家庭教育革命：登陸人工智慧時代(3)：X理論與Y理論

高質量家庭教育中人的因素

高質量的家庭教育，離不開人的因素。

人的要素，最核心的有三點：成熟、富足與慷慨。

理解這三要素，需要從兩個方面入手。

第一個是發展目的，即我們要培養什麼樣的人，也就是成熟、富足和慷慨的人。

第二個是環境因素，也就是為了培養出高質量的人，在環境中需要什麼樣的人。

我們想要培養出成熟、富足和慷慨的人，但是如果身處的環境中沒有這樣的人，那就很難成為這樣的人。所以這也是家庭教育的難點之一，作為父母不僅要告訴小孩你要成為這樣的人，父母自己也應該是這樣的人，或者說至少是在朝著這個方向走的。比如本身父母就是依賴性強缺乏責任感的人，那麼無論你花多少錢教育子女，恐怕最後出來的人也會有同樣的問題。

這也是為什麼家庭教育，不僅僅是教育子女，也是父母需要成長。

在上一章，我們已經討論了什麼是財富，財富的不同維度，什麼是全方位的富足。在本章，我們首先討論什麼是成熟。

成熟度的3個層次

在《高效能人士的7個習慣》中，作者指出一個人的成熟，分為三個階段：

Level 1：依賴

在依賴階段，一個人的思維以」你」為核心：你照顧我，為我的成敗得失負責。

小孩就是在典型的依賴階段，沒有完整的法律權利，要有監護人通常是父母來照顧。出了問題，法律上也更多是強調監護人的責任。

依賴這件事情也表現在幾個層面。

• 人身的依賴
• 經濟的依賴
• 情感的依賴
• 思想的依賴

人身和經濟上的依賴容易理解，不解釋。

容易被我們忽略的，是情感和思想上的依賴。

舉個例子，在知乎上看到一個問題：」三年的愛情分手了，他不愛了，而我該怎麼辦？怎麼走出來？」

提問者的描述是：

「跟男朋友是高中的同桌，在一起三年了去年十二月第一次聽他說他不愛我了要分手，難過的要死。結果他後悔了三天後又回來找我，我馬上就原諒他了，因為我真的愛啊。但是從今年一月到四月無數次的分分合合。直到前幾天他說他真的愛不上了，不要再逼他了。我心裡也明白回不去了，可是就是很痛苦放不下，夜夜失眠也不怎麼想吃東西，可是還是忍不住每天聯繫他，然後聽他說了各種狠話，這張嘴我聽過極致的情話和對未來所有關於我的計劃，如今卻句句話刺在我心裡，我甚至求他再試一次不要分手，已經賭上了自尊。可是他的態度這次特彆強硬。而我總抱著幻想覺得他還會回頭，也總抱著回憶，夜夜失眠，愛情的最後，我成了自己最討厭的那種女孩，糾纏不清，沒有自我，被人恥笑，可是三年啊，我要怎麼抽離啊」

沒有對方就不知道怎麼過了，這是一種強烈的依賴。

第四個是思想上的依賴。

現在的自媒體，往往一篇文章激發情緒，一大堆人就開始被調動起來。然後出了一個反轉的新聞，以前在A立場的人，可能就突然間站在B立場上了。其實事情真相是怎麼樣，根本沒有一個自己的判斷。就像巴甫洛夫的狗，一受刺激就開始本能反應。

Level 2：獨立

在依賴階段，一個人的思維以」你」為核心：你照顧我，為我的成敗得失負責。而在獨立階段，一個人的核心思維是」我」：我對自己負責，我有權選擇。

一個人什麼時候會進入獨立的階段呢？以我的觀察，很多很多人一生，從思想、情感上都沒有走進這個階段。

例如中國的父母，在催小孩結婚的時候經常用諸如」你都沒結婚爸媽怎麼開心得起來」之類的話。但這種語言本身就表明了他們的依賴性：一個人的快樂是自己的責任，而不應該是一定要別人做什麼。

再比如今天很多家長，看見別人的小孩補習，於是就開始焦慮自己的小孩也要開始補習。不僅僅局限於這件事情，而是思維上他們覺得「別人做了什麼我也就要做什麼」，這種本質上是思想沒法獨立的表現。

需要說明的是，很多人對獨立的理解是選擇的自主權」想做什麼就做什麼」，但卻忽略了權力的另一面是責任：承擔起屬於自己的責任。

Level 3：互賴

回顧前面的內容：在依賴階段，一個人的思維以」你」為核心：你照顧我，為我的成敗得失負責。而在獨立階段，一個人的核心思維是」我」：我對自己負責，我有權選擇。

但人的成長，還有第三階段：互賴。

互賴的核心是」我們」：我們共享目標；我們一起合作；我們深入溝通；我們融合彼此的智慧與能力，實現1+1>2的效果。

在《高效能人士的7個習慣》中說：

• 依賴期的人，靠別人來實現願望
• 獨立期的人，靠自己來實現願望
• 互賴期的人，群策群力實現最高成就

需要說明的是，互賴的基礎是獨立。就像打遊戲組團，每個人都有出色的技能，自己也能玩的很開心。那麼大家一起打怪才有基礎。對於婚姻關係也是如此，一個人能夠自立，自己也能夠快樂幸福，懂得尊重他人的空間和獨立，願意承擔責任，這樣結成的聯盟才容易碰撞出更大的火花。

在這個層次的人，除了本身的獨立技能，在團隊合作、溝通、人際關係這些方面的科技樹會更加發達。

成熟與責任

一個人走向成熟的過程，也是他持續承擔責任，承擔更大責任的過程。

• 從依賴到獨立，是承擔起對自己的責任
• 從獨立到互賴，是承擔起對關係、團隊、組織、社會的責任

今天有種思想叫做快樂教育，這種教育思想，簡單的說是我的孩子快樂就可以，想做什麼就盡量讓他去做。

但問題在於，人的發展，很多因素都是需要均衡的。如果你強調快樂而不討論責任，那就往往培養出一個自私依賴性的強的人，阻礙對方的成熟。

在心理學上，有關於"本我、自我和超我"的概念：

· 本我：原始的我，被慾望驅動。

· 超我：理想的我，被遠景、道德驅動。

· 自我：現實的我，結合本我(慾望)、超我(理想)和外部客觀環境得出的現實的我。

打個比方，本我就相當於公司員工；超我相當於董事會，提出章程，規劃未來的遠景；自我相當於CEO, 負責調動員工，把董事會提出的理想結合現實變成現狀。

對應在家庭教育中，往往會有這樣幾種錯誤教育：

· 完全壓制本我：壓制型教育，不理孩子的需求和慾望，不許貪玩，不許早戀，只能老老實實地做作業。

· 完全放縱本我：孩子愛幹嘛就讓幹嘛，只要高興就好。就像在一家公司，CEO完全順著員工，員工想幹嘛就幹嘛，那公司多半亂了套，員工也很難發展，這個CEO也不會是個好的領導。

· 缺乏合理的超我：沒有能夠激勵自己、調動資源的理想和遠景

對一個人來說，單純的快樂驅動，其實也就是放縱自己的慾望，而被慾望控制的人，是缺乏自我的。

對家庭教育來說，單純談快樂，就像在公司里領導全都聽員工的，員工想幹嘛就幹嘛。那麼作為領導者你的責任在哪裡呢，你的價值又在哪裡呢？這樣的領導，也很難受到員工尊重。

自由與責任是統一的，比如給你一把刀，那相對應的責任就是你要如何管理好這把刀。或者給你一筆錢，你背負的責任就是怎樣花好這筆錢。

缺乏責任的自由會導致孩子能力有缺陷，因為能力是靠承擔責任得到提升的。放棄責任代表著不用對結果負責，做一件事如果不對結果負責，就很難有大的進步。

更進一步說，缺乏能力就很難獲得自由。因為自由是跟能力掛鉤的，能力不強，就不會有很大的自由。就像身體有缺陷的話行動就無法自由，情商低掌控自己的情緒就不自由。

因此，責任、能力和自由是一個循環的關係。有責任感，能力就容易得到提升，能力越強，自由度就越高，如果一個人要很好地發展，責任、能力和自由都是要良性互動的。快樂教育忽略了責任，表面上的自由是假的自由。

人類社會從古到今，都有精英和大眾群體的劃分。精英群體相對大眾，他們掌握更大的權力，同時也需要承擔更大的責任。

從責任的角度來看，大眾教育更關注讓民眾能夠對自己負責，比如掌握謀生能力。而精英教育，更關注受教者對社會承擔責任。這就像在古代，作為一個農民你只需要養活自己服勞役納稅；但對士大夫階層，除了修身齊家還要以天下為己任。

很多人把精英跟上流社會聯繫起來。但上流社會這東西，本質上是個消費主義的產物。例如很多奢侈品為啥賣那麼多錢呢，一個原因就是讓人有「上層」的感覺。

在商業社會裡，消費主義鼓勵人放縱自己的慾望，比如對自己好一點就是要買買買。但這些東西跟精英是兩件事情。一個被簡單慾望支配的人，本身從發展階段來說，就是相對處於低級的層次。責任感、獨立思考這些東西，是消費主義的大敵。

教育與管理方式

在大多數人的心目中，教育更多的體現為各種教育活動，比如教書、輔導作業。

這是一種狹隘的定義，它對應的是正式的學習。但現實中，我們無時無刻不在學習，例如小孩看到父母的語言，會自然的加以模仿。

教育不僅僅是特定的活動，更包括了關係本身。只要存在關係，就在持續的對對方加以影響。

家長對子女教育，往往有三種類型的關係與管理方式：X型、Y型和O型。在這三類關係當中，只有一種，才能夠培養出成熟、富足與慷慨的人。

X理論與Y理論概覽

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關於人們工作源動力的兩種理論：X理論與Y理論。

如下是關於這兩種理論的概要介紹。

對人類的本性的假設

在X理論和Y理論中，關於」人類本性」的假設，正好是對立的。那麼到底哪一種，更加接近於人類的現實呢？

事實上，我覺得以人性的複雜，這兩種觀念都是有事實根據的。但是，基於X理論的管理，往往你只能得到」人力」；而基於Y理論的領導，才能贏得」人心」。

上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎麼辦？

我問她：你覺得該怎麼辦？

她說：」我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期。」

這就是典型的X理論，用」懲罰」解決問題。你這樣做，你覺得員工心裡爽嗎？

那麼到底怎麼做更好呢？

我跟她說：」你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什麼困難了。有什麼公司可以幫你的地方嗎？」

前者是公事公辦通知和準備懲罰，後者是關心個人提供幫助支持。各位覺得如果你是員工，你覺得這兩種溝通方式，哪種你更容易接受？更容易跟公司建立良好的關係？

其實這裡面還有個隱藏的問題。在前面一種說法中，管理者往往默認員工是態度不端正，而後一種說法，潛台詞是」我們相信你是遇到困難了」，所以想要了解和幫助。

那這裡就有很有趣的一點了，關於人類心理：我們常常會按照他人的期望行事。

在前一種說法中，管理者的潛意識是」你不遵守規則需要懲罰」，如果這種心態跟員工溝通，你會發現員工往往變成愛鑽空子逃避規則和責任的人。例如員工可能的確是有客觀原因，但是你不分青紅皂白直接」要求改正」，可能對方自然的反應就是」你都不問我關心我的問題，就下結論。好，反正你們對我也就是這樣，憑什麼我要關心公司為公司著想？」

反過來後面一種說法，假設就是」相信你是遇到困難需要幫助」，即使員工只是出於其他動機例如睡懶覺，因為這種說法，往往也會感覺」你相信我我不能辜負信任」，反而會把自己朝著管理者的期望看齊。

關於人性的假設，可以分為對動機的假設和對能力的假設。在X理論中：

1）動機假設：多數人是懶惰的、缺乏進取心的、逃避責任、厭惡工作

2）能力假設：大多數人是低能的，難以提升的

而Y理論恰恰相反：

1）動機假設：給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、願意承擔責任

2）能力假設：大多數人有解決問題的能力或者是有巨大潛力的

有家長說：」剛剛我們班級群里老師就在公布周測驗的考試分數，我馬上要想一想，考不好的時候應該怎麼跟孩子交流、安慰、共情、鼓勵「。

這看上去很貼心對吧，但現實中卻往往是一個問題。

這個問題在於，家長已經在認定，如果考得不好，小孩的情緒會有比較大的問題，以至於需要"安慰、共情、鼓勵"這種東西。但這個本來就是弱者的一種心態。正常的應該是，考試考砸了就考砸了，分析問題改進就行了。

這就像體育比賽裡面，輸一場球你就去安慰對方說」沒關係，將來會好的「，其實你已經認定對方認為輸球對他有比較大的關係的。

穩定的心態本身就是能力的重要組成部分，如果一個人本身就容易被考試成績帶壞情緒，那這本身就是一個問題，是能力弱的表現。

當然具體情況下，考砸了小孩情緒的確有問題，可以去處理。但考試一下來，作為家長就要去思考」如何安慰「，這種思維本身往往已經是把對方放在」弱者「的立場上。

我剛進入微軟公司的時候，遇到一個比較困難的客戶案例。我沒信心就跑去跟老闆說：」這個問題很複雜，我們需要找個專業的人來解決"。

我老闆說」對呀，所以我們招了你呀"。

這件事情給我的印象非常深刻。

我一開始去跟老闆談，內心是「弱者」心態，覺得自己搞不定。老闆那句話的潛台詞很明顯「你是可以的」。這就是Y理論的典型假設，相信人有潛力和能力解決問題。

但這並沒完，然後他把我的mentor找過來，一起討論這件事情可以如何處理，有什麼可以藉助的資源，最後還是讓我來面對客戶。

如果沒有這一步，那我還是會歇菜，能力差距太大。所以Y理論，並不是簡單的說「你行你可以你好棒"，重要的是要能夠有效的幫助人們成長，實現能力的提升。

很多家長在小孩畢業的時候，拚命幫助找工作，很焦慮。其實他們這種行為，在傳遞一個信息，他們不相信自己的小孩能夠找到好的工作。

同樣的，甚至家長操心女兒談戀愛，要求每個戀愛對象都讓自己先看一看，經常說」當心你被男人騙了「。潛意識裡面，還是覺得自己女兒沒能力，比如會被男人騙，或者被騙的後果很嚴重難以承受。

那麼這樣的小孩是不是真的很弱呢，很多時候的確是。但這樣的」弱"是怎麼養成的呢，很大的部分是父母持續灌輸「你不行」的觀念，而且行為上往往是事無巨細保護照顧，越俎代庖，而不是幫助突破能力。比如戀愛和關係，你不接觸人，那麼自然就缺乏對人的認知。又怎麼可能突然間就有足夠能力處理好關係了呢？人很多時候，犯錯幾乎是必然的成長的環節。

同樣的，如果小孩每次考不好甚至其他類似的事情，家長反應就是要「安慰"，小孩要麼覺得反感（自信心強的），這還好；要麼就是習慣了這種定位，養成了」藥物依賴「，遇到挫折就習慣性的有情緒需要安慰。

負面認知 => 負面激勵

X理論對人性的假設偏向負面，導致的結果是，它的激勵方式也是負面傾向的。既然人是愛偷懶、難以主動行事、缺乏責任感、沒能力的，那麼顯然一個自然的結論，就是需要懲罰、監督、管教。

我畢業後工作在一家軟體公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司出了一個規定：以後如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等於上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。

這樣是不是員工就積極上班了呢。

恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕著來。現在反正去了也沒有工資，那就乾脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。

這個世界上大多數管理者，頭腦裡面僅僅有X理論。這類人典型的特徵就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度加強管教。然後經常搞出來，結果適得其反。

兒子初二，在一個中學的科創班，成績在班上從5名一直下降到20名，年級名次也下降，一直愛玩遊戲，3月份一個周四的晚上12點做完作業時還想玩遊戲，沒讓他玩，第二天周五就以沒找到遊戲就不去上學了，我當時想到在家有幾次收IPAD都沒有見效，當時就跟班主任務說了這件事情，第二周他去上學時老師批評了他，嚇唬他要給處分，也讓我去了學校，讓他寫反思，寫完了才能考月考，反思還讓4科老師在反思上籤意見。就這樣他堅持上了一周以後，就又在家需了兩天，勸他去了一天說以後，又不去了，第三周老師到家裡給他簡單的溝通了幾句又去了學校上學。清明節放假三天後，4月份開始就一天也沒去過學校了。4月份時還是給我們說要去上學的，但每次到了約定的時間，他又不去了。現在是完全不提上學的事情。

在這個案例中，都有哪些激勵措施呢？

• 收IPAD（剝奪遊戲工具）
• 老師批評了他
• 嚇唬他要給處分（製造恐懼）
• 讓他寫反思，寫完了才能考月考（參加考試應該是基本的權力把，這算是剝奪基本權力了

完全的負面激勵，老師就像個管教的工頭。

負面情感

幾年前沸沸揚揚的富士康員工跳樓事件。其實從工人的角度，富士康已經是非常好的企業，收入高相對規範，屬於很多人排著隊想要進來的。

而正因為如此，可能反而更讓人絕望：工人覺得已經是能看到的最好的地方，還是這個樣子。那麼未來也就看不到什麼前景了。人類很多時候是被希望驅動的動物，不怕現狀低迷，就怕未來暗淡。

流水線+X理論的環境，普遍的容易產生大量負面情緒。這種負面情緒來源有三個主要方面。

1） 負面認知導致的負面情緒

鑒於本身X理論，對人的動機和能力假設，都是負面的。這種認知往往自然而然就帶來了負面情感。

2）負面激勵方式導致的負面情感

例如：

• 孩子很小時候，家長告訴孩子，不聽話就有警察來抓你，狼來吃你（激發恐懼）
• 長大一些，教育孩子，你要聽話，作業要做好，考試要考好，否則爸爸媽媽就不喜歡你（降低安全感）
• 家長會給孩子臉色看，或者對小孩說「你怎麼對得起我們」之類的話，讓他們感到羞愧（激發羞愧、恐懼）
• 不顧對方的意願，強行干涉（逆反心理、讓人討厭）

3）長期壓制忽略人的需求導致的負面情感

一個人是有各種需求的，比如小孩要娛樂，比如人需要跟人有情感的交流和互動，需要感受到關心。

一味忽略和壓制人的正常需求，會導致人的負面情緒的積累。例如小孩，本來就有玩的需求，家長總是讓做作業參加補習班，可能內心中逐漸形成憤怒感。這種感覺最終會爆發。

負面假設、負面激勵、負面情感，這三者相互激發，造成的後果，是在X環境中，很容易塑造出一個負面導向的人。

人的機器化

在卓別林的《摩登時代》里，一個工人每天工作就是拚命地擰螺絲，到最後甚至都把人當成一個螺絲擰了。

這是典型的工業流水線下，對人的機器化。也是X型關係中常見的致命問題。

有次一位銷售，通過朋友找我諮詢職業規劃的問題。

她來自一家知名的公司，在團隊里是銷售冠軍。但是我跟她打交道的過程中總覺得不舒服，像在和機器對話。

她在想跳槽，問了我幾個問題。我跟她聊了聊，覺得她職業的根源問題還不在這裡，而是更深層次的，於是就跟她談了我的看法。

她根本就不在意我在說什麼，很不耐煩的說：「你直接回答我的問題就是了，別管那麼多。」

她來找我求助，態度就是這樣。

有趣的是，我問過她一個問題：「你了解你的客戶嗎？」她的回答是「我的客戶都是傻逼，沒什麼好了解的。」

沒錯，她也做到了團隊的銷售冠軍。但她是靠機器化的方式做到了極致，每天拚命打電話，非常努力。但這也給她帶來很多代價，單身、脾氣不好、除了能夠成交其它事情都不在意。

我有個念頭沒告訴她，我覺得她人生其實某個程度上已經被毀掉了。自己變成了一台機器，不會思考，不在意他人，僅僅按照自己設定的幾個指標參數慣性運作。造成這個局面的，固然有她自己的內因，但是生存在一個X管理模式的體系中，也是非常關鍵的因素。

公司的銷售部門，業務模式是讓員工打陌生電話，成交銷售。管理基本上就是「每天打電話，接通，成交」，業績增長的原則就是「100個電話不夠，就200個」，至於是否契合客戶心理，枯燥乏味高壓工作是否帶給員工很大的心理壓力，員工能否在其中感受到價值感，這些問題不重要，反正管理就是簡單粗暴的「多成交多提成，基本指標沒達成要懲罰」。

在我的戀愛課中，有興趣參加的人，我會要求他們先給我寫封郵件。這些郵件常常會出現一個明顯的劃分。

有些能讓我明顯感覺我在跟一個活生生的人打交道，有信息，也有情感的交流。

但有些更像機器。風格很冷，不會打招呼，不會分享自己的一些情感上的信息，幾乎看不到任何情感的表達。只講求效率，只求達成目的。就好像情感上的交流這一塊，已經從他們跟別人的溝通之中完全消失了。

KPI病與打卡式學生

在大型公司里，常常會有KPI病。學校教育體系也是如此。

KPI病主要表現出3個癥狀:

癥狀1：關注考核指標，忽略實際價值

要考核好各種指標，數字要看上去漂亮，要完成這些任務。但做這些到底是為什麼，到底有多少實際價值，反而不太關注。功夫都用在了表面，沒有看到和解決實質的問題。

很多家長跟小孩的溝通，往往喜歡問諸如：

• 今天有沒有舉手提問啊？
• 今天回答了幾次老師的問題啊？
• 作業都完成了嗎？
• 這次考了多少分啊？
• 你這次考試排了多少名？

問可以問，但停留在這些上面往往是問題。

比如，作業的本質是幫助孩子更好地掌握知識。但現在的情況下，很多作業是屬於胡亂布置的。可是很少有家長會會去思考，怎麼更好地幫小孩掌握知識，是不是一定要完成所有的作業，有沒有更好的辦法。他們把作業任務，當成了目的。

比如，考試成績背後，反映的是孩子是否有正確的學習方法，是否真正理解了知識，但過於關注成績和排名，往往一葉障目，無法真正認真去思考這些事情。既解決不了真正的問題，又反而讓自己和孩子都愈發焦慮。

一流的領導者會親自在一線考察工作，深入實際。會真正地關注和處理深層的問題，而不會僅僅完成指標和環節，畢竟它們不是你真正的目的。

癥狀2：層層加碼，壓力傳達

上級領導安排了任務，下層領導還要加一點。教育部發了任務，學校要加一點，院部要加一點，最後下面的人壓力非常大。

例如創新能力在當今社會非常重要。教育部決定響應時代號召，激發學生創新能力，全面實行創意活動，並定期對學校的創新活動進行全方面的考核。

教育部制定了各種考核指標，下面的學校紛紛發起活動。老師需要完成任務，學生要摺紙，要做手工活，要展現自己的創新。為了達成指標，家長們也要幫忙干，做得漂亮要轉發，要投票。大家忙著應付，辛苦不堪。

然而最重要的創新能力呢？倒沒見提高。

今天公立學校典型的就是，忙於應付各種KPI，真正重要的事情未必有人去做。

癥狀3：績效高反受罰

你做得越多就給你事情越多，或者做的多錯的多，反而被懲罰。到結果不如不做，大家多一事不如少一事。

比如，一個銷售員，今年做到了兩百萬的銷售額，領導看到這個業績，覺得明年可以再加百分之二十。

再比如，好多家長看孩子二十分鐘就把作業做完了，會覺得是作業不夠，然後再給孩子加點碼。結果孩子發現，我做得快做得好，會導致你給我更多的任務。到最後，孩子二十分鐘能做完也會拖到兩小時。

在官僚體系中，管理者（在教育中是老師、學校、家長）關注KPI而忽略實質，這種情況下被管理者，典型的就是打卡式員工。上班下班按時打卡，工作交給的任務，應付完成而不是追求卓越。看上去在幹活，出力不上心。

打卡式學生也是這樣，自己的孩子也算乖也聽話，可就是不認真啊。你給他們任務他們就完成任務，你讓他們做作業他們就做作業，你讓他們聽課他們也聽課。但是他們到底做得效果怎麼樣？家長只能暗自搖搖頭，也不知道怎麼辦才好。

傳統組織與知識型組織

彼得·德魯克，偉大的管理學家，知識經濟時代管理理論的奠基人，在《下一個社會的管理》中說：

讓傳統勞動力有生產力的保障是體制，無論是弗雷德里克?泰勒的「最好方法」、亨利?福特的流水生產線，還是愛德華?戴明的「全面質量管理」，這些體制本身都有知識含量。這些體制之所以具有生產力，是因為它使得每個員工不需要多少知識或技術就能完成工作。其實，在流水生產線上(在戴明的全面質量管理中也是一樣)，個別員工的技術太強，對其他同事和整個體制反倒是種威脅。然而，在知識型的組織中，讓體制有生產力的卻是個別員工的生產力。在傳統勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。

在這段話中，德魯克指出，「在傳統勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務」。

在當前的學校教育體系中，學校就是流水線，無論學生的能力、愛好、學習方式、進展狀態，反正今天教什麼明天教什麼，這半年做什麼下半年做什麼都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟著走，管殺不管埋。

這個體系，如同工廠流水線、大公司流水線一樣，是典型的「員工為體制服務」，而不是「體製為員工服務」。

這大概是對現有的學校教育體制，最尖銳的諷刺：傳統意義上以傳授知識為目的學校，並不是知識型組織。

Y理論：正面認知與正面激勵

十多年前，我剛剛進入微軟公司。

第一周，我就印象非常深，因為很多人工作都非常有熱情。我以前在第一家公司，上班大家都是懶懶洋洋的，哪裡見過這個。被打動的不行，當時部門裡有項目，就是員工可以選擇負責一些產品或者技術方向，做一些額外的工作，然後我就發郵件給老闆申請。

我的老闆給我回信:

"John 剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

我剛剛和AAA聊過，他說你學習的非常快，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時覆蓋了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯繫，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。

謝謝你的主動意識，期待你的分享。"

這份郵件，前面兩段是正面的認可肯定（你的主動性責任感、你的學習進度）。

第三段是談目前的工作重點（你的挑戰很大，建議先打好基礎）。

第四段，提出替代性的解決方案，滿足想要做更多事情的想法。

第五段，提供支持，幫助解決實際問題(如何做好分享)。

當時看了的感覺就是：很受老闆重視和支持，更想要做好這件事情。

回到「對人的假設「上，這份郵件透露出來的假設是」我相信你是有主動精神的，也相信你能夠做的，你的工作會是有價值的「。這就是正面的假設。

管教與服務

在X型關係中，管理者重點在於"管教」；而在Y型關係中，管理者的重點在於服務。例如前面的案例，我的老闆其實提供了：

• 激勵服務（認同員工的工作動機與熱情）
• 諮詢服務（提供替代性的解決方案）
• 支持服務（分享資源幫助達成目標）

這也是Y型關係特別難以打造的原因：他需要高質量的服務。反過來X型關係，管教相對是容易的事情。

例如幼教領域的"蒙特梭利教育法"，是典型的Y理論導向的教學思想和體系。

蒙特梭利相信孩子們有巨大的潛力，認為他們生命的發展是走向獨立，樂於給孩子們提供很棒的成長環境，同時認為老師不過是教育的協助者，父母才是真正的關鍵。蒙特梭利教育法可以取得非常棒的「爆髮式」教學成果——尊重孩子內在需求，讓他們適時適性地成長，短期內不易覺察成果，卻會在某一時間以爆發的力量彰顯出孩子內在心智的成長。

但是要實現這一點，是需要整個教學體系，為小孩的成長提供高質量服務的，例如：

• 精心設計的環境
• 精心選擇，不斷更新的教具
• 高質量的老師
• 教學方法，策略的不斷改良
• 對孩子自主性和自律性的平衡
• 自由與安全的保障

這不是對小孩說一句「加油，我相信你的潛力」就能辦到的。

在現實中，能夠實現Y型關係的人，很少。大多數人甚至都缺乏榜樣，去理解到底高質量的Y型關係，是如何運作的。

在這方面，我覺得有一個非常好的榜樣，那就是研究創業期的中國共產黨和中國紅軍。

主人翁責任感

Y理論的核心，是相信和激發員工的責任心、潛力，以員工內在動機為核心的動機來源。

在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴於員工的創造力的公司，往往會更多的基於Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴於員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定於心和腦，而不是體力活。

基於Y理論管理成功的企業，最大的特徵就是」員工充滿了主人翁責任感」。

儘管高技術公司由於其特性，相比傳統企業更可能採用Y理論的管理方式。但這並非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是」相信大多數人有潛力、有主動性」，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。

中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然後帶領中國成為世界第二的經濟體。

共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什麼教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了鬥志。

美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關於朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那麼毛是CEO、朱是CTO。其中有這麼一段：

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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨著他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完後，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。

普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時並沒有象後來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。

但紅軍最有力量的教育方式、並且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰鬥或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰鬥或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受再教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的性質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

在同樣的會議上，新的戰鬥或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。

「我們指戰員雖然在戰鬥中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍。」

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在X理論中，管理者的關注點是」管教」；而在Y理論中，領導者的重點是」激發員工內在動力，推動員工成長」。

在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰鬥總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪裡去了。各位看見過多少領導者，有這樣的見識，把」幫助員工成長」作為頭等重要的任務？

再回到教育問題上，今天的家長，又有多少人會深入到具體問題，跟子女去討論現實中的案例（無論是科目學習上的還是其他的），鼓勵子女方發表看法，總結改進。

同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的」布置任務」，而是會把戰鬥計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。

閱讀和觀察那些一流的領導者，我發現他們有一個共同的特徵，就是會讓員工產生」工作的自豪感」。這種自豪感往往來自於」在自我之外更大的意義」，對於紅軍士兵可能是」建設新中國」、對於上個世界六十年代的美國人可能是」將人類送上月球」、對於技術公司可能是」我在創造改變世界的產品」、對於海底撈可能是」我給了客戶超出期望的驚喜」。

通常有兩種人做事的積極性是最大的：

• 為生存而奮鬥的
• 為夢想而奮鬥的

如果把你頭摁到水裡，不用說你會用盡全身力氣掙扎，因為涉及到了生存問題。這是馬斯洛需求金字塔的最低端。

反過來，在最高端（自我實現），當人們為了夢想、生命的意義而努力的時候，也會爆發出難以令人置信的能量。

在中間階段的人，往往動機難以像兩個極端那樣強大。

中共在創建紅軍的時候，真的是做了一件超級牛逼的事情。首先，他們領導的是為生存而奮鬥的人，幫助他們解決了生存問題（打土豪分田地）。這個歷史上無數次農民起義，其實都有類似的地方。但一旦生存問題解決，人心散了隊伍不好帶了。

但共產黨不同的是，他們帶給了這些解決生存問題的人新的夢想，領導他們成長，讓他們看到了更大的意義，把一開始僅僅為生存而奮鬥的人，整合成為了有夢想有信仰有主人翁責任感的團隊。所以他們在資源匱乏、難以招聘到高質量一線員工的情況下，發揮出強大的戰鬥力，一步一步逆轉局面，最終全取天下。

責任、權力、能力與利益

無論是個人、政治還是關係，責任、權力、能力與利益的分配與發展，都是基礎的問題。

所謂政治清明，一個基本原則就是這幾者的均衡。例如通常如果你想要更大的權力，那麼就需要承擔更大的責任。

在古羅馬，奴隸是不用納稅的。他們對國家沒有責任（因此也就不需要納稅），反過來也就沒有諸如投票權之類的權力。反過來，鑒於他們沒有權力，那麼國家發展的好壞，也不應該由他們負責。

X體系設定出來，本身就是重度的限制其中的人尤其是基層的人的權力的。例如工廠流水線，基本上作為工人你沒法決定自己做多少按照什麼進度來，也沒有權力了解整個工廠發生什麼事情，只管按照規則做好自己的事情就行了。

員工服務於體制，缺乏自主權，是流水線X體系的典型特徵。

一般的餐飲企業，你要投訴要求打折，員工往往告訴你找經理。但是有一家做得非常好的餐飲企業，一線員工自己就有權力給客戶打折，送小禮物，客戶滿意度也非常高。這家企業就是海底撈。

海底撈不同於其他餐飲企業的地方，在於他們是Y型的管理方式。賦予員工權力，也就切實的要承擔起客戶滿意的責任。

海底撈最大的賣點，就是他們的員工，持續為客戶創造驚喜。

儘管很多人嘗試模仿海底撈，但是往往只能學到」形式」。因為他們最難被模仿的，根本就不是具體哪一個環節，而是一線員工那種自發的、願意去」多做一點」，打破現有的方式和習慣，不停地超出客戶期望。

也就是說：一線人員在做好」規定動作」之外，不時的會冒出」自選動作」，去提升客戶的滿意度。

知乎用戶 @陳一斌 所說：」就基本的服務態度，廣東任何一家酒店、茶樓都能做得跟海底撈相近的水平——服務員隨時眼觀六方、耳聽八方，一有風吹草動，就主動上前。最簡單一個細節，在廣州的酒店喝早茶，如果茶壺裡的水沒有了，只要把壺蓋揭起一角放著，服務員就會自動走過來加水，沒有基本的服務態度，能做到嗎？海底撈的服務水平，也就超出北京的飯店而已。」

這是規定動作。無論規定動作有多麼合理，久而久之，客戶會覺得」這是自然地」，從而不會產生特殊的感覺。

單憑規定動作能形成出色服務，但卻無法形成」頂級服務」。頂級服務還要依靠於」自選動作」，一線人員在與客戶交互的過程中，那些」小驚喜小感動」。

就像什麼給女性客戶準備頭繩的」小貼心」，如果不是一線員工自發的願意去發現、思考、嘗試，並且進而得到組織層面的鼓勵和推廣，就很難發揚下來。

如果有老闆看到」這個頭繩」不錯，就回家推廣，這個完全和」海底撈」不是一回事。因為沒有去學到，那種隨時」創造自選動作」去超越客戶期望的精神和體制。

海底撈這種模式，會和一般的公司，有不同的地方，就是決策和管理上的倒金字塔。這通常是Y型組織的特徵。

在普通公司（X型）里，老闆管經理，經理管員工，決策權，以及相應的資源，是集中在」坐辦公室」的人手裡。

而如果你要打造一流的服務，一線人員不可避免的，要有部分的決策權，以及相應的資源調配支持。所以，在這種機制下，常常是」一線人員說話能算話」，例如給客戶打折免單，或者」做個額外的事情幫助客戶」。儘管這件事情，並沒有在公司的」規定動作」裡面。

如果是普通公司，這會被經理訓斥：」你不幹正事，去做這個幹嘛。」

為了實現」決策的一線化」，體制上就要做到：老闆要服務經理，經理要服務於一線員工。就像美軍特種兵，一線可以要求」飛機過來轟炸支援」。

想要有效的讓人成長，一個離不開的問題就是，你需要讓人們承擔更大的責任，擁有更大的權力。

這也是為什麼X型體系，往往很難推動人的成長：因為X本質上是限權模式。

在典型的學校體系中，學生基本上被層層控制。課堂時間是由老師安排，課後作業是由老師布置，大小活動學校決定，有時課後時間也由家長安排了補習班。學生幾乎沒有決定事情的權力。那既然是這樣，學習效果就不應該由學生來負責，而是學校和家長負責。

但現實中學校往往並不認為學生成績是自己的責任，那既然這樣，你把權力全都抓走幹嘛呢？本質上來講，這是一個不對等的體系。

假設學生擁有完全的權力，他們就可以自由決定是不是上課，做多少作業，什麼時候學習，用什麼樣的學習方式，等等。在這種情況下，他們的學習成績，才是真正由他們自己可以負全責的。

這個想法可能本身聽起來，就讓家長和老師大吃一驚。但朝著這個方向，才是真正培養人的獨立、成熟的方向。一個人的成長，和承擔更大的責任密不可分。

老師和家長常常教育孩子要有主動性。主動性往往來自於主人翁意識，但前提是首先他要是主人啊，主人是說了能算的。他就應該有他能做的事情，他能做的決定自己，他能調用的資源，他能夠負責的結果。

家庭教育中對孩子的權力責任的均衡發展，對他們未來的發展是有非常重要的意義的。

大家往往會潛意識地把教育分為兩個階段，小時候的教育，和將來進入社會的教育。但其實這應該是一個連貫的過程。要一步一步讓人有更大權力，提升能力，承擔責任，而不是任由我們的教育與社會脫節。一個人不能對自己負責，他最終就很難成熟。

舉一個常見的小例子。孩子要放暑假，家長就早早安排好了滿滿的補習培訓班。這個過程中，孩子對自己暑假時間安排的權力已經被家長拿完了。既然如此，家長就不能指望小孩對暑假的成果負責。

哪怕是高校的所謂高材生，到社會往往卻明顯缺乏一些重要的能力，例如做出高質量決策能力。太多人的決策能力非常低，選什麼學校，選什麼工作，選什麼婚姻，決策質量低的令人髮指。這是因為，他們在學生時代就很少真正自己決定事情，並且承擔責任。那也就沒法有效的鍛煉決策能力了。

假設孩子可以選擇自己認為最適合的學習方式，不必拘泥於課堂和硬性的作業，但他們要負責自己的成績，他就要去思考如何更好地學習，如果更高效地達到他想要的分數。他自己有一套方式，自己去負責，未必不能產生比學校體系很好的結果，更重要的是，這個過程可以幫助他培養出來更好的能力，學到很多書本以外的東西。

我們提倡權力責任均衡，絕不是說一開始就要把權力全都給小孩，這需要很長的過程和充分的耐心，但如果你希望他真正提升到自己的能力，你一定要給他更大的權力，要他承擔相應的責任。

舉個例子，今天很多時候作業，對小孩造成了沉重的負擔。那麼到底是不是所有作業都需要做呢，小孩應該自己有權力決定是否做、是否不做。

那麼如果真的要來討論這個問題，你會發現其他問題出來了，比如：

• 如何保證學習成績
• 是不是有些學習成績的指標需要調整
• 如何跟老師有效溝通讓老師支持這種「作業可不做」的選擇

爭取權力從來不是「我說了就可以」，現實中總是會涉及到一堆事情，這本身也是能力提升的過程。例如發現更有效的學習方式、明確科目的優先順序和學習的重點、遇到衝突時如何談判如何獲取他人支持等等。

另外，過多的責任是會讓人崩潰的。今天很多家長的責任太重了，把小孩的所有事情都扛到自己頭上，這些家長我稱之為「包辦型」家長。小孩要穿什麼衣服，跟什麼人交往，學習該怎麼做，什麼時候做作業，暑假幹嘛。 越包辦越累，操勞過度，又往往效果不好。

賦權賦責與賦能

這是一個家長群的討論：

提問者：請各位媽媽們幫我指點迷津，高一男孩，心氣很高，大學說要去美國讀書，我們幫他中介也找好， 約定5月底考托福，可是他自我管理能力有問題，平時手機拿上了就控制不住時間，現在眼看考試臨近， 他自己覺得可能也考不出理想的成績， 昨天他玩手機我們說他的時候， 他乘機就說他這次托福不考了。出國又不是我們逼他，是他自己選的，我不知道怎麼說，我就說他逃避。

家長A：我的孩子也有類似問題，前一刻計劃都安排好，說是照計劃執行，然後可以痛痛快快地玩，可是還不到1個小時，就變卦了，把房門一鎖，躲在裡面，玩也玩不好，學也不要學，不曉得要幹嘛

家長A：腦袋都大了

家長B：自控力差的孩子光靠父母信任、放手，恐怕不是辦法。

提問者：@浙初一男娃，理解他也想好的，可是就是把控不住自己。門關掉最狠。你拿他沒辦法。

提問者：其實我相信孩子現在自己完成不了計劃心裡也難受的，他焦慮覺得沒法拿出滿意的成績，所以只好說不去考了， 我也覺得家長單單信任放手不行，可是又不知道如何約定，希望有經驗的家長給支支招。

家長A：是啊，多希望有經驗的家長支招，

家長A：我感覺孩子需要鍛煉的是等待的能力。

家長C：其實我覺得不用說他逃避，我覺得這是他心裡走向成熟畢竟的一個心裡路程，自控就是不斷的發現自己自控力不夠好，要求自己變化的過程

家長A：延遲滿足

家長C：可以跟孩子分享自己自控不好導致什麼事情沒有做好，目標沒有實現，其他的原因讓他自己向內尋找

家長C：你一評論，孩子不是向內找原因，而是找理由來應付你

提問者：有道理， 謝謝。 那他現在說不去考托福，我應該同意嗎？ 他一會說出國，碰到困難了又不出國，我們原來就是經常順著他的意思，鋼琴學著學著就不學，我也不知道這個度如何把握？

家長C：即使你現在不同意還來得及考好嗎

提問者：就算考不好，起碼知道有多不好啊。不能說不考就不考。而且我想跟他說，如果他不準備出國了，自己去跟中介解釋去。現在大了，自己的事情自己承擔，別讓父母跟著擦屁股。

家長C：如果來不及準備考好了，你就先不用去跟他談這個事情，你就說這個問題不是小事，你們父母要考慮考慮，等要考的時候，最好還是讓孩子去考體驗下

提問者：嗯。 您有什麼管理手機的建議嗎？

家長C：如果你說讓他承擔，那你什麼話都不能建議，包括自己去中介什麼的。這麼大的孩子不可能自己承擔這麼大的事，想想自己到什麼階段才能真正成熟？如果孩子要實現這麼大的目標，父母還是要跟孩子約定好，輔助他實現目標

家長C：我覺得還是跟孩子有個約定吧，比如一星期其中半天讓他玩個夠，其他時間不玩，或者約定一天玩多久，就跟戒煙一樣。可能玩手機是孩子減壓的一個方式，不完全是壞事

提問者：我們也一直跟他說我們是協助你，你要出國，我們支持，中介我找了幾家，帶他去挑選，做了這個決定，當時說的好好的，報個托福，問他是否要去上課，他說不要，自己弄，後來就這個結果，說實話，真的有點失望。 將心比心， 我們家算比較民主的，從來沒有逼他做什麼，可是約定的事情總是做不到，關鍵我們也不知道有什麼辦法。

民主這件事情，並不是單純的給予權力。就像前面所說，做主，既包括有權，又包括有責。

我覺得這位家長的問題是混淆了責任。

我們來看這段話：

」大學說要去美國讀書，我們幫他中介也找好， 約定5月底考托福，可是他自我管理能力有問題，平時手機拿上了就控制不住時間，現在眼看考試臨近， 他自己覺得可能也考不出理想的成績， 昨天他玩手機我們說他的時候， 他乘機就說他這次托福不考了。出國又不是我們逼他，是他自己選的，我不知道怎麼說，我就說他逃避。「

那這裡面有個基本問題，小孩說要去美國讀大學。那麼讀大學這件事情，到底是誰的事情？

我的理解是，既然都高中了，那麼要不要留學、上什麼學校、如何申請這些都是小孩的事情，也就是說是屬於他的責任。家長可以支持，但只是支持，不是代替。

既然是小孩自己的事情，為什麼家長要幫小孩找中介。更好的做法應該是小孩自己去找中介，作為家長提供支持角色。

家長包辦有兩個大的問題。

第一個問題在於，本身是否願意付出，就是衡量一個人重視程度的標誌。小孩說要去美國，可能就是心血來潮。好了，作為家長你怎麼知道他是真正想要呢？那就看你願不願意付出唄。

要注意了，在Y型管理中，如何判斷對方的強烈動機和如何激發強烈動機，是一個基本能力。對方都缺乏動力，你再去敲邊鼓可能也是無用功。

如果你說你想去留學，但是中介懶得找，可能這就是一個信號，你並不在意留學這件事情，或者至少不在於找中介這件事。那麼這就是優先順序判斷的問題，我們可以討論一下，到底你覺得這事有多重要。

否則小孩都認為不重要的事情，為什麼家長要打主角？這不是皇帝不急太監急么。

我以前參加各種公益教育活動，學生會問我諸如「行業怎麼樣啊，我想去行業怎麼做」啊，我就跟對方講，甚至還會調動自己的人脈去幫他們。

後來做後續的跟進，突然發現，咦，原來你們啥都沒幹嘛，或者最多參加個招聘會，投份簡歷，被拒了就覺得「我已經儘力了」。靠，我這不是皇帝不急太監急么。

吸取了教訓，下次再有人問我類似的問題，我先就會問：「這件事情，你已經做了什麼研究？」通常的答案就是「我隨便問問」。於是我就跟對方說：「你先搜索一下關鍵詞*，看看有什麼資料，然後有不懂的問題再來問我，順手留個郵件。」

很少有人會真正的去研究之後再來問我，這樣我就有效的淘汰了一批「不在意這件事情」的人。我的時間寶貴，跟你耗個毛啊。

我有一位前同事，曾經創建過一個公益項目，組織商業界人士與學生的交流。他特意將申請表搞得很複雜，因為這樣，那些只是想打個醬油的人，填到一半就放棄了。

一個基本的原則是「你重視這件事情願意擔負起你的責任，我可以支持你，但是我不會代替你」。你想要得到支持，可以呀，先給我看看，你努力的證據。光說兩句，誰都會。

而且一個人努力了，他才會珍惜別人的幫助。否則你給的再多，可能對方完全沒意識。

第二個問題在於，這樣就缺乏了讓對方鍛煉的機會。

比如如何尋找中介，或者如何尋求其他的留學信息和服務渠道，到底應該如何篩選學校等等，做出留學決策和執行的過程，本身就是可以鍛煉人的能力。

作為家長可以觀察輔導支持，但事情還是應該自己做的。具體到哪一步做不下去了，可以一起討論。

那這裡面可能還有人會說，小孩高中很忙啊。

那這就跟工作一樣，越忙，如何區分事情的重要性優先順序，如何有效安排，就是一種能力需要鍛煉。小孩忙，你可以作為支持性的角色，承擔對方的一部分工作。但是整體還是對方的事情，需要他去安排規劃。

這個案例里家長包辦太多跳的太快，其實最基本的問題都沒搞清楚，小孩的問題出在哪裡。以我的經驗，大多數時候，"缺乏動力"本身就是一個常見問題。這個不解決，你再急再忙，也往往是瞎忙。

激勵的層次

亞伯拉罕·馬斯洛，1943年在他的論文《人類動機理論》中，提出了馬斯洛需求模型。

在X理論中，激勵的重點是底層需求，也就是生理需求、安全需求（社交需求可以算是呈上啟下），而且如前所述，往往是從負面（也就是懲罰、剝奪、激發負面情感）的方式進行刺激。

「不好好學習爸爸媽媽就不愛你了」 => 激發恐懼，剝奪安全感

"作業做不完，不睡覺也要完成" => 剝奪基本的生理需求（睡眠）

反過來，Y理論的激勵重點，則是高層次的需求，也就是社交、尊重和自我實現層次的，而且以正向的方式為主導。例如激勵人們追求夢想、探索興趣、發揮潛力、尊重和發揮每個人的創造力、讓對方知道工作的意義。

人格的塑造

高質量的教育，會培養出成熟、富足與慷慨的人。

在X理論下，容易批量產生出與之相反的人：幼稚、貧乏與自私。

為什麼會有這樣的局面呢？

首先，在第二章我們談到，一個人的成熟過程，其實也就是持續承擔更大的責任的過程。

當他承擔對自己的責任時，就從依賴走向了獨立；當他承擔團隊的責任時，就從獨立走向了互賴。

X理論是一種嚴格限許可權責的思想和管理體系，而限權也決定了人很難承擔更大責任，培養更大能力。那麼自然的後果，就是停留在依賴階段。

同時，富足最重要的是創造能力，無論是創造出情感的財富、精神財富還是物質財富。而X理論的限許可權責限能，又讓這一點難以達成，因此一個人很容易變得貧乏。

因為貧乏，慷慨也就難以實現。同時，我們對他人的善意，除了本身的富足，很大程度來源環境是如何對待我們的。在X體系中，往往是忽略人的個性化的需求，因此我們也很難強烈的有願意滿足他人需求的善意（拋出想要獲得他人的認同或者其他利益）。

這也是為什麼Y理論如此的重要，因為Y型關係的賦權賦責賦能本質，才能培養出成熟、富足與慷慨的人。

最後還想談一下O理論。O理論簡單的就是放縱型理論。這種理論又分為兩派：

1）撒手不管派：讓小孩自生自滅

2）一味滿足派：溺愛，給予各種資源，幾乎有求必應

對於後者，往往是家長自己受過教育的苦，因此覺得小孩快樂最重要。但他們確乎了了責任-權力-能力的平衡關係，一味的讓小孩隨心所欲，卻沒有責任和能力的引導，最終得到的常常是幼稚的人。而且這樣的家長，現實中也常常難以得到小孩足夠的尊重。

人性是有兩面的，太多的驕縱很難得到感激。這就像一個領導人，事事遵循民眾的看法，這樣的人反而是缺乏成事的領導能力的。

家長不僅僅是朋友，而且也是領導。作為領導者有自己的責任，不會行駛權力的人，也就沒有領導能力。

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本文是《家庭教育革命：登陸人工智慧時代》的第三章，關注公眾號「倒追學堂」獲取後續內容分享。

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