什麼OKR？為啥像谷歌、Facebook等牛逼的互聯網公司都在用？

02-10

背景介紹

公司自創業以來以前一直是小團隊運作，管理問題不大，但隨著今年規模擴大，團隊人數已超過40人，管理壓力越來越大，一方面像《領導梯隊》里講的一樣，很多個人貢獻者需要轉變為一線經理，不斷提升培養自己的管理能力；另一方面我們也需要藉助一些管理工具來保證大家努力方向一致、有清晰的準則來判斷事情的優先順序，讓大家能快速自主做決策。於是我們研究發現OKR這個工具，比較適合做這件事。

下面是我這兩天研究OKR的一個匯總，分享給大家：

什麼是OKR？

先看看Wikipedia的解釋：

OKR stands for Objectives and Key Results. It is a method of defining and tracking objectives and their outcomes.

翻譯下：

OKR是Objectives and Key Results的簡寫，即目標與關鍵成果，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

OKR起源

OKR的雛形來源於彼得·德魯克在1954年出本的一本書《The Practice of Management》，其中提到MBO(Management by Objectives)，即目標管理系統。

MBO是OKR的前身，意圖是由管理人員設置目標，完全相信團隊去完成，以減少微觀的管理控制。

在1970年代，由那個將英特爾帶入一線科技公司的傳奇CEO安迪·格魯夫發明（老人家於上周3月22日過世，緬懷下），在應對Intel公司由內存製造公司轉型為CPU製造公司的過程中發揮了重大作用，OKR一定程度上起到了幫助員工調整工作優先順序，實現公司順利轉型。安迪·格魯夫在《給職業經理人的第一堂課》書中有描述。

OKR作用

設置一個定性或定量的目標，然後通過關鍵成果來檢查你是否達到了目標。

能回答兩個問題:

我想往哪個方向走
我怎麼知道達到目標了

OKR是什麼

只是一個目標設置和管理系統。
只設置目標，不告訴如何達到。
是一種完全貼合信息時代的管理哲學。

OKR價值

把公司戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，幫助他們看清公司的發展藍圖，以及他們能為公司的發展做些什麼，最終統一軍心，向著統一的目標進發。

讓每一位企業員工清晰的了解公司的發展目標，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一份力量，即「專註」。
每一支團隊以及每一位員工都將努力達成自己的期望表現，即「使命感」。
幫助所有人確認大家在朝著同一個目標努力。
OKR起到簡單「溝通」工具的作用，讓大家清晰工作優先順序。
幫助大家找到一個衡量過程的指標。
有助於創造積極主動的文化。

總結：

規整組織思維(明確最主要的目標)
精確交流(讓每個人都對輕重緩急心中有數)
建立評價進展的衡量標準(明示任務完成進度)
集中精力(讓組織中各成員的行動互相協調)

換另外一種說法：

促使我們思考公司的主要目標
溝通會更順暢，讓每個人都知道什麼是最重要的
能找到一個衡量過程的指標
能讓我們集中地為某件事而努力

為什麼OKR開始流行？

因為谷歌採用了，而且看起來成效不錯

1999年，由谷歌董事，凱鵬華盈（KPBC）合伙人約翰·杜爾（John Doerr）帶入谷歌，一用就是十多年。
約翰·杜爾說：No company is too small, too young, or too anything, for that matter, to implement OKRs. （翻譯下就是不管公司大小都可以用OKRs）
Google Ventures 的合作夥伴Rick Klau更誇張的說：「Google wasn』t Google」 until they adopted the OKR practice.

還有以下知名公司在用：

Intel
Facebook
Zynga
Linkedin
Oracle
Twitter
Uber
Youtube

由於OKR更符合互聯網企業的特點，因為需要時刻關注市場的變化、快速行動做出反應，OKR正是一個使團隊更聚焦在核心目標之上，全力以赴為完成目標而努力的管理方法。

而且像谷歌、Facebook等互聯網企業，已經全面使用OKR進行目標的跟蹤和管理，並取得了巨大的成功，所以OKR變得越來越流行。

OKR與KPI的區別？

轉載一張圖做對比：

OKR不是用來做考核的。OKR區別於KPI很重要的一點就是把考核從裡面剔除了。考核的功能交給了Peer Review（即同事評審）。
對更注重持續收入的崗位，需要硬性標準來保證指標完成，KPI會比OKR更適合。
OKR管理法適合於計劃性任務和創造性任務，本質上是一種任務驅動的管理方法。

如何制定OKR

OKR是由目標、目標描述（為什麼目標重要）、目標與上級目標（包括團隊目標和公司目標）的一致性以及3-5條關鍵結果構成。

定義目標（Objectives）

目標Objectives定義了方向（Where）
目標要設置的有野心，最好超出能力範圍
沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

定義關鍵成果（Key Results）

KR定義了做什麼（What）
必須是能直接實現目標的
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準

補充：

KR下面應該是策略（Tactics）

定義策略（Tactics）
- Tactics定義了如何做（How）
- Tactics不是任務，任務是Tactics下的一系列動作

圖示：

回顧和總結

每季度結束，小組成員坐在一起分析和小結，並制定下一個季度的OKR。

OKR輪迴周期

多數公司會按季度定OKRs，也有按月，甚至有每六周定一次，具體周期根據自己公司和項目情況來定。谷歌等公司都是按季度定OKRs，年度的OKRs是指導性的，並不是約束。

如果按季度定

一個季度大概有13周，每周需要一對一（one on ones）檢查OKR進度，每次大約需要有10%進展。
由於互聯網的變化非常快，每季度需要有一個OKR的檢查（review），調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）

OKR實施要點

目標制定順序

CEO確定公司目標，從上到下傳達目標，依次分解為部門目標、團隊目標、個人目標。
討論定義個人和團隊、部門目標
- 團隊/部門目標：全公司開會，以團隊或部門的形式進行，各負責人參加並介紹自己負責部分的OKRs。
- 個人目標：由部門員工提出，然後與主管討論一對一討論定案，60%應該是員工的工作意願。（一對一的交流，即個人和他的管理者溝通）

數量限制

3-5個O，最多5個O，每個O最多4個KRs。
讓大家專註在最重要的幾件事上。

總分1分，理想得分是0.6-0.7分

公司以及每人每季的OKR總平均成績，理想上都要落在0.6至0.7分左右。
這個得分代表一開始設定的目標夠積極，而且也代表大家對這個目標實現的最大努力。

完全透明

每個人每個季度的OKRs都要透明。
靠同事之間的壓力讓每個人去追求達成率。

不算入績效和獎金

OKR的首要精神是鼓勵大家去設定較高的目標，並且努力達到它。
如果加入獎金刺激，大家可能會降低目標。

管理團隊的重視

每年、每季度開始，管理人員需要公布公司當年、當季的OKRs、部門的OKRs，回答大家疑問。
主管應該在每月、每季、每年的會議中，檢查OKRs被完成的進度，協助每個人儘可能達成他們的OKRs。

其他注意事項

年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
高管提出各個季度最重要的公司目標，提目標的時候無需考慮自己是哪個部門的，只要考慮事情的重要程度即可。
所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
每個目標分配兩個角色，一個是sponsor，一個是項目經理，使其成為一個真正的任務。
個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
需要每周去更新並彙報一下OKR的進度，這樣可以保證在季末評估的時候得到不令人難堪的結果。
以量化的方式來追蹤結果。（每個季度末都需要給結果評分，最多5分鐘，必須有量化的標準才便於核查）
OKR制定後，由最適合的人負責相應目標的推進和執行，不受組織架構的限制。
使得OKR成為每個人每個季度、每個星期、每天必看的內容，時刻將目標和結果銘記於心，這樣才會時刻將自己的行動與之匹配。
OKR必須是彈性的，60%~70%的可能性能實現的關鍵成果就是最好的成果。
不要給自己背負太多的「關鍵結果」任務。比較合適的數量在6件以下，不然可能出現力不能及的情況。
OKR能一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
OKRs是公開的，可以查看上級、下級、同級的OKR，迅速的把自己的工作與公司的目標聯繫在一起。
有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。

Uber案例

Uber的目標邏輯圖：

Objective 目標：招募更多的司機
- 所有地區的司機基數提升20%
- 所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時
Objective 目標：提升地區覆蓋
- 上海的覆蓋率提升至100%，所有活躍城市的覆蓋率提升至75%
- 交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至10分鐘以下
Objective 目標：提升司機滿意度
- 定義並評估司機的滿意指數
- 提升此指數到75%以上
通過OKR實現了三件事
- 楚地認識什麼是當務之急
- 建立容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準
- 相對於自然增長，使用更有野心的目標進行衡量，掌握了主動性和節奏感。

Youtube例子

Objective：提升每位用戶的平均觀看時間
- 提升每天XX分鐘的觀看時間
- 推出兩個新的操作系統的YouTube客戶端
- 降低X%的視頻載入時間

如何制定個人OKR

案例

提出人
- 張喬生
目標
- 給APP增加XX功能來提升用戶參與度和活躍度。
描述
- XXX功能可以讓用戶在任何地方都能訪問，增加參與度、價值以及用於增加競爭對手的區分度。
一致性
- 公司目標是「將該軟體打造成為商業用戶喜聞樂見的『必備』工具」，其中有一條關鍵成果「發布某某產品來增加參與度並驅動銷售熱情」。本目標與公司級別的目標一致。
關鍵成果
- 發布alpha版本，並從參與測試的10個客戶那裡獲取反饋[2016年x月x日]
- 為銷售團隊作營銷提供截屏和視頻演示[2016年x月x日]
- 為銷售團隊作營銷提供截屏和視頻演示[2016年x月x日]
- 發布beta版本[2016年x月x日]
- 實現Beta用戶參與度DAU/MAU指標。

再抄一個詳細完整OKR案例

Google Venture合伙人Rich Klau的OKR工作原理演講稿，供大家學習參考。

例子：John Doerr』s OKR

另一個例子：一個橄欖球隊總經理的OKR目標：贏下超級碗，確保上座率：

橄欖球隊總經理為教練和PR總監分配的目標：

教練和PR總監為下屬設定的更具體的目標，例如四分衛每場球的200碼長傳成功率：

使用OKR系統的四個原因。簡單說OKR能讓整個公司形成整體劃一的行動。

OKR的工作原理，自上而下，CEO設定目標，分解到部門，然後到團隊，最後到個人，就像剛才橄欖球隊的例子。

員工與管理者共同協商設置OKR目標。員工說，我想做X，僱主說我想你做Y，最後他們妥協敲定折中的Z目標。

下面是OKR一年的標準流程

OKR的一些基本注意事項：不要設定太多目標，最多不要超過五個。OKR不是績效考核的武器，每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。

OKR給公司管理帶來的提升

如何設置OKR，最重要的是：可量化。

OKR方法，野心和可量化的結果非常重要。

OKR在企業中的應用

個人OKR應用案例：Rick Klau如何在金融危機期間幫Google提高博客作者收入：

以及如何提升博客流量：

提升流量的一些做法讓博客聲譽受損後如何解決：

季度末，他對結果進行打分，對於「是/否」的目標，全部完成是「1」，完全沒進展就是「0」，例如發布「賺錢tab」這個目標。

404頁面改進這項工作沒有達到預期目標，因此得分只有3

打分應當在數分鐘內完成，別花太多時間：

OKR的成功在於開放，全公司都應該做到互相透明。例如Google的員工就能互相看到OKR。

另外重要的一點是，管理層應當全力推行OKR，以下是對沒有提交OKR報告員工的提醒。

最後，是OKR實施的時間線：

再補充一個老外畫的OKR圖解：

再補充一個關於谷歌OKRs引入者John Doerr的訪談：Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr

他的說法是，在他們投資谷歌后，他負責把這個工具推薦給Larry Page、Sergey和他們的管理層，他們就在一個乒乓球桌子前討論了一天，以後由Larry寫每季度的公司OKRs。不過他也說，應用OKRs是一個試錯的過程，一般需要實施兩個季度後才能調整好。

關於使用什麼工具和方式來展現OKRs，目前我的初步想法是可以通過http://Tower.im或者Worktile這種團隊協作工具，把定好的OKRs（無論公司的、部門的、團隊的還是個人的）都能列出來，把具體的KRs，變成任務去跟蹤進度。

OKRs這種思維方式是很棒的，因為任務不再完全是上級壓給下級的一個個命令，而是公司或團隊樹立了目標，然後列出了一些關鍵詞成果。個人經過思考列出自己想做的事，只要能找出與核心目標一致的關聯點，這樣員工會更有積極性去做事（因為是自己提出來的），更容易從工作中找到樂趣和意義，甚至自己的工作有可能成為公司以後的發展方向。

還有OKRs的彈性設置，不追求滿分，不與績效掛鉤，讓大家工作時不會像KPI那樣為了達到某個數值不惜作弊，從而讓整個「動作」變形，涸澤而漁。

李笑來老師在《七年就是一輩子》里有篇文章提到，IT和計算機領域有很多天才，他們天才的發明了計算機，天才的發明了操作系統，很多計算機概念都是可以類比到生活中的。作為IT產業三大定律之一的安迪-比爾定律中的安迪格魯夫，這個聰明又傳奇的領導人發明的OKRs，是值得研究和跟隨的。

而且，我覺得OKRs的思維可以用到更廣闊的領域，比如一些需要創造性、需要感性思維的地方也值得嘗試，比如定一個目標是「讓老婆整一年都很開心」，是不是可以想下，KR怎麼定？哈哈哈~~~~

參考引用頁面：

OKR - Wikiwand

Google組織內部評分系統OKRs：讓員工為自己評分（附完整講解視頻）_36氪

英特爾和 Google 的 OKR 制度與我們一般所說的 KPI 有什麼不同？ - 谷歌 (Google)

谷歌 (Google) 內部考核制度 OKR 是怎樣的？ - 產品經理

https://www.quora.com/What-are-OKRs-and-what-is-the-story-behind-them

https://www.quora.com/I-just-discovered-OKR-but-where-should-I-start

https://www.quora.com/How-do-I-write-an-OKR#

Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr

創立好公司不易，但打造好公司不難：OKR深度解析（上）