進入100萬個辦公室，每個辦公室每天即使只有10個人掃碼，也是千萬的UV。這可能是一個大幾千億的賽道。」

模式二：貨架便利店互動型，典型代表有：猩便利、便利蜂。便利店倉店一體，支撐倉儲、門店、物流等多項功能，無人貨架作為高峰時間分流工具，並起到延伸用戶觸點、強化品牌效應等作用。這一點在上述文字中已經說明，不再贅述。

模式三：平台型，即搭建無人貨架作為一個平台，供貨由商家供貨，平台負責整體選品、補貨、管理等，並從中抽取平台傭金。典型代表有：京東到家、餓了么。京東到家和餓了么都是起家於O2O，有著很強的平台思維，在商戶方面資源更為豐富，做平台也順理成章。無人貨架由於離用戶更近、更唾手可得，對於之前的到家服務必然會形成一定衝擊，因而此次京東到家、餓了么入局更多的是被解讀為防禦性布局。但也不排除有做大的可能，畢竟線上流量金貴的今天，能找到優質的低價線下入口確實誘惑頗大。

最後的最後，引用庄辰超此前庄辰超接受採訪時的話，「找到一個在中國還沒有被人做成的，帶有實驗性質的事。」也許這也是無人貨架的魅力所在。