四十年的堅持-讀《零售的哲學》

02-09

段郎近來對日本產生了很大的興趣。一方面是從功利的角度，想看看經濟、文化、人口都與天朝接近的先進國家，有哪些可借鑒的經驗；另一方面，島國文化中特有的堅韌和堅持，在快速變化的時代中也有著獨特的魅力。

從美帝飛回來的路上，看完了小張推薦的這本《零售的哲學——711創始人的自述》。總閱讀時間4-5小時，收穫很大。

從0到1

有趣的是，711的創始人鈴木敏文剛畢業時在東京出版販賣公司工作（東販，類似於新華社？），因為要向伊藤華洋堂拉贊助，29歲的他被挖（hu）角（you）到了對方公司（他原本談好了去做電視節目）。本著『無論發生什麼都要認真對待』的態度，鈴木邁開了向流通行業的第一步。而到了伊藤9年後（38歲），他才在美國看到了711便利店的模式。又經過2年的談判，伊藤獲得了美國南方公司的加盟授權。所以，鈴木在工作12年後正式開始創辦日本711，今天的我，真的不用著急。

宕開一筆，書中有一節專門講與美國佬談判的各種艱辛。在談到國際化時，作者低調又自豪地用相當篇幅講如何控股和改造美國南方公司。前後比照，一聲嘆息。

（上圖是1974年獲得美國南方公司授權，下圖是1991年控股美國南方公司）

便利店這個內部創業項目啟動的異常艱難，和多數創業公司一樣，沒錢也沒人。新公司的啟動資金『一部分來自員工的存款和銀行借貸』，由於華洋堂的員工不願意加入，公開招聘的員工可謂來自五湖四海，包括『麵包生產公司的銷售，還有航空自衛隊的隊員』。終於，第一家711在1974年5月正式開業。

新公司遇到的困難不止這些。當時麵包店在正月是不供貨的，這樣『全日無休』的便利店在正月面臨無貨可送的尷尬。經過2年的談判，『山崎麵包』接受了711正月生產和送貨的請求，隨後其他食品生產商也逐漸配合了假期供貨的要求。創業2年，711的店鋪總數已經超過100家了（美國南方公司花了15年的時間達到100家的規模）。

成功秘籍

成功人士的『低調分享』，不談談自己的武功秘籍是說不過去的。創始人將711獨佔鰲頭的原因歸為三條：

1）密集型選址戰略

2）產品開發和供應鏈體系

3）和員工的直接溝通

可以說每一條都切中要害。首先，密集型選址貫穿了711的整個發展歷程。創業伊始，創始人提出開店的策略是『絕不踏出江東區一步』，在毗鄰現有門店的基礎上呈網狀擴展。直到2013年（距離第一家店已過去近40年），日本門店數超過1.5萬家時，711仍然沒有在四國開設門店，主要的顧慮是門店的品質無法保證。

按照作者的總結，密集開店有三個好處：

1）區域密度高，有品牌效應，消費者的信任度提高

2）物流效率高，店鋪顧問拜訪更方便

3）廣告促銷的覆蓋率高

在此之上，我認為創始人之所以能如此堅持，也來自於對便利店定位的清晰認識。便利店的本質不在於便宜，而在於『方便』。而方便的基礎是物理空間上離得近，時間上全日無休，而不在於門店總數或者總營業額。相反的，『在XX年之前開設1萬家門店』，或者實現全國覆蓋的目標，會讓公司勉強開店，降低工作品質。後續711申請銀行牌照、鋪設ATM、提供上門配送等一系列服務，也都是圍繞著『方便』這一核心的價值點展開的。

知易行難。尤其在創投市場上，VC的錢如同藍色小藥丸，即使董事會上坐著經驗豐富的投資人，低質量的擴張仍屢見不鮮。今日的中國，空氣中瀰漫著對數字的崇拜。『幾個億利潤，過百億營收，幾千家門店，三年內上市』，而每個數字背後，都是滿滿的焦慮感。回想711能做到40年後仍不在四國開店，這樣的剋制精神令人嘆服。

產品開發：『物美』而非『價廉』

作者在書中漫談了紅豆糯米飯糰、『正宗炒飯』，甚至鰹魚海帶湯的做法。僅炒飯專用鐵鍋就和供應商一起研發了快2年的時間。沒想到連鎖店的大佬對食品有如此深的功底。

關於飯糰的案例談到了具體定價，印象更深一些。在2001年，通縮的宏觀環境下，麥當勞搞工作日半價，一個漢堡只賣65日元，吉野家牛肉蓋澆飯從400日元降低到280日元。

711沒有跟隨價格戰，反而決定在100日元的特色飯糰基礎上，推出170日元的黃金鮭魚飯糰，用高端食材，日本紙包裝。類似橫空出世的小米MIX，黃金鮭魚飯糰獲得了口碑和業績的雙豐收。

『不景氣的大環境下，消費者更喜歡價格低廉的產品。』這是一種典型的思維誤區。反覆降價，消費者覺得商家黔驢技窮，『再美味的東西也有讓人膩煩的一天』，確是鐵一般的規律。作者指出，『產品是否有新的價值』而不是價格的高低，才是決定購買行為的關鍵。

人同此心，段郎家門口和辦公樓下都有711的門店，而早晨的豆沙包，還有關東煮的滷蛋是我最喜歡的兩樣食物。驅使我進店購買的，是滷蛋是否新鮮，蛋黃是不是溏心的，而不在於定價是一塊還是一塊五。

持續的改進效率

鈴木在自述中提到了物流配送的運營細節，今天讀來仍然很是佩服。在創業初期，物流配送很沒有效率，每天到一家門店送貨的貨車多達70輛，僅牛奶就有全農、森永、明治等多個牌子。每家廠商對品牌出於『強烈的自尊心』，不僅不願意運送競爭對手的產品，到店送貨時還會把冰櫃里其他品牌的牛奶往後放，把自己品牌的放在最前面。

經過『我們這些門外漢不屈不撓，一家又一家，一次又一次地反覆上門遊說』，在1980年（日本711開業6年後），所有牛奶廠商終於同意共同配送，並接受了711將各個品牌產品並排陳列的方式。由於消費者有了更豐富的選擇，所有產品的銷售額都得到了提高。

不僅是牛奶，711 在各個區域設立了共同配送中心，根據產品的不同特性，分成四個溫度段進行集約化管理，分別為：

1）冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋

2）微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等

3）恆溫型，如罐頭、飲料等

4）暖溫型（20攝氏度），如麵包、飯食；

今天這麼多O2O項目，能做到這一點的並不多。經過這一改造，到一家門店送貨的車輛從日均70輛減少到了9輛，運輸成本的下降可想而知。

時代不同，商業的環境不同，公司的戰略自然無法複製。但作者在書中提到了基於『心理學』和『統計學』的方法論我認為是普世的。即首先留心觀察，基於用戶心理大膽地提出假設，堅決執行，再基於統計數據來驗證。單品管理、引入POS、自有品牌產品研發、ATM生活繳費、上門配送等等，每一項變革都是『假設-執行-驗證』的方法論指導下進行的。

『為了能夠在工作中熟練運用統計學和心理學，我不分晝夜地拚命吸收這兩門學科的知識。』作者在前言中如此強調，企業家的勤勉令人讚歎。