20歲恆大逆襲32歲萬科成宇宙第一房企，恆大到底憑什麼？

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作者：葫蘆娃

2016年10月9日，萬科公告宣布，1-9月份萬科實現合約銷售額2629億。

第二日，10月10日，恆大公告宣布，集團合約銷售額2805.8億。

除此之外，恆大在發展速度上同樣更勝一籌。恆大與萬科年銷售額從500億至1000億，均用了三年。但達到千億規模後，恆大增速明顯高於萬科，其從1000億增至2000億僅用兩年，萬科則用了四年。

不僅銷售額，恆大還已在總資產、營業收入、現金餘額等核心指標全面超越萬科；根據2016年中期業績顯示，恆大總資產、營業額、現金餘額等指標分別較萬科高2876億、127億、1401億。

砥礪20載，20歲恆大成功逆襲32歲的萬科，成為宇宙第一房企。

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在絕大多數的業內人士看來，恆大都不是一家值得稱讚或值得尊敬的企業。

首先，這家企業的發跡沒有任何值得大書特書的傳奇色彩，其歷史亦不夠源遠流長，恆大1997年正式運營，當時的中國地產企業有8萬多家，僅恆大的大本營——廣州就有2000多家，恆大成立時，廣州起步較早的房地產企業銷售額已經超過10億。

爾後，這家企業更沒有值得稱讚的產品情結，沒有談及綠城宋衛平的那般蕩氣迴腸，全國標準化的產品，千篇一律，缺乏足夠令人驚艷的亮點。地產從業者最不缺少的就是外出考察的機會，我們考察萬科的產品設計，考察龍湖的景觀設計，考察萬達的商業規劃與運營，考察綠地的寫字樓設計……而似乎我們從未聽到身邊的朋友說起，我們要去恆大的哪個項目考察一番。

最後就是這家企業最受人詬病的營銷模式，恆大的每一次出現總帶著驚爆眼球的大新聞，又留下一地雞毛的風評。筆者的身邊有無數個朋友提及過，恆大的廣告真是對地產廣告從業者的最大侮辱，更有人提及過恆大的那個看似無恥的無理由退房，甚至在盧俊看來恆大20年的晚會都像是一場嘩眾取寵的鬧劇。

無論從哪個方面，那些高高在上的地產從業者們都瞧不上恆大這樣一家骨子裡透著暴發戶氣質、眼神中充滿狡黠算計的企業。

但正是這樣一家企業，一步一步將萬科推下神壇，晃蕩著掛著大金鏈子大金錶的身體，一屁股坐在宇宙第一房企的座椅上。

我們不禁會問，為什麼會是恆大？

筆者曾因為工作的原因和恆大合作過一段不短不長的時間，我想跟大家講一個，在我眼中的不一樣的恆大。

每一步都能踏上節奏，堪稱神運算元的全國投資擴張策略。

提及恆大的擴張策略，似乎每個人都能提到幾個詞「布局全國」、「瘋狂擴張」、「農村包圍城市」……

從數據上來看，似乎也能看到這種傾向，以土地儲備為例，2009年到2014年，恆大土地儲備年平均增長率達到33.5%，截止2016年上半年，恆大土地儲備1.67億，其土地儲備一直位居第一，根據世邦魏理仕進行的市場估值，恆大的土地儲備從此前的2516億上升至5242億。

但是，更多的人忽視的是在這些數據增長的背後，真正令人感到恐怖的是恆大總部那個神運算元的投資中心，從這裡發出的每一個拿地決策似乎每一步都能踏上節奏。

我們來舉兩個例子——

? 「深化二線城市，拓展三線城市，一線城市機會進入」。

恆大09年上市後，拿地擴張策略秉承著「農村包圍城市」拿地策略，

截止2010年底，不足三年的時間，恆大完成了全國超60個城市的布局。其中一線城市2個，二線城市21個，三線城市39個，分布於二三線城市的項目個數，佔總項目的95%。

我們回想一下，2010年這個節點，這一年被稱為「史上最嚴厲調控年」，從「國十條」到「新國五條」，整個北上廣深等一線城市一片風聲鶴唳。

而恆大在這一年完成了全國布局，95%的在售項目均位於人口規模在50萬以上，具備一定經濟基礎的二三線城市，甚至在三線城市的所有項目均集中在商業中心、市政府附近。

2010年，恆大在「史上最嚴厲調控年」，通過規避調控限購的「農村包圍城市」布局，實現了銷售額500億的突破，挺進500億俱樂部。

? 「全面挺進一二線城市」。

恆大2013年、2014年取地政策全面調整，從三線城市開始逐漸向一二線城市進行投資，全面佔領一二線城市。

截至2015年底，恆大已進入全國162個城市，項目總數達375個，其中一二線城市項目有205個，佔比55%，一二線城市土地投資額佔比已達72%。

我們在回想一下，2013-2015年這個時間節點，三四線城市房地產市場可謂是去庫存去的哀鴻遍野，而一二線城市的房地產市場一路高歌猛進，而在這幾年間，恆大的一二線城市項目佔比提升到了55%。

恆大再一次不出意外的踏上了這個節奏，到2016年，恆大72%的一二線土地儲備全線發力，一二線城市項目全面啟動，直至2016年9月，恆大全面超越萬科，成為宇宙第一房企。

在2009年-2016年這幾年間，恆大簡直開啟了上帝模式，如同開了掛一般，在房地產振蕩的兩個周期內，每一步均完美的踏上了節奏，彎道超車，不由得讓人稱讚一聲，厲害了我的哥！

關於恆大每次能跟上節奏，有人揣測是上頭有人，有人揣測是投資中心全是諸葛孔明，筆者向來不善以惡意來揣度人心，如果非得讓我說個原因——

我想大概是恆大比你們所有人都要快，而恆大的快，很大的原因來自於恆大的標準化。

飽受詬病的標準化反而是支撐恆大戰略快速落地，彎道超車的保證。

6個月，是恆大從拿地到開盤的底線，而支撐這個底線落地的根本是標準化。

我們進入一個陌生的城市，一眼就能辨明的房地產項目，一般都是恆大的項目。

恆大的樓一般都長這樣▼

恆大的社區一般都長這樣▼

遠望過去，綠色的外立面玻璃、綠色的大角度坡屋面，距離樓頂3～5層位置一條裝飾大線條，走進社區，裡面都有集中水景園林，並且都有一個歐陸風會所與水景相連，形成集中展示區。

關於戶型，有恆大的標準戶型庫，內涵150多種戶型，基本每個城市都大差不差，全明設計，注重贈送空間。

關於精裝，恆大更是有自己的精裝標準，針對不同的產品系有等級明確的裝修標準，如綠洲、名都系是1500元/㎡，金碧天下系是2500元/㎡，更高端的如悅龍台是3500-4000元/㎡，裝修主材必用名牌。

更值得一提的是，在規劃設計標準化的前提下，恆大的精裝採用中央集採的模式，這在全國仍屬首例，有效的加快了項目施工進度。而中央集采模式，所需的管控力和執行力，萬科都無法達到。

樓體標準化、戶型標準化、景觀標準化、精裝標準化、集采標準化……這一系列的標準化，成為了諸多業內人士口中的——「恆大的效果圖全國通用」、「恆大的廣告全國通用」、「恆大全國的項目都用一套圖紙」。

也正是因為標準化，形成了恆大模式——決策快、開發快、複製快、以速度換利潤、以規模降成本。

如今，恆大以「6個月模式」笑傲地產圈，而更多的開發企業仍深陷「節奏慢、資金成本高、周轉速率慢」的泥潭無法自拔。

最令人厭惡的恆大營銷，反而是最值得深思與學習。

恆大最令業內人士討厭的地方在於——這貨明明各方面都並非優秀，卻偏偏用一個你我都瞧不上的手段，把項目賣的熱火朝天。

這個你我都瞧不上的手段有滿大街派單的小蜜蜂、有毫無美感的單頁、有售樓部里滿滿當當的營銷賣點爆破、有一系列最最最最的視頻短片……

但是，不知你我是否想過，這些一個個都是你我瞧不上的手段，但組合在一起怎麼就成就了宇宙第一房企的恆大？

前文說過，我曾因為工作的原因，跟恆大合作過一段不長不短的時間，這段時間，大約是我飽受折磨但又進步最快的一段時間，我著重分步驟談談恆大這個最令人厭惡的營銷模式中，有哪些值得稱讚的地方。

? 充滿話題又不乏資源的規模事件造勢。

很多人都說「偉光正的許主席」好大喜功，什麼事兒都喜歡砸著錢弄個全球最大、全國最豪。

就我所了解的恆大，我想說這段話對了一半，的確，關於恆大，我們隨便度娘一下，就是全國、全亞洲、全球等詞語層出不窮。

但是，正是這些最富有爭議性的話題語言創造出了最大的媒體傳播價值。通過這些話題，恆大在走街串巷之間傳遍中國的邊邊角角。在中國，在三四線城市的普通老百姓的心中，中國最好的房企早都已不是萬科，而是恆大。在我那個高中畢業，始終認為房地產就是蓋房子的老娘眼中，恆大才是中國老一，而萬科綠城碧桂園，我媽聽都沒聽過。

恆大似乎永遠都不缺話題，除了房地產，其他外延性產業全是充滿話題的產業，從恆大足球亞冠奪冠、恆大女排郎平執教，到恆大音樂旗下星光音樂節打開原創音樂新勢力，以及霸屏數年的恆大冰泉，整個恆大簡直就是熱點新聞製造機。

恆大通過雄厚的地產資金，不計成本的把錢砸向這些熱點行業，讓其品牌傳播到街頭巷尾，最終通過品牌效應再反哺地產開發，這一套組合拳打下來，許主席，簡直厲害了我的哥！

? 全國目前唯一一個擁有開盤寶典的地產企業。

很多人都說恆大一版單頁走遍天下，究其原因，主要源自於恆大內部的「開盤寶典」。

這本寶典從事件造勢、媒體傳播、渠道通路、價格策略，甚至是一張單頁的設計都有詳細的限制性說明。

以一張單頁為例——

首頁標題占頁面寬度三分之二以上，字數不超過11個字；

畫面代表項目主題形象（獨特景觀資源、精品園林、外立面、豪華會所等）；

內容必須體現位置圖、主要賣點、集團品牌、看房車、無理由退房、看房送禮等；

如有實景圖盡量使用實景圖；

體現價格優勢或優惠信息。

在這樣的限制下，我們就看到了這樣的恆大單頁▼

說實話，真心丑，但真有用！一張單頁，以看房有禮吸引到訪，包含房源信息、優惠信息、精裝信息，同時又有開盤特價升值為引導，用一句營銷俗語來說，一張單頁，全是抓手，勾著客戶往售樓部里鑽。

除此之外，恆大在項目營銷初期，一方面完善現場，提升品質感，一方面在價格上初期高報價，開盤深折扣，綜合營造高性價比和物超所值感。

以下就是恆大開盤寶典的整體邏輯。▼

? 全國目前唯一一個公司最高層直接過問詳細價格落地方案的公司。

許多業內人士都知道，恆大向來不是一個爭價格、爭溢價的公司，每一次開盤的價格制定總是以迎合需求的合適為基準，也就導致了恆大的每一次大開盤轉成交率都非常高。而在這背後，有一套詳細的恆大價格制定流程。

恆大每一次開盤的價格制定，都要經過三輪以上的價格方案研討，這三輪研討的前提就是三次詳細的客戶裝箱，以及客戶意向價格摸底。

而每一次裝箱摸底分析以及研討會的會議記錄都要準時直接呈報許主席，最終由總部根據客戶價格摸底情況和房源裝箱情況，結合地方公司的相關建議，制定詳細的價格落地方案，最終價格由地方公司執行。

這樣一套繁瑣的流程一共結合了三方的利益和意見，首先以客戶的意向為基礎，最終價格不會偏出客戶底線太多，然後結合區域公司意見，方便地方公司執行，最終考慮集團整體利益。

這套體系，雖然足夠繁瑣，但勝在一旦決策落定，執行速度快、回款效率高。

有人說恆大好大喜功，善於砸錢，但從足球到排球，從音樂到農糧，都是為了話題與品牌，砸出去的每一分錢都是為了得到一塊錢的利潤。

有人說恆大吃相難看單頁丑，但從小蜜蜂到銷售員，從廣告單頁到渠道媒介，都是為了保證項目信息的大批量快速傳達，簡單直白的語言反而會用最快的速率拉倒最多的客戶。

有人說恆大中央集權，但價格是決定銷售與戰略的最終因素，通過價格制定，滿足三方利益，達到落地快、回款快。

以上就是我在恆大的那段時間，從營銷角度感觸最深的幾個方面，總體來說，就是——恆大的營銷簡單粗暴，但充滿實用主義。

恆大可能是中國最具有中央集權特質的地產公司。

從總部-地方公司的兩級架構中，恆大總部全面決策各項任務，地方公司負責執行落實。

另外，恆大總部以監管、設計和配套管理為主，人員佔比達到73%，負責標準化管理的落實，地方公司則以工程建設和營銷管理職能為主。

更有意思的是，恆大總部集團人員最多的竟然是監察審計部門，佔24%，在這樣高標準嚴要求的監察審計管控下，至於執行力的問題自然不在話下。

在這樣的管理模式下，形成了恆大特有的執行力強、反應快、周期短和內控嚴的企業文化特質。

我就以我所聞所見隨便舉幾個例子吧——

恆大金碧天下臨時要舉辦一個大型活動，領導當夜做好策劃，下達工作任務，第二天開始邀請相關部門，第三天活動成功舉辦；

恆大董事局的一個指令，要求半個小時內能傳到南至海口，北在長春的最基層員工——保潔大媽的耳中；

易居廣西區域的一位負責人曾講過，如果南寧突然來了一塊土地，恆大可以在2個小時內，組建一個工種齊全的隊伍立即飛往南寧操作；

武漢區域一個項目完成情況不理想，區域主管當場在集團會議上被撤職，不給理由，不找借口；

恆大內部一共制定了含三十九條罰則的《房地產開發建設管理考核制度》，詳細量化懲罰標準。

從取地節奏與擴張策略，我們可以看到一個擁有極為敏捷市場感知力的恆大，他的背後是神運算元般的投資中心，每一塊取地的背後都是數個日夜不眠不休的預算推演。

從標準化的產品落地，我們可以看到一個對品控、集采、執行近乎苛責的恆大，在標準化的推動下，恆大憑藉「6個月速度」笑傲地產圈。

從營銷管理，我們可以看到一個簡單粗暴，大道至簡，對實用主義極端推崇的恆大，我做的很醜，但我比你們都有用。

從企業架構管理，我們可以看到一個執行力極強，監管效率極為變態的恆大，以結果為導向，以奮鬥者為本。

人們總是習慣站在道德的高地上，嘲笑一些諸如恆大的公司，卻不知每一個崛起者的背後，都有我們值得尊敬的東西。

如果我是恆大，我會想對這些人說一聲，你們天天站在道德的高地上，你們不冷么?

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