對流程再造中的以職能為基礎到以流程為核心的轉變如何理解，在國企工作經歷過或者為國企做過這方面工作來？

02-10

討論貼，求板磚

這個事情的確很難，國企就更難了，沒聽說哪個國企真正成功了。

首先，職能為基礎的流程也是流程，就是所有的事情按照職能分工都是從每個部門的基層員開始，逐級審批，再到下一個部門再逐級審批。各個部門有自己的規章制度和標準。

現在大家說的流程實際上說的是以客戶核心的流程的意思，就是說客戶需要什麼（產品、服務、時效等等），按照需求設置流程和組織，對滿足客戶需求不增值的理論上都可以去掉。

二者區別：主要是視角和思維上的區別，就是時不時客戶導向的。局部和整體的區別，是達成部門內部的管理要求還是達成客戶的要求。

難度：誰願意放權啊，誰願意建立規則啊，還是我想怎麼就怎麼好啊，反正公司也死不，怕啥啊，業績好不好跟我有啥關係啊。思維和文化沒有變，真正的流程管理很難做到，國企就更難了

在當今，大部分的公司組織形式是按照職能來縱向劃分的。下面是典型的組織架構圖：

在以職能為導向的組織架構里，每個部門有獨自的彙報線。現今大部分的公司組織形式都是按照部門來縱向劃分的，而恰恰公司裡面向客戶（客人）的流程是橫向的（或者說客戶是被橫向的流程所服務的）。

具體例子可以參考一下（10年前）我們的銀行辦事流程（現在大部分銀行已經改進了），比如說申請一張信用卡。

銀行里有銷市場推廣銷售部門，數據處理部門，審核部門，發卡部門，客服部門等。當一名客人申請信用卡時，他的申請表從銷售部門（假設他是在超市門口被信用卡宣傳員「搞定」的客戶）傳遞到數據處理部門做信息，個人信息被數字化到銀行的數據系統，然後再被傳遞到審核部門做個人信用審核，審核合格後再被傳遞到發卡部門制卡郵寄，最後客戶拿到信用卡。你可以看到客人的申請在銀行里是橫向從一個部門移動到另一個部門，這裡面就存在一個極大的風險-客人的請求有可能落在部門與部門之間的「縫隙」里，換句話講就是當客人去試圖追蹤他的申請狀態的時候他很有可能成為一個走迷宮的小白鼠在各個部門中「躥來躥去」。

於此相反，以流程為導向的組織會盡量避免讓他們的客人受到類似「拋火球」的遊戲的惡劣影響，這樣的組織會在內部培養一種以客戶為中心以流程為導向的橫向流程管理的文化。在這樣的組織當中積極地提倡「外部視角」-客戶如何看待我們，而不是「內部視角」-我不被懲罰我會得到我的獎勵（獎金）；在這樣的組織中的每個人都會把流程看成是一系列連續的服務客戶活動，他們知道自己的工作室如何嵌入到的對客戶的服務當中去的也清楚自己的行為會對客戶產生什麼樣的影響；在這樣的組織當中更多地是定期的評價流程（而不是部門的）的業績表現以及客戶體驗的好壞，以及如何改進流程表現來改善客戶服務（客戶體驗）。

在以職能為導向的組織架構里各個部門不是集中精力去盡量滿足客人的需要，而是忙著去「玩」拋火球遊戲。為什麼會這樣？如果你去研究一下組織中的獎勵系統就會明白了。在組織中人們做事的動機不外乎兩個來源：獎勵和懲罰。誰都會喜歡被獎勵而逃避被懲罰。在一個典型的公司里獎勵系統-獎金機制-和目標系統的衝突是導致拋火球遊戲的根源：銷售和市場部門因為銷售商品或服務給客戶而得到獎金，而全然不管銷售的價格（成本）和條款；運營部門因為削減運營成本而受到獎勵；會計部門因收回應收賬款而受到獎勵。沒有一個部門會去關心客戶的需求是否真正被滿足客戶服務流程是不是足夠的「無縫」足夠的「零缺陷」，客戶體驗是否足夠好，因為組織里沒有與這個相關的獎勵項目。

流程再造的Guru-Michael Hammer提到的Process thinking，就是指要「跨部門」和「以流程輸出為導向」。

個人理解，以職能為基礎就是先把組織劃分一個個職責明確的部門，然後根據工作需要，設計好部門之間的聯繫工作，並將其固化下來，大部分流程是線性的，一個部門走完走另一個部門。如果遇到流程沒有規定的事情，一般會去請示領導，由更高一層級的領導協調部門之間的分工。

流程再造中的以流程為核心是圍繞具體的業務來進行的流程設計，它不特彆強調部門之間的分工，而是圍繞具體的業務最大限度的分配資源來高效率的完成業務，因此很多流程是並行的，他更加註重顧客的體驗，遇到流程中沒有規定的事情，也是在條件允許情況下在第一時間滿足顧客需要，而不是去請示部門領導來協調。

舉個例子，在余世維的課程中提到一個案例，有位媽媽有事不能按時從學校接小孩，她就給學校附近的麥當勞餐廳打電話說了這個事情，要麥當勞員工幫忙照看一下小孩。如果按照職能劃分的流程，麥當勞是沒有義務幫忙照看小孩的，一般的部門職責也不會具體規定由哪個部門負責這個事情，就算能搬到也是層層請示的結果，效率會較低。但如果按照以業務為核心的流程上，滿足客戶需要是第一位的，麥當勞會第一時間派人去完成這個事情，這樣可以高效率的滿足客人需求，從而提高組織的營業收入。案例的結果是麥當勞立即派出人員去接小孩，雖然當下沒有給麥當勞產生收益，但是贏得了一個忠誠客戶，在長周期來看，收益是提高的。

沒有在國企呆過的經驗，拋磚試試。個人在外企呆過，目前就職於某民營企業，從事流程改進的時間超過5年。

私以為在國企做這個事情，很重要的一個起點是，基於流程輸出為導向的轉型已經到了不得不做的地步。同時，領導層對於這個轉型需要了解的非常深入，或者有他非常信任的專業人士開始實施，否則，即使是再大的決心也未必做得成。

在外企做流程改進的時候，管理層的看法是支持為主，管理層阻力較小。最大的阻力來自於平級部門的壓力，主要的擔心點是：你的流程改進是否會影響我的KPI？你的改進對於我有什麼好處？你所說的改進對於我的工作是否有影響？

在民營企業的流程改進，更多的是原有團隊領導者的阻力。這個也很好理解，就是不要動了別人的蛋糕。相反，平級部門之間的阻力主要在實施端，只要管理層談妥，接下去的執行就相對容易。

目測國企的山頭主義應該不小，執行力方面不一定能保證。所以，基於流程產出的轉型在國企，我個人不看好。

國企裡面想做這個事情缺乏專業的人，找來外面專業的人又不懂國企的實際情況，往往是方案很好看但是落地淪為擺設。

大的民營企業可能會有類似好的經驗，未必要盯著國企。