馬拉松賽事運營到底是門什麼樣的生意？

馬拉松到底是不是一門好生意？

被問，大抵是因為我服務的前公司八方環球，是第一個在中國的馬拉松領域投資進行全面商業化運營的企業，曾買斷北京馬拉松的市場運營權八年（2002-2009），2006年-2009年還買斷了杭州馬拉松的市場運營權，2009年開始為冠名贊助商The North Face運營了越野跑賽事The North Face 100。我們曾以時間為代價體驗了中國跑步賽事運營中的酸甜苦辣與溝溝坎坎。

2001年決策買斷北京馬拉松市場運營權的是我們從美國派來的中國區董事總經理Ivan Brixi，這個消息一出，我曾親耳聽到業內的嘲笑:」他腦子進水了吧？」。類似的業內嘲笑我在2009年底接手TheNorth Face 100中國站運營的時候也當面聽到過，不過那時候被嘲笑的對象是決策做這個賽事的TheNorth Face亞太區總部。

決策買斷北京馬拉松的Ivan Brixi說：我們的使命就是推動亞洲體育產業的發展。

當年力推The North Face 100促成其實現的The North Face亞太區市場總監Eliza Kwong女士告訴我，我希望讓The North Face 100成為像香港渣打馬拉松一樣在生活中能夠激勵每一個普通大眾的賽事。

是的，是這樣的夢想引領我們出發。然而，運營的過程中，想做好賽事，有什麼能夠離開資金呢？想享受賽事成熟後的豐厚回報，你有沒有足夠的資金支持，讓你能堅持到它成熟呢?

作為一個企業，我們不能不從「生意」的角度去思索和看待這些賽事：

- 收入從哪兒來？

- 成本去哪兒了？

- 利潤空間有多大？

- 能否實現持續盈利？

- 競爭情況如何？

- 行業進入有沒有門檻？

- 賽事的生命周期有多長？

- 行業市場的發展空間怎麼樣？

- 主要的風險是什麼？

- …….

讓我們就從這幾個問題來聊聊馬拉松賽事這本生意經。

1. 收入從哪兒來？

馬拉松賽事的收入來源中最常見，也最容易理解的是報名費。城市馬拉松的參賽人數動輒上萬，報名費收入的重要性不可忽視，但報名費可不是人數乘以價格這麼簡單 - 成熟的賽事會採用多種技巧來差異化不同群體、不同時段的報名費，最大化報名費收入，其中的定價策略、推廣策略都有不少細功夫。而對於一些特色越野賽事來說，報名費乃至是其唯一的收入來源。

另外一個比較容易理解但實現起來比較複雜的是贊助費。目前國內的賽事能憑純粹的市場運作拿到豐厚的贊助費的，仍然是極少數，實物、少量的現金贊助更為普遍。純市場化的贊助開發，要求賽事組織者在賽事組織、品牌宣傳推廣、市場運作上都達到一定的專業水平。但是，如果贊助開發能夠走上正軌，其增長空間也遠遠超過其他收入來源。

除了以上兩項之外，在歐美髮達市場通過純市場化開發的收入來源還包括：

- 賽事博覽會展覽費用

- 公益報名套餐費用

- 國際旅行團體報名套餐費用

- 服務特許費（例如官方照片拍攝、官方酒店、官方報紙）

- 特許產品銷售（如賽事標誌服裝、玩具、茶杯等物品）

- 款待活動銷售（如賽前晚餐、賽時貴賓觀賽套餐）

- 選手服務銷售（如訓練營、賽後專業按摩恢復服務等）

- 現場餐飲（如終點區域餐飲攤點）

- 網路/移動廣告收入（如虛擬線上跑步、虛擬參賽禮包內廣告）等等。

當競賽組織水平差異不大後，決定賽事發展空間的就是市場開發能力。真正市場化的賽事，可以不斷根據科技、營銷趨勢的發展不斷創新，開發出新的收入來源，未來的市場開發，在網路和移動廣告領域一定會出現更多創新。

然而我們也需要正視中國的國情：目前中國的賽事在競賽組織水平上仍然普遍需要提升，而許多城市馬拉松的收入來源上主要是靠政府的資金支持，或是靠政府的力量推動本地企業贊助買單。

這種現象的原因歸根結底還在於馬拉松在不同市場的不同發起模式。歐美日韓的城市馬拉松更多是民間發起，政府提供公共配套服務，如封路、急救、安保、消防等。民間機構自籌資金、自付成本，自行承擔經營風險，但也自行留存所有利潤。而中國市場在跑步人群尚未發展的情況下，很多賽事初期都是由各地政府發起、進行投資，且由政府承擔了賽事的最終經營風險。

靠地方政府扶上馬，幫助有力啟動了跑步市場的發展，培養了跑步的人群。但是，政府的扶持長期而言則形成了對市場事實上的壟斷，即便有民間機構參與，也會形成依賴政府資金的習慣，市場開發的能力始終上不來。也正是因此，國內也催生了專門以賺取地方政府投資為商業模式的賽事運營企業。

還有一個類別的賽事是為了推廣旅遊景區，這類賽事通常觀眾很少，影響力不大，受益方主要是相對偏僻的旅遊地，難以開發贊助，因此國際上的做法也經常是旅遊局、旅遊景區主要出資支持舉辦這類馬拉松，而賽事管理企業是收取服務費。國內很早就有企業專註於這一類型的業務。

2. 成本去哪兒了？

讓上萬人穿過城市跑場馬拉松，其中涉及相當多的成本項目，大類基本上可以分為競賽組織、後勤保障、宣傳推廣、市場開發、行政管理等。

以選手常見的補給站為例，每一個補給站的桌子、桌布、每一類補給物品的獲取、倉儲、運輸、回收，志願者服裝的購買、運輸、分發，志願者的招募、培訓、交通、證書都是成本項。而在選手經常看到的分發參賽包的現場來說，參賽包、包內所有物品的購買、運輸、分裝、分發，場地的租用、布置，人力的服裝餐飲交通也都是成本。而為了實現組織管理的高效，信息系統、通訊系統，IT維護人員更是背後選手看不到的成本。

細項不能盡表，要注意的是電視直播、精英選手、獎金設置、計時系統是賽事中競賽相關的最大的成本決策。但是，除了計時系統必須保障外，有沒有電視直播、有沒有精英選手、有沒有高額獎金都並不是成為一場優秀的馬拉松賽事的前提條件，也完全不是盈利良好的前提條件。

國內不少賽事都把獲得國際田聯金銀銅標作為了發展目標，並為此邀請精英選手，提供獎金，爭取電視直播。在2016年國際田聯標牌賽事中，來自中國大陸的標牌賽事數量居然已達八家，僅次於日本。

那麼馬拉松產業相當發達的美國在哪裡呢？整個美國上千場馬拉松，只有三場賽事大滿貫賽事波士頓、紐約和芝加哥申請了國際田聯金標，休斯頓馬拉松和波士頓10公里申請了銅標。而非常受歡迎的海軍陸戰隊馬拉松、夏威夷馬拉松、迪斯尼樂園馬拉松、洛杉磯馬拉松等等都沒有加入這個耗資昂貴的標牌角逐，卻完全不影響它們各具特色，盈利良好。

事實上，成本如何分配反映了賽事運營者的價值觀，也是賽事發展方向的直接體現。在中國，太多的賽事花了太多的成本在電視直播、特邀選手、獎金這三個領域，反而分配了太少的資金來保障真正關鍵的選手服務和宣傳推廣領域。

國內賽事目前還有一個常見的問題是在宣傳推廣、市場開發投入的成本比例過低，自行操盤，沒有善用市場專業機構。如果我們看紐約路跑協會旗下的賽事，已然200人的團隊其視覺系統仍然是有專業的品牌公司來開發的，媒體服務也是有專業公關公司協助的。

3. 利潤空間有多大？

一個健康成長的賽事最終的利潤曲線形態應該是如下圖逐漸上揚的，這有點像種果樹，只要細心培養，經過了幼年的成長期，到第三年開始就會開花結果，種的好的話就會進入盛果期，果實的產量會很穩定乃至不斷增長。

通常來講賽事的成本在規模沒有大的調整的情況下，隨著組織者經驗的積累會在前面的兩三年逐步下降，而收入會逐步上升，隨之賽事擴大規模或質量進一步提升，成本還會有上漲過程。

利潤的空間完全在於組織者本身的運營能力，一頭是開源，考驗的是市場開發能力，另一頭是節流，除了預算控制外，隨著經驗積累，還需要不斷對各個成本項目找出優化方法，並在賽事計劃中保持隨著現金流入情況靈活調整賽事支出的能力。

4. 能否實現持續盈利？

外部市場環境總有跌宕起伏，馬拉松賽事想保持持續盈利也需要強大的財務管理能力，著名如芝加哥馬拉松也曾因失去冠名贊助商不得不停辦過。為保障賽事財務安全，需要注意：

- 保持儲備金

- 儘可能多樣化收入來源

- 在賽事計划上保持根據流入現金情況調整規模的靈活性

對於國內賽事目前的普遍狀況來說，依賴政府資金和政府指令性贊助短期來講貌似容易，長期來講其實缺少了在市場環境下持續生存的能力。如果想要長期發展，一定需要從長期市場策略入手來培養獲得多種收入來源的能力。

5. 賽事的生命周期有多長？

歷史最悠久的馬拉松賽事波士頓馬拉松已經超過百年了，世界馬拉松大滿貫的六大賽事里除了東京馬拉松也都超過了30歲，日本的琵琶湖馬拉松已經70屆。馬拉松賽事，組織者搭建的只是舞台，真正的主角是選手，是選手們在創造著許多的故事，豐富著賽事的內涵，形成著賽事的歷史。

這樣的賽事，如果組織者能夠不斷跟上時代的步伐，不斷革新，將是一種一直做下去，可以成為許多人的人生回憶、一個地方的地方歷史和一個國家的國家故事的賽事。

6. 競爭情況如何？

由於賽道需要封路，通常來講一個城市的核心區，一年只會有一場全程馬拉松賽事。因此如果可以獲得一個主要城市核心區的馬拉松舉辦權，事實上在服務本地跑者市場、本地跑步賽事贊助市場上就有了一定的壟斷地位，而競爭通常來自於與全世界以及全國的其他賽事競爭旅遊跑者人群以及全國性贊助商。

這絕不意味著小城市賽事就會被大城市賽事擠垮，正如餐飲行業里，麥當勞和肯德基固然有著全球最高的知名度，哥本哈根那家外表樸素的全球最佳餐廳Noma依然幾個月也排不上隊，蘭州拉麵館、重慶小麵館也各行都有各行的狀元。　　

因為各有各的受眾群體，馬拉松賽事只要質量沒有大幅下降，參賽人群通常來講會逐步上升直至穩定在限額，這也就是為什麼報名要抽籤的賽事會越來越多的原因。

7. 行業進入有沒有門檻？

馬拉松賽事前三年的悉心規劃和培養會為後期的健康發展打下重要的基礎，如果在前三年急於迅速獲得回報，採取殺雞取卵式的市場開發方法，例如為獲得政府資金迎合政府宣傳需求而漠視選手服務需求，為贊助商利益犧牲賽事長期品牌形象、輕視競賽組織質量等，會拖長賽事的成熟期，乃至造成負面影響，對賽事的長期健康發展非常不利。

因此要進入這個行業，想運營賽事，還是需要一定的資金門檻，沒有資金保障，至少要在第一年準備好除報名費沒有其他收入的情況仍然能夠運行賽事。

此外，在中國舉辦賽事，政府合作能力的門檻事實上較高。如果沒有與政府高效合作的能力，基本上無法執行城市馬拉松賽事。

8. 行業市場的發展空間怎麼樣？

不少人說中國馬拉松發展太快了，泡沫太多了，跑者不夠用了。其實，如果觀察北京、上海等城市大型馬拉松對本地跑步人群的培養和帶動過程就會發現，在初期發展階段，跑者的數量增長基本上是幾何級數增長的概念，每一個成熟的跑者都能帶動一批身邊的人們從不跑步到形成跑步習慣。近幾年感覺井噴，只是因為「種子成熟跑者」的總量增長到了一定階段而已。

觀察中國的跑團發展情況，就可以看到中國的跑者不僅在地域上滲透的越來越廣，在跑者數量、單個跑者的平均參賽頻次上都在增長。畢竟作為最容易參與的一項運動，跑步是最容易植入生活，成為和吃飯睡覺一樣的生活方式的，而馬拉松作為跑步者進展到一定階段後的追求，馬拉松跑者的總量也會隨著跑步人群的發展仍然呈上升態勢。

此外，中國的馬拉松賽事類型還相當單一，賽事從服務品質到體驗的多樣化還有很大的上升空間，個人相信至少在十年內，馬拉松賽事會在不斷的新陳代謝中仍然呈增長態勢，其增長不僅是地域擴張，也會體現在賽事類型越來越多樣化，會滿足越來越多細分跑步群體的不同需求。

9. 主要的風險是什麼？

作為大型活動，城市馬拉松的風險因素也是多種多樣，極端天氣、霧霾、選手傷亡事件、公共安全事件等都是城市馬拉松面臨的風險。

但是，作為賽事運營者最需要了解的風險是政府關係和社區關係風險。不僅在中國如此，國外的同行也如此。城市馬拉松賽事因為要佔用核心區道路，耗用大量公共服務資源，沒有政府部門的支持是完全不可能實現的，如果賽道途徑的區域強烈反對也是不可能實現的。對於全世界的馬拉松賽事組織者來講，良好的政府合作關係以及途徑的社區關係都是在賽事運營中極為重要的前提條件。即便對已經運營紐約馬拉松４６年的紐約路跑協會來說，每一次市長、警察局的官員輪換，都蘊含著風險且需要重新溝通和建立關係。

此外，在國內對企業來說會很普遍的是所有權風險。政府發起、企業運營的賽事究竟所有權歸誰？企業發起，政府支持的賽事所有權又歸誰？或者規範了所有權和市場開發權，但是辛苦經營的賽事，快摘果子了，結果合作方表示要獨立運營，這也屢見不鮮。因此在合作初期，明確所有權歸屬，並且進行知識產權保護也非常重要。

結束語

終於把這兩年來和朋友們交流中的想法進行了總結，也期待已經探索過的同行朋友們一起探討，補充，一起讓新進入的同行能少走些彎路。

再說回當年曾決策買斷北京馬拉松的我的前老闆Ivan Brixi，今年去華盛頓看他時，他說，「Julia，如果中國還有哪個主要城市沒有馬拉松，你可以去嘗試去辦一個，你知道的，馬拉松賽事隨著時間會自然生長。」

當年被嘲笑過的The North Face亞太區勇敢的市場總監Eliza Kwong離開之後多年，有一次郵件通信，她說，「我還是熱愛著TNF和TNF100，因為我一直堅信隨著時間它一定會成為中國乃至亞洲的標杆。我特別開心當年的「嬰兒」已經長大了」。

雖然說了滿篇的生意經，做馬拉松賽事想做的真好，付出的最大的成本其實就是時間，也就是你和你的團隊的一段人生時光，要不要進入這個行業，要看你喜不喜歡這樣的生活。

說到底，只有熱愛和使命感才會驅動你和你的團隊在溝溝坎坎前不僅是堅持，而且是享受，才能讓你用超過十年的眼光去想像這個賽事未來的樣子，帶著熱愛出發，即便你可能沒有賺的盆滿缽滿，你會收穫許許多多難忘而動人的人生瞬間。

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