小米的榮耀與原罪，雷軍如何衝出渠道困境

6年前，小米神話從天而降。

6年後，小米銷量大幅下滑。雷軍近日對媒體坦言：「小米遭遇天花板，手機行業在電商渠道的銷售額只佔總額規模的20%上下，小米接觸不到實體渠道那80%的客戶」。小米遭遇困境。

2010年，雷軍帶著改變中國製造的夢想開創了「小米」品牌，創造了手機行業的神話。事實上小米公司已是雷軍的二次創業，這位曾經的金山系大佬，多年來一直是一個有思想、有經驗、有情懷、財務自由的天使投資人，豐富的行業經驗在他打造小米帝國的戰役中展露無疑，比起絕大部分創業者，小米從一出生就顯得更有策略、更有套路、更有格調，所謂姜還是老的辣。

曾幾何時，小米手機還未出世就已擁躉涌動，千呼萬喚始出來後竟一機難求，成為手機中的「爆款」，全網轟炸，當年銷售額就破百億。中國市場上蘋果不再一家獨亮，「雷布斯」的名號一時如雷貫耳，叫響神州，而小米的網路營銷手法——飢餓營銷策略更是隨著雷布斯的名頭深入人心，成為很多行業在推新品時的「標配套路」。

業內普遍認為，直面目標客戶度身打造的產品品牌，互聯渠道網推廣銷售，飢餓營銷的手法，是小米成功的三個關鍵。

首先小米的產品當然是非常不錯。從MIUI操作系統起家，讓客戶參與手機系統的設計改良，MIUI產品被客戶當成了自家的孩子。「為發燒而生」，小米最初的鐵粉群是中國擁有技術背景的一批高科技碼農，由此它獲得了互聯網「客戶領袖」的擁躉，成功的把產品客戶化與客戶布局融合在了一起。硬體方面小米更是依託強大的中國製造，模仿Dell的供應鏈模式壓縮成本獲取成本優勢。在款式和價格方面又借鑒了服裝界ZARA的經驗——Copy大牌設計，模仿蘋果的外觀，極簡的工業設計頗有格調，抓住了粉絲愛美的心。

然後就是小米的營銷，它和當時的傳統手機廠商最大不同是在渠道，小米是根正苗紅的互聯網出身，它的渠道就是它的官網。眾所周知建立和運營實體渠道體系是異常龐大複雜、成本高昂的事情，這種純互聯網渠道沒有鋪租沒有水電費沒有店員沒有各種管理費用，成本極低，將其歸類為「輕渠道」。輕渠道的模式讓小米輕鬆上陣，將精力全部鋪在做好產品和營銷上。小米敢於捨棄實體渠道，是因為看準了2010年中國已進入移動互聯時代，這個時代的特點之一就是酒香不怕巷子深，只要產品足夠好，客戶就會自動成為你的營銷專員，當時的學術界稱之為「全營銷」——產品優秀，因此產業鏈會全部升級為營銷渠道。

依託做好產品打造口碑，堅守互聯網渠道，結合一系列互聯網的營銷手法，小米手機很快供不應求，售罄，一機難求，於是市場飢餓出現了，這進一步拉高了客戶的期望，更大的刺激了需求和消費，就這樣循環往複，小米僅僅用了一年半的時間就做到了全國第一，並且連續3年國產手機品牌中銷量第一，在全品類中也是總銷量冠軍。

捨我其誰的品牌號召力，天生的互聯網渠道成本優勢，飢餓營銷的手法，讓小米站在了榮耀之巔。這三種優勢在小米爆破式發展的時期是好的，對小米、客戶、尤其是線下的渠道商都是多贏的。

這裡特別要多談一點，小米自己做的是線上渠道，但是這麼大的出貨量，不是只在線上成就的。它的線下渠道或許是無心插柳柳成蔭，或許是一種默許的策略。小米專註做好產品建立口碑，在客戶認可的推動下，逐漸供不應求，又因為飢餓營銷模式和堅定的固守線上自有渠道，逐漸的圍繞小米聚攏了越來越多的線下分銷商，以溢價的方式在實體渠道中銷售小米手機。雖然線下購買會比線上溢價，但客戶在自己的預算之內買到了心儀的手機；分銷渠道賺取了溢價；小米則不為渠道所累，這種三贏的模式使得龐大的分銷商群體越聚越多，循著逐利的本性，在市場這隻看不見的手的指引下，自行為小米搭建了線下渠道的體系。

小米想不成功都難。

然而沒人可以一直高速奔跑。時間進入2016年，本土各大手機品牌經過幾年的激戰洗牌之後，強大的華為站在了本土王者的位置上，2016年上半年出貨6056萬部,份額全國第一全球第三，已全面逼近蘋果。珠三角的VIVO、OPPO多年埋頭優化產品線、開墾經營實體渠道卓有成效。魅族、一加、鎚子等品牌也在占城掠地，虎視眈眈。

國內手機市場格局已是群雄逐鹿，品牌號召力上，華為多年的通信行業經驗，加之強大的軟體開發實力和優秀的VI設計團隊似如虎添翼，已難以撼動，此時的小米跟華為比，品牌優勢不再明顯。

而在渠道上，以OPPO、VIVO為代表的國內手機廠商多年打造的實體渠道牢固高效，。並且，各路廠家也早已意識到了互聯網營銷的重要，官網直售、B2C網店、重金買互聯網流量一樣都不拉。小米互聯網渠道優勢正在失去，雖然目前也布局了一些實體門店，但陷入了和VIVO、OPPO等品牌同質化競爭的境地，沒有強大的實體渠道，靠弱化的品牌號召力，飢餓營銷再無從談起。

小米曾經引以為傲的榮耀如今變成了原罪，2016年二季度在華銷量大幅下跌38%，低迷的業績讓雷軍有了無奈的坦言，有了去觸摸實體渠道的80%銷量的想法，沉穩的雷軍真的捉急了，小米的確到了要強勢品牌、惡補實體渠道的時候了。

但是雷軍畢竟還是雷軍，我們看到他在做兩件事。

第一件事，打造高端產品系列，重塑品牌形象。

打仗講究佔領制高點，市場如戰場，提升品牌價值便意味著佔據高端市場和獲取高利潤，早前國產機始終在中端的價格徘徊，難以衝破3000元每台的單價。自從華為用MATE系列，大屏商務，衝破了這個壓在國產手機品牌上的天花板，很多國產品牌似乎看到了希望，紛紛躍躍欲試。

小米10月份推出的note2低配2799，高配3299，雙曲面，小米mix均在3000以上；從產品特性到價格，顯然是沖頂的產品，而這與小米過往的客戶畫像大相徑庭，為了同步品牌形象，雷軍請來梁朝偉做代言人，詮釋「一面科技，一面藝術」，格調頗高，而且破天荒的在各大城市公交車站巨幅、連幅的上硬廣。

雷軍不惜背離小米的品牌定位，不吝重金不遺餘力只為重塑品牌號召力，脫離中低端的惡性競爭，策略很好，決心很大。

第二件事，打造自有實體渠道。

之前小米利用互聯網輕渠道討了巧，成就了一夜暴富，今天卻陷入了互聯網輕渠道的紅海無法自拔，「打江山容易坐江山難」，各大手機廠商近年紛紛建立線上渠道加入競爭。早年間CoolPad市場總監也曾公開表示其終端線上銷售額只佔總量的一成，但互聯網營銷是未來的趨勢，誰把握了未來誰就擁有明天。所以雷軍口中的20%的線上渠道份額如今也已滿盤焦土，而70%-80%的實體渠道銷量卻不在小米的掌控內。

反觀VIVO、OPPO，良好的分銷體系，嚴謹的價格控制，從二、三線城市殺向一線，牢牢的渠道、穩穩的增長，妥妥的加速。小米雖然規模做得大，渠道卻失控，此時產品的優勢和區隔又逐漸弱化，發展的勢頭必然調轉向下。

從來都是渠道為王，顛簸不破。

互聯網方興未艾時，曾有人高喊過產品為王，渠道靠邊。在互聯網渠道熱過了頭，圈了一波波，又死了一波波後，大家回過頭看，原來燒完了錢還是要看渠道，你的產品再牛，也要考慮產品屬性與渠道的適配性，以及渠道之間的優勢互補，還是要回到渠道為王的老路。從今年初開始，垂直電商平台一個一個的倒掉，甚至從大洋彼岸還傳來了純電商必死的觀點，亞馬遜已在建立線下門店了，很多本土電商大佬也逐漸開始發展線下渠道，電商尋求「落地」趨勢越來越明顯。為什麼？因為很多商品與互聯網渠道並不完全適配，過了燒錢的蜜月期就會發現強扭的瓜不甜，有些商品就是要在實體渠道才賣的好。

那我們來看手機這個品類到底是不是適配純粹的互聯網渠道銷售。手機是通信個人終端，使用期限一到兩年左右，屬於相對耐用品，價格一千到幾千，智能機兼具了內容服務、社交娛樂、生活助手等功能，佔據人們大量的碎片時間，成為了客戶的隨身家電，它的使用體驗感在智能機越來越普及的市場現狀下越來越重要。講到體驗感，這恰恰是實體渠道的優勢所在，互聯網的文字視頻是無法與感性的直接碰觸相比的，沒有體驗，廠商在手機終端上的優質始終無法直觀到達客戶，客戶越來越精明，不熟悉不認可就不會花錢，這或許就是為什麼70%-80%的手機銷量至今仍停留在實體渠道的原因。

小米要想獲得更大格局上的發展，勢必要把實體渠道這塊短板補齊。眼下實體渠道也是紅海，雷軍要打造實體渠道，怎麼做？

當然不能再像OPPO、VIVO那樣，吭哧吭哧的一點一點建分銷體系。那樣雖然是穩紮穩打，但太慢，等把分銷體系建好把管理上系統並磨合好，黃花菜都涼了。另一方面沒有結合現在小米現有品牌優勢和渠道特點，小米做實體渠道，當然要結合現有優勢和實際情況，走一條有「小米特色」的渠道體系之路。

小米的特色在哪裡，就是線上渠道基礎好，小米有建O2O渠道體系的優勢基因。曾幾何時，小米利用自己的品牌、輕渠道、飢餓營銷三大優勢，通過市場看不見的手自發建立了實體渠道，那麼今天小米也可以用自己有形的手，主動做實體渠道的布局和運營管理。

這個實體渠道可以分為兩個部分。

第一部分，叫高大上的自有實體渠道。這部分就好比一個個根據地，是小米直面客戶、直面市場的最重要的據點，它必須高大上。給它一個響亮而俗氣的名字，叫「超級高端旗艦店」，她需要承擔兩個功能——體驗功能和銷售功能，發揮三個價值——宣傳價值、銷售價值、客戶體驗價值。

雷軍目前希望將小米打造成高端、有格調的品牌，從請影帝梁朝偉來代言即可見一斑，對應的小米旗艦店就應當在各大城市的最熱鬧的核心商業區與超級CBD布點，並且力爭成為地標性建築。就像美國人去紐約逛第五大道多會約在蘋果旗艦店門口碰面，因為蘋果這家店已成為了地標，其高端的品牌形象融入了第五大道的華麗背景，深入人心。高端旗艦店帶來的傳播效應可以極大提振小米逐漸弱勢的品牌形象。

在功能上，它首先是小米全產品的超級體驗店，米粉們閑來無事或者新品發布期，都可以在這裡全面體驗，從手機到運動裝備到智能家居到等玩轉產品鏈。

同時它又是小米的銷售堡壘，絕佳的位置和最全的產品，再配上炫酷和人性化的陳列、體驗設計，它擔得起巨大的銷量。還是跟蘋果對標，仍然是在紐約，一個普通區域商業mall里的蘋果旗艦店，年銷售額可以做到超1000萬美元，銷量驚人。

未來超級高端旗艦店還可以是小米O2O一體化渠道的關鍵節點，配合營銷，渠道協同再造爆款，或者嘗試線上訂貨線下取貨等等模式，跌宕騰挪，空間無限。

第二部分，叫植入式的合作實體渠道。以小米巨大的銷售體量，合作渠道還是要有的。小米起家的銷售模式就是輕渠道模式，線上可以輕，線下也是可以輕的。

開店最大的運營成本就是鋪租和人工成本，自己建必然耗資巨大，尋求合作是降本增效的最好出路，傳統手機渠道已是紅海，誰是最好的合作夥伴呢——通信運營商。

雖然通信運營商目前被移動互聯網的光芒遮住了風頭，但他們依然是龐然大物，仍然手握海量的客戶資源和營銷資源，擁有強大的渠道實力。一方面通信運營商多年的渠道布局，已將各類服務廳紮根在各個城市的幾乎所有區域，形成了一張海納百川又密而不漏的線下渠道網，這是任何手機渠道商無法比擬的。同時，近年運營商內部對服務廳的定位也正由銷售功能向服務、體驗功能轉變，中國移動2015年起已在一線城市試點體驗服務廳，將客戶日常家庭、辦公、出行等4G網路使用場景設計在廳內，引導客戶體驗服務刺激消費，中國電信也已嘗試在服務廳內打造類似的客戶體驗區。

在體驗中消費，這恰恰是小米可以把握的機會，與通信運營商合作搭建體驗服務廳，將小米產品鏈植入到運營商的體驗服務中，客戶在體驗通信服務的同時也體驗了小米的產品，從而直接挖掘海量通信運營商的客戶價值，這樣一種雙贏的商業模式，可以迅速的為小米建立龐大的「輕」實體渠道，實現雷軍夢想的「觸摸那剩下的70%到80%的客戶」。

與通信運營商合作體驗平台，可以為小米迅速構建一張異常龐大的渠道網路。

品牌號召力，互聯網推廣渠道，飢餓營銷曾經是小米成功的三駕馬車，今天卻成為了它繼續前行的原罪，小米正在遭遇困境。但小米的品牌依然強大，它的產品線也已越拉越長，如何拖著長腿繼續前行，是小米未來幾年要思考的生死之問。構建新的實體渠道，或許正是未來小米衝出困境的通路，我們要等待雷軍走出來。

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