【復盤】不請諮詢公司如何搭建勝任力模型之實操篇（1）

背景：

去年9月份，公司正式組織架構調整，將培訓部升級為人才發展部，我也從原來負責總部培訓躍入T&D行列，其實我是很歡迎這種變化的，因為做的事情更「高端」、更有價值、與業務部門有更多的互動和參與，最重要的是可以做更多的人才發展項目。

很快，就從HRD接到「活」了，幫企業內部幾個關鍵的核心崗位做勝任力模型。我曾經在乙方工作過，對勝任力模型的原理和流程有些了解，但從來沒有操作過，而我的Line Manager之前和諮詢公司合作過，但次數有限。而且最關鍵的是，HRD留了一句話「既然你們既有乙方經驗，又有實操經驗，不如就你們自己做，暫時不請供應商合作」。當時，我和老闆面面相覷，就差一口血噴出來。但沒辦法，還是得硬著頭皮做，完全符合Learning by doing的理念，邊做邊總結邊優化，今天是我們主導的第4場勝任力模型搭建的工作坊，又有了新的感悟，對於想了解和操作但沒有預算做勝任力模型的夥伴而言，有一些操作流程和關鍵點可以分享，僅作參考，千萬別拿諮詢公司的標準流程和要求來衡量和評判。因為我們企業講究的是高效、快、不求大而全。

一、項目流程

1. 確定目標關鍵崗位

我們是一家大型的零售上市企業，集團員工總數超過100，000，渠道遍布全國。這幾年電商和外部環境的變化對零售行業衝擊比較大，雖然我們還是處於領先地位，但我們自己內部也發覺過去的增長靠的是野蠻生長，而公司在去年就提出2020戰略。為了實現2020目標，最重要的崗位就是營運主管和店長，這也是事業部CEO和我們達成的一致看法。首當其衝，我們做的就是這兩個崗位的勝任力模型工作坊，雖然崗位不同，但操作流程幾乎差不多，所以，我會以「營運主管」為例。

2. 訪談

由於我們對於營運主管的崗位職責並不是非常清楚，所以首先做的就是BEI訪談。我們會選取四個崗位對象進行訪談：店長、營運主管、品牌經理和HRD。其中營運主管，我們又分為績效優、新晉和經歷最豐富的營運主管三類。從不同的維度了解營運主管的具體崗位職責和要求，包括KPI指標的設立和如何考核。

3. 整理訪談資料

根據多維度的訪談記錄和資料，分析與整理營運主管的崗位職責、KPI指標和考核方法。這個內容是需要在工作坊中引導大家去確認和優化的。

4. 確認參加工作坊的人選

與訪談對象的選擇一樣，參與工作坊的人選包括營運主管、品牌經理和HR負責人。但是我們工作坊的人數就20-25人，總共有9大地區，如何從那麼多地區中挑選出合適的25人？

1）營運主管：我們是選擇業績最優的3個地區中的營運主管，還是分為績效優、新晉和經歷最豐富的營運主管三類，總共12人。

2）品牌經理：以總部的人為主，因為總部的品牌經理的管轄範圍最大，要求最高，總共4人。

3）HR負責人：選擇工齡長、對各業務線非常清楚、有一定話語權的負責人，包括總部和地區，共4人。

5. 引導勝任力模型工作坊

1）闡述概念

告訴大家我們為什麼要做勝任力模型？什麼是勝任力？勝任力模型長什麼樣？同時，我們會帶領大家從崗位職責、專業知識、工作經驗、個性特質／工作動力、職能（能力）五個維度來分布討論，最終會形成我們要的模型雛形。

2）討論：對於營運主管需要具備的最重要的崗位職責是什麼？

我們會將之前訪談後梳理出來的崗位職責作為此次討論的參考，畢竟之前的訪談可能存在片面和信息的不準確、不完善。

關鍵點：

a) 寫出最重要的5項崗位職責，按照重要性排序，而不是按照每項崗位職責所佔用的時間比順序。比如每周要做營運管理工具表單，可能要佔用的時間很長，但對於營運而言可能不是最重要的5項內容；

b) 這裡討論的崗位職責不是招聘時候用的JD，不需要羅列那麼多事項，要從那麼多事項中提煉出最重要的即可。比如，需要與員工溝通、與商家溝通、與供應商溝通等等，這些是很具體的事項，可以合併為「與內、外部的溝通與協調」；

c) 應該引導學員站在更遠的時間維度來看，未來3-5年這個崗位應該具備的崗位職責是什麼，而不是專註於目前，後續其他維度的討論也是基於這個時間軸進行的。

3）討論：對於營運主管需要具備的專業知識、學歷、工作經驗分別是什麼？

實際過程中，我們會就專業知識、工作經驗一項項討論。

關鍵點：

a) 講授：專業知識、經驗和能力的區別。幾乎每場討論，都有學員對於這三個概念會有些混淆，舉駕車為例，我們在取得駕照之前學習交規、法規等屬於專業知識，是可以從書本上直接學到的基礎知識；拿到駕照是靠你之前開了那麼多次形成的經驗；能把車開好，這是能力，也就是當經驗豐富後就形成了能力。

4）討論：能激發營運主管的工作動力，選出最多機會和最少機會？

先告訴大家每項工作動力的含義，確認大家沒有異議，達成共識，然後再引導討論。

關鍵點：

a) 工作動力指的是內驅力，有自己內心可以驅動自己，而不是依靠激勵，所以要區分工作動力與激勵；

b) 最多機會是指最能激發營運主管把事做好的動力，最少機會是指比較不能激發他們把事情做好的動力，最多和最少是相對，而非絕對；

c) 營運主管在選擇動力的時候，要儘可能「拋下」自我，而是站在這個崗位的角度來討論；

d) HR和品牌經理要站在公司的角度來討論公司能否給到他們最多機會的工作動力，所以這個環節是矛盾碰撞和澄清的過程。

5）討論：營運主管需要具備的職能（能力）

a) 先告訴大家能力卡片的分類以及正、反面的文字內容；

b) 根據能力卡牌，各組先選出18項能力；

c) 比較各組挑選出來的能力，引導和確認最終的8-10項能力要求；

d) 根據最終選出來的8-10項能力，引導修改行為描述。

關鍵點：

a) 需要仔細看每個能力的定義和行為描述後再做判斷;

b) 針對不同能力卡牌，但是他們的行為描述有些是含有的關係，可以引導學員考慮是選擇被包含的還是包含的那項能力。比如，制定計劃和時間管理兩個能力，制定計劃的行為描述里就有提到「時間管理」的一些內容，根據引導大家2選1；

c) 挑選管理崗位能力的時候，要看這個能力是這個崗位的下一層也需要具備還或上一層才需要具備，如果是，可以考慮暫時不列入這個崗位的能力要求。比如，「親和力」這個個人潛質，作為導購、店長都需要，而不是營運主管特別需要，就可以考慮不放在這個崗位的能力要求上。

6）再次確認勝任力模型雛形

6. 編寫職能詞典

根據現場討論的結果，重新修改和優化，形成該崗位的職能詞典，再次與業務部老大進行確認。

二、總結經驗：

1. 關鍵崗位的確認一定要與CEO討論和確認，不能憑自己的主觀判斷，而且最好是與未來企業戰略關聯，確認關鍵崗位。

2. 無論你對關鍵崗位的崗位職責是否清晰，都建議做訪談，因為這是近距離與業務部門的交流機會，同時也可以更深入了解他們的工作內容。在選取訪談對象的時候，會選擇360°（下級－店長，上級－品牌經理）和HRD，HRD不是必須，之所以選是因為他們之前是從業務轉到職能，並且非常熟悉各業務線的問題。選擇不同類型的營運主管，是因為想從資歷淺、資歷深、績效優三個維度來確認大家對自己的崗位職責的認識是否有偏差。以上所有訪談對象的共性標準：有一定的表達和總結能力。否則，訪談能把你的半條命搭上。還有重要的一條，一定要寫訪談大綱，避免跑題，避免在背景細節上問的太細，將更多的時間探究挑戰和行為。

3. 在做工作坊的開場時候，一定要花些時間讓大家明白：

1）為什麼要做勝任力模型？說白了，對他們有什麼意義。

2）冰山模型、勝任力模型的概念說清楚，以免後續討論的時候對某些內容還有些模糊不清，耽誤整個工作坊的進度和節奏。

4. 每一個維度討論後，都要立即和所有的學員確認，是否還有需要修改的，如沒有，可以繼續進行。

5. 作為引導師，要時刻將崗位職責、專業知識、工作經驗、能力內容進行對比，是否有矛盾和遺漏的部分。比如，在崗位職責中提到「目標的分解和執行」，而在知識、工作經驗和能力中並沒有提到，或者提到「目標管理」，那就會存在問題，因為目標管理是包含目標制定，而崗位職責中是不包含這一項內容，所以要調整。

6. 對於每一個能力和行為描述，事先要做足功課，大概有個了解，現場可以更快的引導。

7. 當大家在某些方面爭執不下時，要果斷干預，引導大家澄清問題、確認共識。

三、勝任力模型的延續：

我們根據最終選出來的8-10項能力，又重新做了一份360°調查問卷，運用到另一個地區營運主管的項目。最終根據能力分和績效兩個維度做了一份人才九宮格和能力趨勢圖。

尾聲：

由於涉及公司內部商業機密，有些內容並不能展開。同時，這次項目的流程難免有些缺失或不一定準確，所以肯定無法和諮詢公司比，但這是我們在企業內部實際操作的經驗，也是基於我們企業的現狀、公司的戰略、老闆的要求和我們自身能力等多方面因素的綜合作用，你覺得有用，拿去不謝，你覺得沒用，權當消遣。

我是Ricky，一位紮根於學習、培訓與人才發展領域的「三棲」奶爸。用胡說的方式講正經的話題。