每一天便利店開賣麻辣燙，羅森上線肉夾饃，便利店鮮食颳起「中國風」

02-09

一座城市的飲食習慣，與分布在街頭巷尾的餐點小吃相輔相成。在上海擁有600多家門店的羅森，將便當、關東煮、飯糰做成了白領即時消費的標配產品。但放眼全國，包子、茶葉蛋、炒菜快餐、麻辣燙等中式餐飲早已在便利店中滲透擴張。

5月4日，西安連鎖便利品牌每一天（everyday）在寫字樓聚集區開出一家試點門店，將門店35%的面積拿出來開發麻辣燙。與主打即時消費，方便快捷的便利店鮮食相比，麻辣燙人工成本高、耗時長、產業化難度極高。但開業五天來，定價9元/250g、五折促銷的麻辣燙也能做到日均四千左右的銷售，並為門店帶來每分鐘四人左右的客流，效果斐然。

每一天並非個例，開發中式餐飲逐漸成為業界認同的重要方向。去年5月，北京華冠在新開便利店中，用現場製作的包子、茶葉蛋等鮮食代替關東煮、飯糰。

福建見福便利近年來從未停止尋找適合的鮮食合作商，開發具有當地特色的產品。即便是日資巨頭羅森，也在半年前開始為上海的部分門店提供肉夾饃、油條、半加工的魚香肉絲等中式鮮食。

見福便利董事長張利表示，「誰都知道這是必須要做的事情，即使不斷推倒重來，也要將我們自己的鮮食供應做出產業化。」

開發鮮食的理想豐滿，它是便利店做出差異化，且不受品牌供應商控制的拳頭產品。高毛利與提高顧客到店頻率的特性使其成為便利店提升業績的殺手鐧。更重要的是，國外已成體系的鮮食供應產業集群，目前在國內卻不成氣候，空白的市場意味著巨大的發展機遇。

但骨感的現實在於：國內便利店經營者此前在羅森、7-eleven的影響下形成了一種思維定式，認為鮮食即是關東煮。實際上，飯糰、便當對於日本社會的意義與中式小吃對於國人的意義大同小異。只要便捷、美味、又可以帶動客流，誰能說便利店鮮食必須得做關東煮？

其次，日資便利店背後強大的開發供應體系，是國內便利店品牌面對的一大障礙。「羅森的體量是其保證鮮食品質、更新頻率以及價格優勢的重要因素。舉例來說，體量相對較小的便利店如果找到羅森的供應工廠做代加工，拿到的利潤無法與我們形成競爭，但如果採用其他供應資源，品質可能難以保障。」一位羅森便利店經營者表示。

為此，開發與日資便利店形成差異化競爭的鮮食產品，將成為內資便利店實現「鯉魚躍龍門」的關鍵一步。綜合近年來國內便利店品牌的相關動作，《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）認為，揚長避短是一條可行之道，而佔比越來越多的中式餐飲，就是打響鮮食攻堅戰的突破口。

40%單品佔比

毛利額貢獻第一的便利店「王牌」

上世紀90年代中期，台灣7-eleven開發出主打米飯口感的18℃恆溫便當，三角飯糰、壽司以及各類手卷等鮮食產品，迅速提升門店業績，並且成為各大日資便利店決勝於差異化競爭的關鍵。「鮮食的單品數在羅森便利店中可以佔到30%至40%，貢獻的毛利額可以做到全品類第一。」羅森加盟店主張先生說。

鮮食在便利店中扮演的角色，相當於一位成績優異還能帶動班級進步的優等生。從其自身來看，鮮食大部分是由便利店背後的供應鏈系統自行研發生產，這與價格、品質、更新都不由便利店企業把控的傳統商品相比，更具獨立性和差異性。舉例來說，上海人嗜甜，武漢人愛吃辣，羅森進駐武漢時就調低了相應鮮食的甜度。但當便利店與第三方供應商合作時，這一需求很難被滿足。

為此，日資便利店有一條「三三三」原則，即百分之三十的鮮食產品，百分之三十的常規商品以及百分之三十的增值服務，共同為消費者營造出一種便利、快捷、性價比較高的生活方式。

鮮食便是其中提高消費者到店頻率，帶動關聯消費的重要一環。張先生經營羅森便利店十多年，在他看來，羅森每個品類的銷售都有相應的順序和時間段。早晨一定是飯糰、包子、肉夾饃等品類銷售較快，除了豆漿、現磨咖啡等鮮食飲品外，飲用水、果汁、包裝咖啡、酸奶等常規商品也會出現第一波銷售熱潮。中午則是各式便當、壽司的銷量更高，沙拉、口香糖、紙巾等單品也會出現關聯銷售。

在此情況下，國內大部分便利店品牌先後發力鮮食板塊，關東煮、飯糰、便當即成為他們模仿照搬的對象。如今看來，內資便利店要想在這一品類上超越日資便利店，無異於以卵擊石。

首先，羅森從進入中國第一家門店起，迅速完善了配套的中央廚房、冷鏈物流、代加工工廠等鮮食開發體系。如此重投入的後台系統一方面對企業的資金實力提出挑戰，另一方面也考驗了便利店經營者對「戰略性預虧」中的心理準備與承受能力。

其次，日式飯糰、糕點、便當等鮮食實際上相當於日本社會中的國民產品，羅森等品牌作為日資企業，總部開發新品時始終以此為主打，即使針對中國市場做出變化，也多是以口味調整為主，很少會在品類中進行迭代。但因為羅森、7-eleven在便利店業態中的「品牌效應」，使得上述品類被默認為便利店標配。試想一下，內資便利店經營者要去和日資便利店針對日式鮮食的研發創新展開競爭，時至今日，也沒能成為同一個重量級上的選手。

最後，日本已經形成了以便利店鮮食為中心的產業集群，包括鮮食包裝、原料供應、產品研發、市場推廣都有專門業態負責。羅森、7-eleven在此基礎上進行整合升級，已經比內資便利店領先一大步。

「舉例來說，日本便利店裡面銷售的一款品牌飲用水包裝為方瓶，而其他渠道則為圓瓶，像這樣的細節還有很多，才能營造出日本特有的便利店文化。」見福便利董事長張利評價稱。

發力中式餐飲

在鮮食開發中揚長避短

近兩年來，越來越多的內資便利店將鮮食開發看作是提升品牌競爭力的戰略產品。一些注重標準化的便利店品牌多以關東煮、包子、包裝類糕點為標配，從一定程度上來說更像是提高品類豐富性的常規品。反倒是一些區域性便利店，以單一門店為試點，上線當地特色小吃。乍一看似乎劍走偏鋒，但從業績表現來看效果不錯。

每一天相關負責人告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索;第三隻眼看零售），每一天麻辣燙開業至今，在五折促銷的情況下可以做到日均四千的銷售額。這間100多平方米左右的門店被劃分為兩大板塊。前半部分是常規的便利店業態，收銀處陳列著粽子、包子、關東煮、粥、茶葉蛋等六個鮮食品類。後半部分則是現場製作的麻辣燙，供顧客堂食的用餐區佔去五分之四，餘下的五分之一被操作間和小型倉儲間一分為二。

與便當等鮮食相比，麻辣燙的成本投入極大，消費時間更長，並且對專業性提出了更高的要求。傳統的便利店通常以即食性商品為主，每一天以麻辣燙作為創新業態，客觀來看，風險與機遇共存。

每一天麻辣燙共有7名員工，其中兩名收銀，一名負責堂食，餘下四人或是在小型倉儲間準備涮菜原料，或是機動待命。除此之外，便利店業態每個班次也需要2到3名員工。值得注意的是，麻辣燙作為餐飲業態工作強度明顯大於便利店，因此每一天在原有店員薪資的基準上上浮了麻辣燙店員薪資。也就是說，每一天新店的人工成本大幅提高。

「高成本的問題需要用高銷售額來解決，只要業績能夠支撐投入，在做出規模化之後，我們的利潤就會達到預期」。《第三隻眼看零售》了解到。每一天首先與天津某餐飲集團展開戰略合作，出資共同研發專供麻辣燙的料包生產工廠，共推出番茄、冬陰功、骨湯、麻辣以及麻辣香鍋等五種口味，以此來保證產品品質。

「我們的合作僅限於生產料包這一環節，這也是麻辣燙口味的核心。以芝麻醬為例，一般的麻辣燙通常是加水稀釋，或是原封不動的提供給消費者。每一天料包都是從天津打包運送過來，可以說在門店周邊獨具特色。」據每一天麻辣燙門店主管透露，「生鮮食材等原料是由每一天生鮮超市做配送，在門店內加工。這和零售企業聯合餐飲企業進駐門店，在股權方面展開的合作有所不同。」

《第三隻眼看零售》在現場觀察發現，麻辣燙與便利店產生的關聯消費十分明顯。每到用餐高峰期，每一天便利店的飲用水。包裝糕點、酸奶、包裝水果甚至速食麵貨架都會迅速消耗掉將近二分之一，需要店員不斷補貨。

「附近的上班族通常是幾人結伴，有些因為同伴想去便利店買瓶水，看到麻辣燙索性坐下來解決午飯。也有的消費模式是同伴想吃麻辣燙，一起來的顧客即使不想吃也可能會買一桶速食麵、米飯快餐或者是糕點陪她一起吃。」每一天門店相關負責人告訴《第三隻眼看零售》。

對標產業化發展

轉型為「製造型」零售商

「生存即是合理，類似於每一天這樣的鮮食創新，或許將成為便利店轉型為製造型零售商的一個突破口。它的困難在於區域性限制極大，很難推廣至全國。而便利店開發鮮食未來一定會走產業化路線，這就需要聯合鮮食開發、設計、供應等環節，打造出一個產業集群。」某資深零售高管分析稱。

三四家門店中的鮮食創新與規模化運營的鮮食供應相比，是兩套完全不同的供應體系。舉例來說，一家每一天生活超市可以保障每一天麻辣燙目前的生鮮配送。但如果麻辣燙開出規模，每一天生活超市如何調和本門店供應與向外配送的矛盾就成為首先要面對的難點。

另外，不少便利店品牌選擇與餐飲企業合作開發鮮食，找到互相匹配的對象難度較大。「見福便利一直在搜尋合適的餐飲合作對象，我們曾經找到一家為日本航空公司做鮮食供應的廠商，初步認為對方的衛生標準、鮮食品質都屬於優勢。但在後續合作中發現，由於消費場景不同，能夠在日本航空公司中暢銷的鮮食很難在見福便利里創造好業績。」張利稱。

也就是說，國內便利店品牌在鮮食開發板塊長期流於表面，與缺乏關聯性支持息息相關。以鏈接顧客為例。《第三隻眼看零售》（微信搜索;第三隻眼看零售）盤點北京、福州、上海、陝西等地的便利店鮮食後發現，雞排飯、滷肉飯等盒飯出現率極高，很少能見到具有區域特色的鮮食。但羅森在開發便當時，會有專業的開發團隊幫助他們以當地的餐館、菜單為研究對象，尋找消費者中意的美食產品。

為此，內資便利店在發力鮮食品類時，從當前來看以偏向中式餐飲的擅長品類為主，例如北方便利店裡的茶葉蛋、麻辣燙；南方便利店裡的米粉、扁肉（餛飩）。與日式鮮食相比，中式小吃對於更新頻率的要求相對較低，或許可以實現彎道超車。

從長遠來看，未來的零售商一定是以「製造型」型為主，這就對產業化發展提出了更高的要求。內資便利店在發展鮮食的同時，更應該關注供應商、服務商、倉儲物流等產業集群的提前建設。

鮮食看似一個品類，實際上是一家零售企業背後供應鏈資源的集中體現【完】

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