98%做智能硬體的都死了，倖存者親訴八大死亡陷阱

第 144 期 撰稿丨李思萌

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「98%做智能硬體的都死了，我是那2%的倖存者。」胡震宇說。

2016年，堅果智能影院銷售額8億元，在2015年4億元的基礎上翻了一倍。2014年，這個數字僅僅為1000萬元。堅果將2017年的銷售目標定為15億到20億元，利潤1.5億元。

銷售迅速增長的背後，是堅果摸爬滾打，闖過智能硬體的八大生死關。硬體每走錯一步都可能導致公司的死亡。堅果智能影院董事長鬍震宇告訴「新經濟100人」：「硬體真的是一部血淚史，八大死法每一個我都經歷過，而且每一個都差點死了。」

2011年初，看好硬體終端做成平台的胡震宇，選擇了投影屏作為入口：「所有的入口都有一個共同點 ，都是一個屏幕。」這些年，圍繞投影屏，堅果試圖打造一個「終端+內容+平台+軟體」的智能家庭影院生態圈。

2014年，智能硬體勢頭逐漸起來的時候，堅果獲得了IDG等投資機構的投資，在胡震宇看來，這是「因為前幾年我就把學費交完了，把該趟的坑都趟過了。」

第一種：死在產品設計上

硬體最核心的是產品，首先是產品設計，外觀和內部結構設計。胡震宇形容自己最開始的硬體產品像磚頭一樣，「最開始沒有賣點，做出來就很醜，沒有人買你的東西。」

胡震宇最早做過軟體，沒做過硬體設計。對於他不懂的領域，他的方法就是找到對的人。2013年合伙人、堅果智能影院聯席CEO陳興博的加入，徹底改變了整個堅果產品的形象。陳興博之前在中國設計領域的黃埔軍校嘉蘭圖做設計總監，獲得過全球紅點設計大獎「至尊獎」。

「陳興博是有一點商人性質的設計師。嘉蘭圖最反感的設計理念是只追求設計完美。原本1000元能夠實現的效果，為了設計完美而導致成本上升到5000元。」陳興博前同事、現堅果智能影院財務總監毋建軍說。

陳興博把中國風的和田玉、捲軸、雙魚作為設計元素融入到硬體設計中，目前堅果智能影院的產品分為P系列、G系列、X系列和激光電視。P系列有兩款產品P1和P2，後者是陳興博設計。P1雖然是塑膠材質，但按鍵多，需要很多模具組合，P2是鋁合金材質，加工卻更簡單，總成本反而低於P1。

陳興博的到來，改變了堅果的產品設計。「為什麼堅果後來能出來，是在於核心能力，工業設計很強，是第一個把投影儀從方的做成圓的，功能設計、質感也不一樣，沒有這一點的話，投資人的錢根本進不來。」堅果聯席CEO季岳林說。

第二種：死在產品研發上

95%研發體系在研發品質上出問題，沒有建立起品質體系，導致研發品質不可控，沒法量產。不具備量產性的產品，等於一出生就死掉了。

如果沒有研發品質的管控，可能賣出去100個退回80個。胡震宇也曾經在這上面吃過虧，「我們2011年的產品不是生產出來的，是一台一台修出來的。」直至2015年，堅果才建成品質體系。

建立品質體系，第一是研發階段，最重要的一個環節就是產品可靠性測試，能不能被大批量生產，每一個物料的選型對不對，每一家供應商能不能滿足堅果的品型需求和交期。

第二，進入量產階段後先小批量生產，查驗幾百上千種物料互相搭配有無問題，原來堅果這一階段測試要半年，現在壓縮到兩三個月。

第三，大批量量產後不定期到供應商巡查，產品幾次出現同一問題就必須停產。從客戶那裡返回的不良品必須拆解分析，為什麼設計時沒有攔截到，在供應商生產過程中沒有被發現，為什麼會遺漏到客戶手裡。

2016年9月，三星Note7的爆炸門被爆出，引發了輿論對三星手機品質的質疑。「像華為、三星，品質問題都一直伴隨著他們，幾十年間建立的品牌有可能毀於一旦，硬體公司品質問題永遠在那裡。」胡震宇說。

第三種：死在供應鏈上

在硬體量產的過程中，會有幾十家供應商，只要一家供應商掉鏈子，缺一個原材料就沒法生產，或者不能按時交付，整個產品就廢掉了。

2014年底，堅果的銷售在爬升，需要足夠產能來支撐。但是在準備過程中，一家供應商第一次做100台沒問題，第二次做1000台也沒問題，第三次做10000台出問題了。

那1萬台產品等於廢掉了，成本1000萬元。胡震宇什麼滋味都有，也只能安慰自己「賬上有4000萬元，幸好不是虧掉4000萬元，算是不幸中的萬幸了。」

2016年5月，在富士康工作多年的楊發展加入堅果，擔任堅果智能影院供應鏈總監，對堅果供應鏈品質、交付、價格三大塊進行梳理。之前堅果90%的供應商是300人以下的小工廠，產能、質量、交付不能保證，價格也沒有優勢。經過多家的比較，堅果最後確定和比亞迪的代工廠合作。

現在堅果的模具、殼子由比亞迪代工。和大代工廠的合作解決了堅果的兩個問題，第一個產能波動時，比亞迪有大批量的資源儲備 ；第二比亞迪採購的物料成本更有優勢。「下一步希望把所有的物料攤開，我來評估價格，規格是我們指定研發和設計的。我來指定供應商，他們給我加單。」楊發展對「新經濟100人」說。

供應鏈的管理里，交付和價格都必須有競爭力。若要保證交付，首先必須做到銷售需求預測儘可能準確。最困難的時候，堅果銷售需求的準確率50%都達不成。「我們目前能看到未來三個月的銷售需求，讓供應商提前做好準備。」楊發展說。

其次是成本，原來堅果包括很多初創公司的做法是想盡一切辦法把產品做到最炫，到量產階段再確定成本是多少錢、銷售價格是多少錢，成本是固定的，讓供應鏈採購去壓成本，能壓下5%、10%已經很不錯了。後來堅果調整為，設計初期立項時就根據產品部規劃初步核算成本。

「現在做到了，從下訂單到生產、交貨，我心裡有底，一兩個星期里能完成備貨和交付。」

第四種：死在庫存上

2014年，堅果智能家庭影院的產品的銷售額是1000萬元，2015年這個數字翻了四五十倍，做到了將近四五億元，2016年接近8億元。

堅果智能影院在2014年融資後，銷量開始瘋長，在這種巨大的增長的前提下，很多東西會被忽略。「那時候只能看到數字的增長，其他東西都看不到了，包括庫存。很多貨堆在倉庫里，後面只能打折處理。」胡震宇說。

第五種：死在渠道和品牌上

東西也生產出來了，怎麼賣？天貓開一個店可能要開半年，甚至一年的時間。線下渠道也不是一兩天能建成的，一個是砸錢砸出來的，另外一個是靠時間的積累，一個一個挖掘代理商、經銷商。

目前堅果的產品銷售線上、線下各佔一半。「渠道的本質沒有變，電商是一個壟斷的渠道，渠道不是被自己掌控的。京東天貓壟斷，沒有第三家。只有兩家的時候你要選擇站隊。」胡震宇說。

任何一個新產品發布是給京東還是天貓對胡震宇來說都很頭疼，電商平台的平衡也是頗費周章。2016年堅果的銷售額是近8億元，電商渠道3億多元。

從2015年開始，堅果在線下建立自己的渠道。胡震宇說：「OPPO和vivo這麼牛，因為渠道是它自己的。」

2016年堅果智能影院渠道總監董娟加入。目前董娟他們探索出了幾大堅果的銷售渠道。第一個是常規的銷售渠道比如潮品店、智能家居館、蘋果的非授權專賣店、傳統銷售投影儀的店。第二個渠道是酒店行業，把投影儀作為電視的替代品。2016年堅果在散打的狀態下，裝了有三千多個房間。第三個渠道是視頻會議。堅果的產品最大可以投射出300寸屏幕。第四大渠道是教育領域。現在一二線城市的學校，基本上老師講課都是用投影，一個教室一個。另一類遠程教育也可以是堅果的應用場景，比如老師在北京，全世界的孩子通過互聯網都可以看到的。第五大渠道是影音行業，配合音響銷售。其他渠道包括和政府合作，還有禮品渠道，比如和運營商合作，用運營商的積分兌換堅果產品。

隨著互聯網線上的紅利慢慢消失，2017年董娟他們會繼續向線下發力，把市場做深、做寬。「原來可能做的一二線城市，現在可以做到縣城。以前一兩個領域，現在八九個領域，跟各個領域連接，這都是線下市場給我們的機會。」董娟說。

前華為終端中國區總裁季岳林加入堅果，擔任聯席CEO後，給堅果引進了很多資源，例如整個海外銷售的合作夥伴、國內的運營商、國包商、省包商。他到任後大刀闊斧地調整了整個線下銷售體系，重新搭建部門，將「小蘿蔔頭」代理商改為了「有潛力、有視野、有資金」的代理商。「2017年的戰略目標第一個就是線下銷售佔比要反超線上，海外市場必須全面突破。」

除了渠道，堅果還意識到，沒有品牌的話，做出來的是產品，不是商品。品牌得砸錢砸出來，2015年，堅果投入8000萬元用於品牌宣傳。「品牌是一個數字，再簡單理解就是錢。所以為什麼很多硬體公司走到這一步就走不下去了。」

第六種：死在倉儲物流服務上

「如果打客服電話沒人接，找你的客服找不到，東西寄回給你一個月沒有響應了，那就是服務不到位。」胡震宇說。

第七種：死在突發事件上

胡震宇經歷過整個硬體技術團隊全部出走的困局。早期，胡震宇找了一個硬體技術總監，結果技術總監和代工廠的負責人串通成立了一個公司，產品和堅果一模一樣，模具都不改。這個技術總監離職後，帶著整個團隊出走。有人問胡震宇說他有專利，為什麼不去告他？胡震宇回答說：「沒有必要，我太了解他了，他連人都做不了，還開什麼公司。」三個月後，那家公司直接倒閉了。

突發事件之後，被堅果智能影院市場總監安芯評價為「悟性強，學習特別快」的胡震宇頂上去了，渡過了難關。「一般哪個環節出問題，我單獨切出來自己管，直到找到我認為合適的人。」胡震宇告訴「新經濟100人」。

第八種：死在融資能力上

「生死關頭一定是沒錢，一定是因為資金。」胡震宇說。

堅果在B輪融資時，之前在內容上的戰略合作夥伴芒果TV希望B輪投資堅果佔30%的股份，胡震宇沒有同意，結果對方轉而投資了堅果的競爭對手。

「我非常危險，那時候所有潛在投資人都對我失去信心，因為你的戰略合作夥伴投資你的競爭對手。特別感動的是松禾資本投資人，他說我撐你。」胡震宇說，「每一個活下來的公司都是幸運的，在每一個關鍵的節點有人來幫你。」

2013年堅果智能影院的現金流斷了，「員工工資都沒發，躲了一兩個月，偶爾來一下，不敢打招呼，進到自己的辦公室，轉幾圈就走了。」胡震宇回想最艱難的時候，他反思自己的毛病，就是不算賬，「我發現很多創業者都有這個毛病，不喜歡算賬！」以前堅果沒有定價機制，不會計算每一款產品應該有多少毛利才能維持整個公司的運轉。

產品毛利夠不夠，公司運營成本是不是過高，這是兩個核心指標。很多東西可以細化，這跟預算有非常大的關係，「所以我們現在每一樣東西算得非常細。」

季岳林加入之後，著手梳理堅果體系，讓整個公司的運轉變得更系統。原先堅果給一萬套物料到供應商那裡，到底生產多少產品出來是沒有指標的，產品立項也很隨意，現在立項要看客戶需求、看產品特性能否滿足未來競爭需求、看競爭對手、看成本架構。

胡震宇引用稻盛和夫的一句話：做公司賺錢，就是把成本做到極致，把效率做到最高。

辭去華為終端中國區總裁一職後，季岳林做了一些投資，也在一直尋找新機會，他不想再做手機了，又認為硬體終端的競爭最終是屏的競爭，圍繞一塊屏，有機會做成平台。本來汽車也有一塊屏，但是在手機屏的衝擊下，沒有機會了。現在，最有機會的是直接替代電視的投影屏。

傳統的電視機屏切割技術以80寸為分水嶺，80寸以上的電視機工藝複雜，價格昂貴。而堅果做的激光電視，投射屏幕最大尺寸是300寸，並且，投射屏光線柔和不傷視力，功耗小，應用場景更為廣泛。季岳林認為「海信、長虹它們也在嘗試激光電視，但它們做不起來，因為左右手互搏，（激光電視）這個出來以後，是自己革自己的命。」

看好堅果的季岳林與胡震宇、陳興博構成堅果的三駕馬車。季岳林加入公司前，和公司里的總監們挨個聊了一遍，他告訴「新經濟100人」：

「這裡是熱血沸騰，經常通宵達旦，有點像華為早期的那個勁頭。」