「赤壁之戰」後，汽車經銷商如何繞開KPI陷阱，走出「華容道」？
在三國演義中，「諸葛亮智算華容，關雲長義釋曹操」，是世人皆知的一個故事，《三國演義》中的重點篇章。小說寫赤壁戰前，諸葛亮算定曹操必敗走華容，且夜觀天象，曹操不當身亡，考慮到曹操與關羽有恩，於是派關雲長把守華容道，留個人情與關羽做。小說又寫曹操果然由烏林向華容道敗退，並在途中三次大笑諸葛亮、周瑜智謀不足，未在險要處暗設伏兵。然而，一笑笑出趙子龍，多虧徐晃、張郃二人雙敵趙雲，才使曹操得以逃脫；二笑笑出張翼德，又是張遼、徐晃二將抵擋張飛，使曹操再次脫險；三笑非同小可，笑出了關雲長，且又在有一夫當關之險的華容狹路上，加之曹軍幾經打擊，此時已無力再戰，無奈，曹操只得親自哀求關羽放行，關羽念舊日恩情，義釋曹操，使曹操得以回到江陵，最後得以一統天下！
上次介紹了森里火災模型，下面介紹一個我自己設計的一個案例分析，來討論在KPI的分析當中，可能出現的「KPI陷阱」。
下面假設有2個經銷商A和B，每個經銷商有 趙錢孫李...陳，一共10位客人。每個客人的正常業務活動按照每年來店保養2次，1次續保，1次事故維修或者來參加店頭活動，一次轉介紹作為理想頻次。其中事故維修、參加店頭活動、轉介紹有一定的隨機性，不做嚴格考核。用了四年後，第五年車主直接舊車置換新車，重新開始循環，也就是我們的終極目標。在這期間和經銷商一共有22個業務觸點（見下表）。該業務客人如果來店裡進行的，我們畫圓圈來表示，沒有來的就空白（no show），就空白。大家首先看，A店、B店有什麼感覺？
「圓圈位置不太一樣」，
好的，下面我們按照每個業務執行情況，計算達成比率，也就是我們最喜歡的KPI考核，看看結果怎麼樣（圖標最右側新增統計欄）：
KPI既然完全相同，是不是說這兩個店也幾乎一樣呢？我們再看下面的數據，我把每一個客戶回來實施的業務觸點都進行了統計：
A店在10個客戶中，有3個（孫、趙、錢）是「忠實用戶」,22次業務觸點中來了19次以上。其他的都基本很快流失了。相比B店沒有特別忠實的用戶，客戶和店裡的關係都非常鬆散，很難判斷每一個客戶的下個行為的比率，最多22次業務觸點裡也只來了13次。但是從最終結果上看，當初的的10台客人中，都有3個人在店裡最終實現了舊車置換新車（30%），其他指標也完全一樣。如果你是一個總經理或是集團總監，你覺著哪一個店好一些呢，以後工作方法一樣嗎？咱們一會兒討論。
上次說到，我們經銷商大多都是按照部門和業務來跟蹤分析客人的，很少有按照客人（張先生、李女士等）的整條線索來跟蹤和分析客人。就是上次文章里寫的，各個部門相互之間背靠背，誰也不知道別的部門在幹什麼，只是一直負責、分析自己的這塊一畝三分地，只見樹木，不見森林。現在很多經銷商對照集團、品牌、或是行業標杆，進行部門的業務整改。這是一個很好的辦法，但是我認為也是有局限性的。因為如圖所示，每一個客人的行為差異是非常大的，而我們的這些KPI就是由一個個活生生的的客人的行為記錄轉化而來的。人是有情感的，包括我們的客人還有員工，還有客人的朋友圈層。
我們通過上次的文章，已經知道，一個員工的不當行為，就會引起客人對我們整個「那家4S店」的不信任，導致連鎖反應。所以在實際情況中，A（設定條件是3個客人基本從頭到尾基本都回來）和B（設定條件是客人在每個業務環節都是按照一定比例隨機回來）的情況其實都不太會出現，是我為了讓大家理解「KPI陷阱",假想了這個極端的例子。由於對客戶的一次的不當行為會導致後面一連串的no show，還有其他原因導致的衰減（搬家、競品店打折、車不怎麼開了，車子給了朋友，自己嘗試做保養等原因），大多數經銷商的客戶行為會比較接近B,但是客戶的no show會衰減的更快，到了最後能走出「華容道」，在自店實現二手車置換的客人鳳毛麟角。
現在知道了的這個KPI陷阱，對我們有什麼幫助呢。大家都希望我們自己的KPI看著漂亮，那麼我們怎麼提高這些比例呢？通常的辦法就是各個部門分別給這是個人打電話，做活動（22個觸點X10=220次）。但是如果我們按照剛才那樣，從客人的線索想一想，如果我們把A店中的陳先生（22次里只來了3次）一個人，能夠變成趙、趙、錢那樣的忠誠用戶（19次以上），那麼我們就會看到，幾乎所有部門的KPI都會提升了10個百分點，而且我們只改變了一個客人！當然這裡的客戶基數比較少，只有十個人。但是我們也藉此看到，我們只要改變10%的客戶行為（十個客戶里的一個人，或是5000個老客戶里的500人），那麼我們整個店裡的KPI都將發生大幅的提升。是不是感覺比每個部門開會分別討論如何KPI提升10%要輕鬆一些。
那麼為了提高我們的KPI，如何發現和鎖定這10%的客人呢，我想大概可以從這些顧客開始：
＊離我們經銷商很近的客人
＊老客戶介紹的或是給我們經常介紹客人的
＊買車的時候很爽快，沒怎麼討價還價，比起價格更重視服務的
＊對我們的服務很滿意，打電話表揚或是寫了表揚信的
* 比較喜歡參加店裡的活動，喜歡車，愛發表、愛張羅的客人
* 刀子嘴，豆腐心，經常提意見但是也很關注我們的客戶
當然我不是讓大家對客戶區別對待，但是比起我們每個部門的經理、負責人都給5000個老客戶（通常會更多）打電話，發簡訊，大量失效，挫敗感滿滿，還不如大家額外選出500個客戶，從總經理到各個部門經理信息共享，前後呼應，重點維繫。而且我們還可以把對應這10%的客戶的好的經驗，由此及彼推廣到其他客戶身上。我的專欄里為大家介紹的「KK的1000個鐵杆粉絲理論」，也告訴我們只要維繫住我們的重點客戶和粉絲（當然他這個理論是針對自由職業者的）就可以豐衣足食。他們是我們能夠認識的、甚至差不多全都能叫出名字的客戶。原文參見：汽車經銷商怎麼理解KK的1000 True fans理論 - 知乎專欄。
回答剛才的問題，雖然A和B店KPI表現一樣，如果是我，我會傾向A店，因為A店雖然客戶兩極分化，但是有能夠產生忠誠客戶的能力，值得研究和借鑒。
所以說，我們可能進行了太多的數據分析、對標，卻慢慢不知道了客戶是誰，喜歡什麼，討厭什麼，說過什麼，投訴過什麼。我們似乎能夠回答為什麼這個KPI是40%，但是我們很多時候都不知道這40%的客戶是誰？！每一次，每個業務部門都是和客戶「陌生地」從零開始「破冰「，讓客戶好比面對一台機器。有時候，客人從買新車到置換二手車的時候，店裡的業務員、管理層都已經面目全非。我們各個部門就又從零開始各種創意和促銷，以及KPI分析。沒人關心之前的時間、之前的環節到底發生了什麼事情，客戶什麼情緒。比如今年客服部拿出預算給客人送了生日祝福，高興了一下，也沒有跟蹤後來客人有沒有什麼變化和後續的反饋。有的客戶因為車沒修好正鬱悶投訴呢，這時候續保提醒的電話又來了，結果可想而知，一次挫敗感滿滿的提醒，也影響了續保率KPI。
數據記錄了客人的行為，我們得以分析自己的工作效率和成果。但是客人的行為是由客戶的情感引發的，只有了解每一個客戶的需求和情感變化才能更好地對應，改變行為，改變KPI ! 華容道的故事裡，最後曹操靠著關羽逃出華容道，得以捲土重來，其實也是靠著「老客戶」的幫助了。如果想讓我們的業務走通到二手車置換這一關，從第二台重新開始，那麼我們靠的只有是能夠在最後關頭也能幫助你的「關羽」。
希望大家都能繞開」KPI陷阱「，走出「華容道」！
（完）
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