讀格魯夫《給經理人的第一課》

這個讀書筆記不會像之前的那樣冗長，而是挑選一些我有感觸的點記錄下來。

第一點，產出導向。

《架構及未來》著眼於結構以及結構中的人，而這本書著眼於經理人的價值。《領導自組織團隊》在談精益生產的時候，使用了價值流模型，可以作為產出導向的一個例子：

生產過程如同從源頭流淌出來的一條溪流，最終灌到一個人的嘴裡。水在流動的過程中，途徑很多寬的窄的溝渠，水流的速度取決於最窄的那條瓶頸。作為生產的管理者，需要識別價值流中的瓶頸並拓寬它。

這與後面的「識別關鍵步驟」是關聯的，因此合併成一點在這裡說。

書中的問題在於只給出了識別關鍵步驟的結果，而沒有給出原理和具體方法。例如，在早餐案例中，關鍵步驟是煮蛋；而在實習案例中，關鍵步驟變成了差旅和酒店。一個是時間最長而另一個是成本最高。這導致我對「什麼是關鍵步驟」產生了疑惑。

我嘗試著在這個方向上進行思考，發現其實面對每一個特別的價值流我們都會關注不同的方面，依據「以最低成本提供理想的範圍、質量和進度」的原則，我們至少應當從四個維度來判斷每一個步驟是否關鍵。不同的價值流對每一個維度賦予的權重不同，我們對每一個步驟在四個維度上分別賦予分數，然後用這些分數乘以維度所代表的權重，就得到了每一個步驟的評價分數。根據這個評價分數識別出最關鍵的步驟，以及那些比較關鍵的步驟。

這是一個通用模型，但是事實上在經理的管理生涯中，使用頻率估計不高——大家更喜歡靠自己的直覺，不是么。

第二點，約談。

2016年做得不好的一點，是約談。領導與下屬的一對一約談並沒有制度化，導致有些關鍵點的溝通過多，而其他人的溝通很少。過程中暴露出了一些問題。2017年，我需要制度化約談，並把這種約談添加到日曆中作為任務進行管理。

第三點，指標配對。

設立互相制約、互相矛盾的指標，是避免片面的一種方法。經理人通過指標來指導自己的管理策略，但是如果指標的設計是片面的，那麼經理人就只能聽到一方面的聲音，而忽視了事情的另一方面，這往往會導致反應過度。

因此，我們要為一個矛盾的正反兩面設立指標，甚至，對於一些複雜的問題，我們需要用多個維度建立模型。

第四點，重複印證表

這個工具很巧妙的把我們歷史中做出的預測都給記錄了下來，並與實際情況進行了對比。根據這張表，可以給出很多信息，比如我們的預測是越來越準確還是始終不靠譜？比如我們的預測隨機性很大還是基於一定的趨勢？

如果以實際產出為實際曲線，預測為擬合曲線，可以計算預測與實際的關聯性，並形成趨勢，可以回答第一個問題。

對於我們的預測本身，通過擬合併使用標準差與平均值的比例，可以回答第二個問題。

對這兩個問題的回答，將用於對預測的持續改進。

第五點，只存儲最低價值階段的存貨？

存儲生雞蛋而不是熟雞蛋；存儲原材料而不是加工後的產品。這個其實讓我很疑惑，因為很顯然的，並不是越初級的產品存儲成本最低。到底這個結論是哪兒來的，我在書中沒有找到。

第六點，經理人的產出

這點很重要：

經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出

這個是觀念的轉變，經理=團隊。經理的產出就是團隊的總體產出，因此，經理永遠不能抱怨團隊，因為那就等於在抱怨自己。

第七點，經理人的典型活動

信息、提示、決策、表率

收集信息，給出行為的提示，做出關鍵決策，給下屬做出表率。

信息是輸入，後兩者的基礎，表率是一條通用的原則。提示和決策是兩個主要的產出活動。

第八點，負槓桿的典型行為

愁雲慘淡和舉棋不定。

實際上還有很多，抱怨、指責、推卸責任甚至是不切實際的熱情，都可能產生負槓桿。

當我們面對上級的時候我們最喜歡抱怨，當我們面對下屬的時候我們喜歡指責，當我們面對同僚的時候我們喜歡推卸責任，當我們為了激勵而激勵的時候，團隊會感受到我們不切實際的熱情，或者簡單說，叫畫餅。

第九點，授權的必要條件

授權人與被授權人必須有相同的信息基礎，以及在開展工作和解決問題上游一套彼此認同的方法。

然而這並不容易達到。通常需要給被授權人一些成長時間，在這段時間裡，授權人需要營造環境，激勵和培訓被授權者，以及更重要的是，為被授權者的試錯承擔責任。

第十點，主動的管理時間

2016年做的不好的地方之一，是對目標的專註不夠。在管理上，傾向於有求必應，優先順序排序依照叫聲大小而不是與目標的關聯程度。今年應當更專註於先按照目標，制定出優先順序最高的那一系列任務，然後以此為骨架，將其他的工作填充進去。

第十一點，應對意外

意外會讓經理的時間碎片化。書中給出了一些小技巧，但是……其實如果把意外當做風險來進行控制，或者當做需求來進行管理，效果都會好很多。在一些強調以客戶為中心的組織里，很多經理人的時間都被客戶的需求碎片化了。事實上，對客戶行為的規範不僅提高了自己的產出，也幫助客戶整理了自己的思路。

第十二點，同級群體綜合征

有趣的描述。我在團隊的會議中也發現了類似的情況，當我和團隊約定，這次會議我不參與，僅觀察的時候，我發現，團隊的確出現了圍繞著一個問題繞圈兒的現象。同級同事想要打破這個問題是有風險的，因為與團隊凝聚力的需求矛盾。

第十三點，決策

當我們面向事務的時候，往往會陷入「怎麼辦」中去，希望找到一個解決方案。然而對於經理人來講，他需要把解決方案變成決策，是從多個解決方案中挑選一個解決方案。經理人需要有意識地去這麼做，並意識到決策是工作中重要的一部分。

書中給出了做決策過程中需要考慮的6點：

1. 決策的內容
2. 決策的時限
3. 決策人
4. 在制定決策前應先向誰諮詢
5. 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
6. 誰應該在決策制定後被告知

這6點非常重要，但是難以記憶。書中也並沒有對這6點之間的關係進行闡述。

在我看來，第1、2點與決策本身相關，指出了決策是什麼和決策的緊迫程度。而第3-6點則分別對應了決策過程中的四種角色——RACI。這樣就清晰且容易記憶了。

第十四點，多重報告，混血型組織

這玩意兒很危險。

功能型組織和任務型組織分別解決的是成本/質量和靈活性問題。

但是經常是一個空間對另一個空間完全沒有約束力。書里描繪得太美好了，對這個事兒的危險談得不夠。《架構即未來》也一樣，盛讚敏捷型組織，但是對這種組織的危險性說得不夠。

第十五點，管理風格

我一直的管理風格都是偏柔性的，只有在逼不得已的情況下才會剛性起來。從書中我明白，我應當首先評估團隊的工作成熟度，甚至是個人的工作成熟度，然後才能決定對他們每個人的管理風格。

不要給一個個人成熟度低的人過多的責任，也不要給一個工作成熟度低的人過多的自由度。

第十六點，如何挽留

挽留的時候，要先聽，然後誘導出真實的理由。像這種突然的離職申請是每一個經理每天都要仔細思考並著力避免的。