Salesforce崛起給我們的啟示：為何Salesforce的CRM模型，到中國就不靈了？（轉載）

文章來源：牛透社

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談及CRM，幾乎所有企業級領域從業者都會在第一時間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司，它的確對全球SaaS領域都有著舉足輕重的影響。

本文將從Salesforce的演進史，詳述CRM領域的變革，並由此一窺中國CRM市場雲圖。

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CRM雛形初現

1999年，Gartner 提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實還並不是CRM最早的歷史。

早在1993年，Siebel就橫空出世，創造了全球第一代的CRM工具。故，從業者們稱其為CRM的「鼻祖」。

在Siebel還叱吒風雲的年代，CRM的核心是讓銷售團隊可以更好地協同工作。

具體來看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務人員。商務首先思考哪裡有商機，然後針對商機寫方案，方案寫好後，就進入到第三步的招投標。當然，這裡面還需要考慮客戶是否有預算，有多少預算。這些信息都在一個項目組裡共享，最後預測出這個標能掙多少錢。

眾多這樣的標書就組成了銷售團隊一年的KPI，如此一來，銷售人員就可以大致預測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達到KPI標準，就可以思考是商機不夠，還是招投標過程中丟掉的訂單太多，又或者是招標之後的實施做得不夠好，導致回款不夠快。

讓顧問式銷售團隊，項目式銷售團隊能做項目協同、信息共享，並且能讓項目經理儘可能準確預測公司今年的銷售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質。

而在這之後，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領了SaaS行業。Salesforce之所以能成功，在於它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。

試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。

當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關係，也正因如此，當Salesforce的這套理念被人挪到中國時，就出現了「滑鐵盧」。

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中美銷售市場差異

我們發現，Salesforce的這套思想放到中國當真是有問題的，最直接的體現就是：最早沿用這種理念的兩家中國企業，銷售額到了兩千萬美元的時候，就很難再進一步了。除此之外，國內企業互聯網巨頭用友曾參考Siebel做了一款產品，儘管用友有著國內最頂級的渠道團隊，但最終在國內搞定的客戶也不過一千家，銷售額不過三千萬，最終夭折。

但這並不是說用友，又或是其它先驅實力不夠，相反，他們都是業內最出色的一批廠商，否則不可能走在行業之前。那麼，他們為什麼都失敗了呢？

我們來深度解剖源於Siebel，並在Salesforce手中進一步發揚的這套模型。國內廠商都盡數失敗主要有兩大原因：

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這套模型很適合知識型的銷售

通俗地來說，適合那些「牛逼」的銷售。比如：用友、金蝶、IBM這些公司的銷售，這套模型很合適。

但要知道，國內這樣牛逼的銷售員其實非常少，這與美國截然不同。美國屬於典型的知識輸出國，大部分的企業都是知識型的企業。而知識型企業的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的：IT企業的銷售、品牌和設計的公司的銷售、營銷廣告類的銷售，皆屬於此。

但問題在於，這類銷售在美國是最主流的群體，但在中國恰恰相反——國內這類銷售太少。

整體來看，銷售人員主要分三類：

（1）項目型銷售

即上文所談到的知識型銷售。

（2）關係型/商務型銷售

比如賣房、賣車、做英語培訓、賣理財產品的銷售人員，他們就是典型的關係型銷售，或者說商務型銷售。這類銷售有兩大特徵：

特徵一：單兵作戰，團隊協作需求低。他們需要做的就是個人和客戶長期保持良好的關係，就會有人願意買單。

特徵二：長期面向大量客戶

IBM、SAP這類企業的銷售，每年只需要緊跟十幾個大單即可。但對於賣房、賣車的這類關係型銷售，他們需要面對至少上千個客戶。並且眾多客戶里，他不知道誰最終成交的可能性更大。

這類銷售在中國是最多的，從數據上看：中國大致有800萬名銷售，其中500萬左右都是關係型銷售。

（3）外勤銷售

比如零售業的巡檢員，他們需要在各個門店查看庫存有沒有補齊，如果有問題，可及時調整。

整體來看，外勤銷售高度集中在農牧業和零售業這樣的行業。

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其核心價值在國內市場難以體現

這並不是說這類CRM沒有價值。放在美國，外國人的銷售工作是相對公開透明的——有多少商機、中了多少標、實施情況如何，他們能根據這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷售額。

而中國截然不同，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個美女銷售或者關係極好的銷售人員直接搞定了甲方，就拿到了標。

正因如此，在中國目前的環境下，項目型銷售的結果很難預測。做過銷售的人可能深有體會，自己本來已經中標了，但可能突然被踢掉，又或者已經進入新一輪名單後被告知失敗。其原因或許是關係極好的銷售人員直接搞定了甲方的領導。

我們所說的Siebel這類CRM，一個很重要的價值就在於預測銷售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個價值。

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為什麼Salesforce的PaaS如此成功？

2004年，Salesforce在納斯達克成功上市。它在經歷了第一個階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之後，很快又進入了第二個階段——打造自己的PaaS平台。

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Salesforce如何拿下超大客戶？

在具體分析其PaaS相關策略之前，我們先來看看，在這個階段，對於任何一家TOB企業來說，都面臨的一個至關重要的問題：怎樣拿下更多超大型的企業客戶呢？

Salesforce的策略顯得尤為高明。

這個時候的Salesforce，其產品已經是一款很好用的普適型的工具了，賣給了非常多的中小企業。甚至已經有了十幾萬家付費企業。而這些付費企業里除了中小企業，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪等，它們的一些分公司都已經在用Salesforce的產品。

隨著Salesforce的中小企業客戶和大企業的分公司甚至部門級用戶越來越多，很自然地，更多的大公司總部就開始表示，想要集團整體採購Salesforce的產品。

回過頭來，我們發現，Salesforce一開始並沒有直接面向大企業銷售，而是從中小企業和大企業的分公司入手。當它搞定了很多大企業的一些部門後，就逐步上升到集團層面。

這個策略和TOC的一些業務思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時候都是免費的，一段時間後開始逐步提供會員增值服務。這背後其實就有著一個對應的銷售漏斗模型，篩選出部分高產值的付費用戶。

對應到CRM領域裡，EC的業務模型也有些類似。EC很看重高產值用戶，但他們並不在一開始就瞄準這類用戶，而是先面向海量小公司提供產品和服務，然後篩選出有品質的付費用戶。

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順勢力推PaaS平台

在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著又迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定製化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁複雜的用戶需求？

舉個例子來說，我們所熟悉的通用CRM場景是這樣的：

CRM工具幫助企業拓客，將其客戶信息呈現給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運用到微信、QQ、電話、有點等各個渠道。將各渠道的信息同步之後，就可以相對全面地了解客戶屬性，比如與自己的關係緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶......

通過這些信息，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如：之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發給這類客戶相關的產品資料；發完產品資料，客戶查看後，系統再次提醒銷售人員，讓他們在三天內進行電話回訪。

諸如此類的CRM應用場景，其實都是不分行業的，不論是地產、汽車、金融等等各個領域都會出現。

但這顯然還並不是全部——一旦產品深入到企業內部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。

比如：一家旅遊公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交後，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產商在成交後，要做的是幫購房者出房產證；汽車銷售在成交後，要做的是幫客戶訂到他想要的車。

諸如此類的流程，需要的是定製化的ERP系統去完成。

事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業截然不同的流程與機制，而只要涉及企業流程，往往就需要定製。儘管客戶有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，於是，Salesforce推出了自己的PaaS平台。

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為什麼成功的是它？

Salesforce的PaaS平台有多成功幾乎不需要任何語句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業級平台，眾多ISV在這個平台上獲益頗豐。

將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平台取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國內，那更是相去甚遠。

那麼，為什麼成功的是它？

如果需要一個答案的話，應該說，要想做好PaaS平台，需要有兩個基本條件：

（1）前端有海量客戶。

只有滿足這一點，ISV到你的PaaS平台上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶資源池居功至偉。

與之對應的，國內市場上有不少PaaS玩家，沒有海量客戶的基礎，所以其PaaS平台做得並不太好，其平台上甚至沒有一家「活」得不錯的ISV。

甚至，從某種程度上來說，PaaS是用戶導向的，而不僅僅是技術導向。

Salesforce的成功正是基於此。推出PaaS平台之前，Salesforce已經擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發一個訂單系統，又或是報銷系統，就能活得很好。這些ISV只需要專註自己的產品即可，根本無需關心前端的用戶如何獲取。

（2）平台上的用戶有一定在線時長，且有付費習慣。

試想一下，如果平台上的用戶幾乎沒有多少在線時長，活躍度極低，同時沒有付費習慣——那麼，用戶付費的壓力其實就轉交給了ISV。

但問題是：如果你自己收不到錢，ISV為什麼就能收到？這也讓人頭疼。

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從CRM到SCRM

實際上，在Salesforce打造自己的PaaS平台的同時，還開始嘗試將產品「挪」到了社交平台上。這是在其將Siebel的CRM模型搬到Web端之後的又一顛覆性決策。

當Salesforce開始進軍Social領域，並取得了極大的成功後，大量與社交緊密相連的公司就湧現出來了。最典型的莫過於Slack和Fredesk。

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Fredesk

Fredesk是一款客服產品，它與過去的客服產品最大的不同是——它與Twitter連接起來了。

外國人有個習慣，如果他買了一款產品覺得不好，就喜歡在Twitter和Facebook這樣的社交平台去吐槽。當企業託管了自己的Twitter賬號，Fredesk就可以自動抓取投訴的客戶信息，並將這些信息導入企業的客服工單系統中。

比如：惠普是Fredesk的用戶，Fredesk會將Twitter上吐槽惠普的問題都抓取出來，導入客服工單系統中。這之後，客服再將產品問題提交給企業的工程部去處理。當工單處理結束後，企業就在Twitter上@這個客戶，告訴他問題已經解決，可以點個贊。

基於這樣的產品思路，Freshdesk的產品爆發力極強，兩年多的時間裡就拿下了十萬家付費企業。

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Slack

眾所周知，Slack是全球增長最快的SaaS公司，它為什麼能快速爆發呢？

首先，國外的職場人群是公私分明的，哪怕他們日常所用的社交工具已經非常出色，但也不會在上面處理工作。他們的日常工作溝通，主要通過郵件來完成，甚至可以因為討論一件事情，來回發上百封郵件。

後來他們也覺得這樣的工作方式過於麻煩。這時候，Slack橫空出世，將一百封郵件變成了兩封：第一封發出的時候內附一個鏈接，點擊鏈接即可進入討論組，大家在討論組裡完成工作探討，並將文件歸檔，最後再發一封歸檔郵件出來。

這對於國外的用戶而言，簡直再合適不過了！

Slack的核心並不是解決企業內部溝通的問題，企業內部溝通，他們大都已經有了一些不錯的工具可以完成。但外聯商務溝通的難題，在Slack的產品中得到了近乎完美的解決。

多說一點，Slack的討論組其實類似於我們所使用的微信群，便於企業內外部的即時溝通協作。

所以，整體來看，Fredesk利用了社交網路抓取投訴信息，解決客服問題，而Slack又利用社交網路的溝通能力提升了企業效率。這都是企業在社交化商業場景的極致體現。

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Salesforce的Maketing Cloud

過去的廣告是中心流量，PC就等於瀏覽器，瀏覽器就等於百度，只需要在百度投放廣告就可以等著轉化了，但今天顯然並非如此。我們能清晰地感受到，廣告開始從百度投放逐步往社交廣告朋友圈、今日頭條等平台上遷移。

被動等待廣告轉化，再獲取商機的時代早已不再，今天的企業投放營銷廣告，需要主動推送到微信朋友圈、今日頭條等平台，將廣告推送出去之後，則需要有一個展示頁面或H5頁面，並和CRM系統緊密連接，最終將客戶信息彙集到企業中。

不但如此，企業通常是在多個媒體同時投放廣告，還需要監控哪個媒體更有效，ROI值更高。這個過程，也需要通過CRM系統獲取數據信息後進行分析後統計效果。

以上這兩大能力，就形成了一個Maketing cloud的雛形。

那麼，為什麼Salesforce做Maketing cloud的優勢就如此巨大呢？

其原因就在於，用戶使用了Salesforce的產品後，其資料就存在了它的CRM系統中。

這時候，Salesforce就有了用戶的基礎畫像，大概知道客戶的標籤，與社交媒體合作投放廣告的時候，根據這些標籤做定向投放，效果自然更好。投放廣告後，直接將銷售線索引入了CRM系統中，再由銷售人員實現轉化。

綜合上文所描述的，以Salesforce的Maketing cloud為代表的SCRM就開始出現在越來越多用戶的視野中。

談到SCRM，通常是以下三個形態的能力：

形態一：幫助企業將廣告投放到社交媒體中，再幫其把銷售線索收回到SCRM系統中，接下來銷售人員去做線索轉化。

形態二：主動將社交媒體中的用戶投訴信息抓取到系統中，再由企業員工處理投訴信息。

形態三：追蹤員工轉發文章等企業信息所帶來的商機，並對這些商機進行統一管理。

當Salesforce走到這個階段，很快就抓住了它的第三個機會，於是，從2012年開始，Salesforce就開始稱自己為SCRM。

實際上，過去的客戶關係是線下的，或者電話聯繫的，而今天卻幾乎都融入到了社交網路中。所以從本質上來說，CRM的發展方向一定是SCRM。

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Salesforce的第四次契機——AI

如果說Salesforce在抓住了SCRM的契機迎來了全新的發展，那麼，在這之後，它所抓住的第四波發展機會就最終奠定了其在全球CRM市場的絕對領先地位。

過去，CRM中的數據都是靠銷售人員手工錄入的，而這個時候的Salesforce，則是直接將社交網路中的數據同步到系統中。大量來源於社交網路的銷售線索、大量客戶投訴信息都可以直接彙集到CRM工具內，客戶資料是海量且相對全面的。

這個時候，Salesforce就發現，自己可以通過大數據做AI了！

一提到大數據，我們能感受到的，大概有三個階段：

階段一：數據洗刷

企業數據來源極多，且散亂。在這個階段，廠商可以幫助客戶將這些數據整理成有序的表格。

階段二：數據可視化

在完成數據洗刷之後，我們往往要輸出兩類圖表——一類為企業管理而生，一類為銷售而生。

舉個例子來說，「為銷售而生」的圖表，至少需要銷售人員對他所服務客戶的屬性一目了然——清楚地知道客戶對什麼感興趣、以前有沒有投訴過自己、什麼時候通過電話、和自己的關係緊密度如何......

階段三：AI賦能

AI的崛起，讓企業可以通過雲端的客戶標籤更好地反向推動銷售人員工作。

比如：及時發現某個客戶可能快流失了，需要儘快付諸行動留下客戶。又比如：數據顯示某個客戶投訴了你，可猜測出他投訴的是哪幾個問題，系統會彈出一個知識庫，幫助你去回答和解決各種各樣的問題。

不但如此，這時候AI的出現讓CRM出現了本質的改變。

過去都是「人為系統服務」，需要人不停地向CRM中輸入數據，從而讓管理者看到數據圖表。而今天的SCRM，是直接從社交網路中抓取各類數據生成圖表，反向驅動銷售工作，並不需要銷售人員錄入數據，是與社交網路中的客戶交流後，系統自動輸出的圖表。

這時候的Salesforce正是處於大數據的第三階段，以大數據為基礎，讓AI為企業賦能。

為什麼Salesforce成為了一家如此偉大的公司？

它在牢牢把握住了每一個爆發節點，並結合市場特徵不斷嘗試新的變革。一個讓CRM從工具走向平台，再走向社交網路，最後又走向AI的巨頭正是這樣，一步步演化而來。

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總覽中國企業服務CRM雲圖

CRM這一概念，Gartner早已給出了明確定義——客戶關係管理。不論CRM服務商們如何出招，最終都是為客戶關係服務的。

但國內CRM市場的本土化特徵又極其明顯，首當其衝的就是——社交網路遠不如美國開放。這註定了以營銷自動化為首的，需要高度借力社交渠道的工具舉步維艱。

圖為《中國企業服務CRM雲圖》

可以看到，圖中並非只有銷售CRM服務商，與銷售/營銷/服務有關聯的細分領域都呈現在其中。

按照Gartner的分類，銷售、營銷、客戶服務、電商都應歸類到CRM範疇中。但我們已將電商單獨歸類，在此圖中不做拆解。

此外，我們將SCRM作為其中的一個細分領域。儘管按照Salesforce的實踐和目前全球CRM的實踐來看，CRM的一大趨勢或許就是發展為SCRM，但從廠商核心能力而言，還是各有側重。在這裡，我們將產品核心為Social的CRM服務商拆解到SCRM領域中。