易到創始人周航，我的失敗與偉大 | 36氪特稿

編者按：

從2015年被樂視收購的那一刻起，按照資本的規則走向，易到創始人周航對易到的「失去」已經註定。最近一段時間，他被傳出已離開易到的消息不絕於耳。36氪曾多次向彭鋼及易到公關求證，統一回復——周航仍然在易到。截至發稿的11月10日上午，36氪再次詢問周航動態，易到公關回應：「昨天（他）還在公司，要是走，（我們）早就知道了。」

在2016年滴滴收購Uber成為網約車市場最大的平台後，36氪推出周航和易到的故事，並非企圖以功利主義的角度講述一個關於成功和失敗的故事。事實恰好相反，我們更相信這樣的話：只要依舊走在路上，就談不到成功失敗。

商戰固然精彩，成王敗寇，酣暢淋漓，但倘若中國有百萬創業者，就應該有一百萬種創業路徑——成功的標準也絕非僅僅只有更高、更快、更強。與易到相比，滴滴以極高的效率和極快的速度改變了中國人的出行生活，但易到就算得上失敗嗎？很多人認為，以資本的邏輯評判，易到輸了，滴滴贏得了最後的戰爭。

但周航是失敗者嗎？他的故事其實充滿無數個如果——

如果他很早意識到計程車市場的重要性？

如果他很快加入滴滴、快的掀起的補貼大戰？

如果他選擇背靠對其流量有巨大提升的BAT？

如果他對具有中國特點的互聯網競爭反應更加敏感，而不是過分沉浸對商業模式、產品的思考？

「如果」——周航和36氪復盤了很多關鍵節點的「如果」，如果不是那樣，或將改寫今天網約車的格局。

但周航會喜歡一個最終贏得戰爭的自己嗎？這也是一個「如果」。時至今日，他未必感到沮喪。正如他自己說的，他無比享受創業的過程。

36氪紀錄創業大潮之凱歌，也希望挖掘浪潮之下的另外一些故事，一些擁有更豐富評判維度的故事。人的價值觀組成一個社會的價值觀，參差多態也是時代進步的標誌。當潮水減退，那些不被一時成敗改變，相信創業不是手段目的，而是使命擔當，並立志不斷超越自我、幫助世界變得更美好的創業者才是這個時代最美好的組成。

周航讓位

最近，除了每周一的例會，易到CEO周航先生的辦公室在大多數時間都是閑置的。

有人說，周航在外面牽頭做了一家新基金，也有人說，他在休息，還有人說，他去了另外一家汽車公司。他的行蹤引發了易到員工們的議論。以至於每隔幾周，易到公關部需要闢謠：周航仍然在易到。

一系列微妙變化也在這個43歲的男人身上悄然發生——他的朋友圈更多地關注旅行、美食與酒。36氪記者第一次採訪周航時，他講起在美國參加「火人節」期間和美國科學家一起探討Hololens技術和量子計算，「量子計算一旦突破了，可能會對整個世界產生翻地覆地的變化。」他很興奮，「人們的認知會被徹底改變，想到這些我特別開心。」

過去半年，一些來自外界的聲音認為，周航的變化正因為他逐漸失去對易到的掌控。2015年10月20日，樂視宣布戰略投資易到，獲得易到70%的控股權。

2016年年初，來自樂視的高管彭鋼擔任易到總裁。周航曾說，是自己主動向賈躍亭「要」的人。他希望把樂視向死而生的狼性精神注入到不斷疲軟的易到內部。

2015年國內專車行業燒掉超過200億人民幣，而樂視入股前一個月，據一位不願意透露姓名的易到內部人士說，易到日訂單量只有2萬，相當於同時期滴滴日訂單的350分之一。

空降到易到的彭鋼即是樂視培養的高管人才。他在樂視控股出任CMO，被業內視為一位作風強勢的管理者，深得賈躍亭信任。彭鋼接受36氪記者採訪時談到，易到現在的問題是戰略寬度很小，「造成的影響力也就那麼大」，「在一個有限的空間里，它已經很創新了。但因為經歷了一個很激烈的下滑期，士氣很弱，大家對未來的期望也很弱。」

加入易到後，彭鋼負責易到用車的大市場、銷售、流量運營等。「作為一家互聯網公司，市場和運營的管理才是重中之重。一旦失去這兩部分的掌控權，就相當於失去了對這家公司的實際領導作用。」張華（化名）是追隨彭鋼來易到的原樂視員工之一，他認為，一系列變化實際是周航作為創始人的身份逐漸被淡化，向職業經理人過渡，「周航很少管具體的事了。」

從左至右：易到總裁彭鋼、易到創始人兼CEO周航、（前）易到投融資副總裁孫可

2016年8月1日滴滴和Uber宣布合併當晚，易到以周航的名義發表聲明，這封被網友稱作「怒刷存在感」的公開信並不完全由周航本人操刀。「應該是公司的人給他打電話，也有可能是彭鋼親自致電，告訴周航需要以他的名義發這個聲明。」張華說。

彭鋼公開表示，自己向周航彙報工作，不過這條彙報鏈條更完整的版本是，周航向賈躍亭彙報工作，例如易到身處當前競爭格局的戰略選擇。

「這是必然的，人家已經控股了，這又是個燒錢的事兒，肯定需要有人來緊密配合。」周航非常坦然地接受公司一系列的變化，以及自己目前所扮演的角色，他越來越像易到的支持者，或一面精神旗幟，「你知道遊戲規則，也就知道必然會發生這樣的變化。不管你喜不喜歡。」

彭鋼和周航，兩種管理者

彭鋼和周航——兩種截然不同的管理風格，也代表了中國兩種不同的企業文化。從某種程度來說，彭鋼的出現更凸顯出周航的個性。

「彭鋼會把所有的事兒都安排好，下面的人都不用動腦子了。」張華說，例如公關部門所有對外的通稿，彭鋼親自審閱，逐字修改。而周航的管理方式相對簡單，「他更願意放權給下面的人去做，不過如果他覺得你做得不行，會把你的努力全部推翻。」

作為老闆，周航過於重視細節，而不是整體戰略布局，有時難免顯得武斷。他曾讓負責政府關係的同事在一個月之內拿到運營牌照，否則走人。易到曾從亞馬遜等大公司挖來了一批高管，但因受不了周航的壓力，很多人入職不久陸續辭職。

創立易到6年，周航承認自己很少和別人有深入的交流。在他潛意識裡，向別人尋求答案是一件愚蠢的事情，「很難啟齒」，即便在一段非常親密的關係之中。

已經從易到離職的前高管王明（化名）評價周航：「有時候做決策比較隨意，不是很能聽進去別人的意見」。易到曾買了幾千輛自營車做大巴業務，2014年還嘗試做海外和渠道業務，沒能達到預期。周航在一個內部會議上決定停掉項目，「說不做就不做了。」

在彭鋼看來這源於兩人的經歷不同，「周航是一直創業的，他是老闆型的，而我一直是職業經理人，是幕僚。我們的角度不一樣。」他對比自己和周航的個性，結論是，周航對身邊人的觀察不如自己。

有一次，兩人去上海參加節目，主持人問，是否知道對方最喜歡什麼運動。周航答：「不知道」，彭鋼反應迅速，「周航喜歡劃賽艇。」「他（周航）會把聚光燈放到自己身上，而我會把聚光燈放在我關心的人身上。」彭鋼入職易到半年多，已經能夠叫出公司所有人的名字，並對中層以上員工的家庭和愛好有所掌握。

近半年，阿里系也陸續有高管加入易到。2016年5月，此前在阿里巴巴集團原農村淘寶中西部大區擔任總經理的馮全林加盟易到，任首席運營官（COO）。馮全林花名「常茂」。常茂，明朝開國猛將，人稱「無敵大將」。

馮全林入職後，發現易到員工團建不喝酒，「團建不喝酒？對有戰鬥力的團隊簡直是一種侮辱。」

這源於周航討厭酒桌文化，「大家又抽煙又喝酒，烏煙瘴氣的。」周航不開心，「一屋子人罵罵咧咧，『喝！』我當時心裡特別難受。」

阿里的狼性工作機制隨著馮全林的到來也被引入到易到，他鼓勵加班、鼓勵團隊之間PK業績，以及取消每天下午給員工發放的下午茶。

馮全林

馮全林辦公室掛著一副顯眼的「悍將」題字，牆壁上的巨幅壁畫則是一匹兇狠的狼，一把5公斤重的銅斧橫亘在房間中央，馮解釋，斧子是為了劈開世間的邪惡力量。他的抽屜還放著一瓶愛馬仕男士香水，周航送他的，放了很久，也沒開封，「一個男人送我一個香水讓我提升品位？我理解他的意思是我的心都在工作上面。但是如果我也追求品位，我也追求高質量的生活，我就廢了。」

與馮的辦公室相隔不遠的周航的辦公室面積雖然更大，但給人留下深刻印象的物品不多，他更願意向訪客介紹自己正在讀的藝術和歷史學方面的書籍。

周航在辦公室里接受36氪記者的採訪

張華回憶剛加入易到時，第一印象是「小而美」，易到的女員工普遍穿職業裝，細高跟鞋、妝容精緻。公司的洗手間常年擺放一次性牙刷、漱口水、梳子。據內部人士解釋，周航比較在乎員工日常的儀容外貌。

馮全林曾勸周航擴充人手，「滴滴快1萬人了，如果我們和人家打仗，什麼都比不過啊。」但周航說，自己更喜歡公司很輕很小，「人太多，烏泱泱的我沒有安全感。」

馮全林認為，這其實是周航對這部分業務沒有感覺，他比較在意產品、技術、「認為那些東西就是所謂工匠精神。」

但是即便如此，易到仍然在不斷擴大，這無疑和周航小而美的理念背道而馳，「我不喜歡，我也會閉嘴。」周航選擇接受變化。

不過耐人尋味的細節是——彭鋼對比過周航和滴滴的程維，「人與人之間的關係是很微妙的，我很確定程維是一個我不喜歡的人。」但周航，彭的態度是「並不排斥」，即便他們只限於工作交流，並沒有私交。

一連串地看不懂

易到總裁彭鋼把目前網約車市場比成足球比賽，周航可能是足球運動的開創者，不過以前踢的是地區級聯賽。「現在叫車市場的規模和挑戰難度是世界盃級別的了，他也必須要重新自我調整。這時候比得就是你蛻變的能力。」

在中國網約車市場，周航是名副其實的「起早者」。在他看來，很多人是通過易到才知道「專車服務」。「2014年前，整個中國叫車領域都是我們的，其他人都是跟在我們後面才做起來的。」周航曾說。

創辦易到之前，周航很早實現了財務自由。他和哥哥創辦音響公司，賺了人生的第一桶金。那時，圍繞在他身邊的是鄉鎮企業家，大家每天吃喝玩樂，「但是我完全不喜歡，我也融入不進去。」周航心存更大的野心，他希望做一件能影響千萬人生活的大事。

6年前，他在上海虹橋機場排隊打車，這個故事被周航講述過多次：他等了很久，打不到計程車。由此開始思考：中高收入階層是否有能力負擔起更方便快捷的專車服務，而不是花時間排隊等計程車？

基於這個美好的夢想，2010年5月，周航創辦易到，從商務租車切入，通過網路約車解決用車痛點。3個月後，卡蘭尼克才在美國成立Uber。彼時，國內專車市場幾近真空，很快，易到狂卷半個中國，當年，一位開邁騰的司機稱在易到一個月2萬元的凈收入是保底基數。

在周航理想的藍圖中：易到的司機溫和有禮，談吐不凡，易到的用戶也應該是中國高收入階層，即使有人想從北京打車到西藏，易到司機也必須得接單。易到曾設計過一個小功能，司機接單後，收到用戶喜好推薦，例如乘客是否想和司機聊天，以及對車內音樂的偏好。

但在中國，網約車領域的競爭遠超出周航的意料，很快，滴滴和快的相繼以網約「計程車」的方式切入出行市場，二者剛上線時，周航曾問過一些計程車司機，發現大家有共同的困惑，「這玩意兒怎麼賺錢？」

周航承認，自己看不懂計程車約車的商業模式。早在易到初期，他曾推出中國第一款通過移動APP一鍵呼叫計程車的產品——「打車小秘」。一直跟隨周航創業的易到CTO湯鵬告訴36氪，早在易到成立初期，就有工程師提出，能否把系統用在計程車上，「不過是從技術的角度而不是市場，我們沒有認識到計程車這個行業的價值」。

那時，滴滴早期的投資者，天使投資人王剛曾找到周航，探討計程車叫車模式。周航說，自己不看好，因為「沒需求」，「計程車市場永遠供不應求，你是不可能找司機收到錢的。」為此，他還和另外一位投資人爭論，「平時沒人打車的時候你容易打車，高峰不好打車時，人們不愛打車。」言下之意，用戶並不需要下載App預約計程車。

上線半年後，周航叫停了「打車小秘」。

2013年，滴滴和快的發起了瘋狂的打車補貼大戰，「打車小秘」再次在易到上線，但周航依舊不看好，「可是感覺不做的話又會侵蝕到我們。」這次打車小秘更像防禦措施，相比滴滴、快的在產品、技術和運營動輒上千萬美元的投入，「打車小秘」全部投入只有200萬美元。

與2011年如出一轍，打車小秘的佔有率不如滴滴、快的的一個零頭。周航決定不再涉足計程車市場，專心做好專車，「打車小秘」再次被下線。

很快，滴滴和快的聚攏流量，進軍專車市場。日後，周航曾多次表達了對「打車小秘」的惋惜。這是他創業以來，犯下的最大錯誤。如果當年把「打車小秘」堅持下去，或將改寫和滴滴、快的的歷史格局。但創業沒有什麼「如果」，也許最根本的原因是周航本人對打車痛點理解不夠，「我那麼多年沒打過車了，對這個市場沒感覺也沒決心。」

除了打車小秘，周航還曾失去移動支付的風口。實際上，周航曾早早看到電子支付的前景：「隨叫隨到的私人專車，怎麼能給錢呢。」商務人士應該下車拍拍屁股就走，很長一段時間裡，易到的支付方式是讓用戶綁定信用卡，車費直接從卡里扣。

周航承認自己很「軸」。如果不看好競爭對手的商業模式，他就沒興趣研究。

2013年4月，滴滴獲得騰訊1500萬美元B輪融資，快的獲得阿里巴巴、經緯創投1000萬美金的A輪融資。背靠騰訊、阿里兩大巨頭，滴滴、快的迅速地接入移動端支付。到2013年底，滴滴佔據打車市場份額近60%。

華興資本董事總經理杜永波曾點評，「易到遭遇阿里和騰訊在出行領域大力推廣移動支付，滴滴和快的攜著巨大的流量優勢，進入到專車領域。在一個正常的市場里，行業的前三都可以按照自己的路徑前行，但巨頭進入，易到在資本市場的壓力非常大。」

那時，易到接受了攜程領投的6000萬美元B輪融資，融資後的易到用車有近一半的訂單來自攜程。當用戶訂機票時，可以直接選擇易到接機服務，但這部分流量遠不如支付介面來得兇猛。

周航感覺，情況在瞬間就「不對了」，2014年之前，滴滴和快的每天只有幾萬單，「沒多大的量」。但在接入支付介面後，一份2014年最新市場數據，周航「一眼」就看到排名第一的滴滴一天幾百萬接單量，和三個月前相比，漲了上百倍，市場發生了天翻地覆的變化。

滴滴和快的持續在專車市場砸出數億巨資的補貼，快速複製了其在網約車領域勢如破竹的態勢。

誤判，中國式競爭

周航越來越看不懂這個市場了。按照他的理解，互聯網行業燒錢是為了培養用戶的消費習慣，但長期的補貼既不合邏輯也不合常識。他總不厭其煩闡述自己的觀點：補貼用戶是一件很幼稚的事情，易到絕對不不參與補貼大戰。

2014年北京APEC會議前，北京交通管制單雙號限行，出行市場供給矛盾加劇，滴滴、快的依舊加大補貼力度，鼓勵用戶選擇計程車和專車，而不是政府提倡的公共交通。回憶滴滴、快的當時的補貼政策，周航形容——「簡直令人髮指」。

2014年上半年，共有六家投資機構找到周航，希望參與新一輪融資。全部接受，周航可以拿到三億美金。但是周航拒絕了，易到沒必要拿股權去換那麼多錢，「滴滴、快的在打補貼，很缺錢，但是易到不會參與補貼。」

在他看來，2014年國內出行市場的發展路徑已經違背了經濟學規律，如今兩年過去了，接受36氪記者採訪時，他依舊感慨：自己直到現在都沒看清網約車市場的資本邏輯，「如果是個正常的商業（環境），易到的所有做法都沒錯，只不過易到是在一個不正常的商業（環境）。」

創建易到，周航的夢想是打造共享經濟平台，他曾特地拜訪著名經濟學家茅於軾，請教綠色出行的概念，後者提出了很多經濟學的基本理論，包括公共交通和共享經濟對人們生活的改變以及消費心理。周航開始深度研究經濟學，他告訴記者，如果不做易到，自己想做一個經濟學家，「經濟學讓人更理性更客觀地思考。」

理論知識幫助周航做出過很多正確選擇，不過，他承認，「有時候學習和研究太多了，也不是好事。」首先破壞了他的想像力，或者說，對中國網約車市場的認識，「任何公司開會，補貼的方案都是會被pass掉的，因為這屬於無預算戰爭，打著打著，誰也不能停，雙方都失控。」

那時，易到內部也有很多人提出加入補貼大戰。一次董事會，有人提議說按照飽和模式定價，即核算每天的訂單數，如果達到收益飽和狀態就降低每單的價格。周航覺得這需要很多錢來支持，後來提議不了了之。還有一次，有人建議周航，把司機累得像狗一樣，生意就成功了。周航覺得這違背了自己創立易到的初心，「開專車的司機應該有尊嚴啊，比計程車司機過得更舒適才行。把他們累成狗，他們不就回去重新開出租了嗎？」

其次，過於依賴理論還造成周航對中國式競爭環境的錯判。2013年攜程創始人梁建章曾建議周航把專車價格壓到最低，周航拒絕了，他覺得不符合經濟學規律。「如果能夠回到過去，我會聽取他的建議。」周航告訴36氪記者。

2014年初，Uber進入中國市場，很快引發滴滴和快的警覺，2014年上半年也是這兩家公司補貼最激烈的階段。周航的反應則是，「本來市場上就有專車了，再來一個Uber，那不是重複了嗎，Uber在中國能做下去嗎？」

今日回看2014年，正是網約車市場的分水嶺，易到掉隊了，「網約車領域曾是易到的天下，但是2014年之後，我們不敢這麼說了。」周航說，自己雖然不願回頭審視過往，但如果有機會回到過去，他會提醒當時的自己，2014年拿融資時絕對不要手軟，「易到後來在市場上的失敗，就是從2014年沒有拿融資開始的。」

2014年下半年，易到獲得由新加坡政府基金投資的一億美元C輪融資，但同時期，滴滴D輪融資額為7億美元。

「如果你有錢，你可以決定參與或是不參與，但是沒錢你連決定的權力都沒有。」周航感慨，那時，易到已經沒有能力參與補貼大戰，「只能轉著圈打外圍，根本進不了核心戰場。」

一位知情人稱，在滴滴、快的大規模發放專車代金券的2014年底，易到的市場份額縮水最快。

2015年上半年，中國專車市場活躍用戶覆蓋率變化，來源：易觀智庫

不夠貪婪與太過恐懼

熟悉周航的朋友評價：一個性格鮮明，有情懷且很文藝的理想主義者，周航自評：一位賺過錢但不開心的商人。換言之，賺錢並不是周航做事的強驅動力。

周航曾寫過一篇文章《貪婪與恐懼》。「人是貪婪的，沒有對更多更好的慾望的執著，人類就不會進步。但是，人性又是恐懼的，恐懼變化，恐懼不確定。」這段話很好的詮釋了周航的個性，一面理想主義，一面悲觀主義，但他既不夠貪婪，又充滿恐懼。

從易到創立初期，他所追尋的美好世界的慾望和其所處行業政策不明朗化所帶來的恐懼就一直影響著這家企業。

剛創辦易到時，周航就料到網約車市場很政策有衝突。在一次和攜程的副總裁郭東傑聊起政策風險，對方鼓勵他，「我們總歸還是要做一些內心認為正確的事。」周航也曾和律師孫建章在冬天跑去通州考察黑車業務。兩人在路邊觀察趴活兒的黑車司機。看了一上午，周航問孫建章，「易到會不會被人認為是黑車業務」，孫建章說，「你要被抓進去了，我就天天給你送飯。」

2012年春節前，易到融資最交困的時刻，在航班管家CEO王江家廚房，周航焦慮地問：「我做的到底是不是個事兒啊？」王江說：「你說呢？」

「可能不是個事兒。」

「我也覺得不是個事兒。」

「怎麼辦呢。」周航很焦慮，「要不然，我轉向？」

「該轉你就轉吧。」

政策的壓迫感成為懸掛在周航頭頂的達摩克利斯之劍，「長期以來，晚上擔心得睡不著覺啊，失眠。」最難的時候，他半夜坐起來，一根接一根地抽煙。

那時，中國網約車市場只有易到一家，周航感覺很多「政策一出來就是針對自己的。「我們也不能跟股東說這個，說出來把他們嚇死了，原來這事的風險這麼大。」

那時，各地交通台天天寫舉報信，把易到當黑車。稍有風吹草動，周航被有關部門約談。「說是約談，實際上是對你訓誡。」他像犯錯的小學生，突然被老師叫去辦公室，「心裡打著哆嗦。」

有一次，周航準備去瑞典考察，機場路上接到電話，政府領導要來中關村考察高新技術企業，園區推薦了易到。周航立馬取消考察，調頭返回公司。結果，領導沒有來。

2014年8月，北京市交委下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》，媒體幾乎一面倒地抨擊網約車，易到正處於和百度談融資的緊急關口，易到的車券在百度內部大量發放。最終，這筆看起來近乎敲定的投資無疾而終。一位知情者透露：「百度發現易到與北京交管局的關係不好，轉而投資了Uber。」

直到2016年8月，滴滴獲得中國郵政的投資，至此包括中投、中信、中國平安、招商銀行、北汽集團等一大批「國家隊」選擇投資滴滴，網約車市場政策才稍顯明朗。周航曾感慨，「網約車新政早來兩年，現在就是易到的天下了。」

但是事情沒有如果，——這個對政策有著比其他人更深恐懼的男人如今坐在記者面前，陷入了長久的沉思，在長長嘆了口氣後，半是反思半是無奈地說：「我這個年齡的人，本能上對政策還是懼怕，不像年輕人沒有那麼多包袱，無論如何要把它衝擊過去。」

2015年3月，Uber中國全面調整價格，也加入了補貼戰爭，這打破了周航此前「專車不應補貼」的觀念。已經從易到離職的前高管王明（化名）觀察到，周航開始變得急躁，經常在公司里抱怨，「這怎麼控制啊。」

2015年，滴滴和快的宣布合併，一舉佔據了80%以上的市場份額。據一位易到內部人士透露，2015年9月，易到每日的訂單量已下滑到2萬單，同一時段滴滴的訂單數字則是日均700萬單。到下半年，易到幾乎燒完了前一年拿到的融資，資本寒冬降臨，「不補貼了，不推廣了，甚至裁員了，就這麼簡單。」前易到員工王明說，易到2天內裁掉100多個客服。

周航忽然醒悟了：如果還想見到2016年的太陽，必須找一個有力的靠山。

2015年5月底，周航和樂視CEO賈躍亭相約在朝陽公園附近吃飯。那天，因為加班，賈躍亭比約定時間來得晚。坐定不久，賈便開始講想法和戰略，用的詞語無外乎「生態」、「化反」。

「這是什麼意思？」周航「聽不明白」、「將信將疑」。在與賈躍亭正式會面前一個月，易到已就融資事宜和樂視接觸過幾次。但周航認為，樂視只是個普通的潛在投資方，「樂視是一個影視內容公司，跟我們完全屬於兩個世界。」為了生存，易到在2015年與優步和神州都談過，但因為估值分歧未能達成一致。

隨著與賈躍亭會面的次數越來越多，周航改變了想法，尤其看到樂視第一代手機大獲成功後，周航判斷，如果樂視手機出貨量達到幾千萬台，對易到的業務將有巨大幫助。

從左至右：周航、賈躍亭、樂視超級汽車聯合創始人丁磊

當樂視提出控股時，周航沒有意見，「當時生死存亡的危難關頭，樂視能出手已經很好了。」周航說，「這是很好的股權（變更），我沒什麼遺憾。」

2016年6月21日，樂視入股易到246天，易到在北京舉辦了一場發布會，周航在會上宣布：「易到的日完成訂單數已經突破100萬。」

「起死回生」，這是寫在周航PPT上的四個大字，也是他2015年的感受。

周航在6月21日樂視發布會上

理想主義者

周航喜歡劃皮划艇，「在湖面上，風景很好，有風吹來，讓人心情也很好。」而拳擊、擊劍這種對抗性運動，他很反感。

周航對競爭的理解不是為了把對手打倒，更像一場賽跑，彼此激勵，雖有勝負，但大家最終一起抵達終點，而不是追逐過程中把對手PK掉。「其實對商業是不利的」，周航自評自己的個性導致他忽略競爭，「尤其是在中國現在的商務環境下。」

2016年夏天，周航往日本拜訪著名設計師原研哉。當他看到原研哉設計的刀時，他的感受是——簡約卻太過鋒利，並不符合中國人的美感體驗。「我理解的中國之美有一個根，就是『中庸』」。一把周航理想中的「中庸」之刀，「既要快、鋒利，又要不傷人。」

「美感」「高級」等關鍵詞貫徹了周航的創業路徑。他的手機有上百個App，他最喜歡一款類似於星座漫步的應用，「夜晚你把手機舉起來，就好像看到了浩渺的夜空，看人馬座，看獅子座，很美妙，特別夢幻。」

他也很喜歡一款名叫《紀念碑谷》的手游，因為這個遊戲不功利，不會用盡心思設計關卡、收費點，「《征途》我就看不上，很雞賊，讓大家免費下載，賣道具掙錢。」史玉柱曾出了一本新書，邀請周航寫序言。周航寫下標題——《向你討厭的人學習》，但寫了一半，實在寫不下去，放棄了。

易到現在的App也不是周航最喜歡的版本，「我不理解為什麼一定要以地圖（做打開的）開始呢？」不過他明白，易到必須越來越有效率，這是他在個人喜好和商業現實之間不得不做出的妥協。

看上去，周航也的確更像一個書生，語氣溫和，衣著妥帖，談吐間藏著一股知識分子的氣質。對這個世界，他有強烈的個人主張，痛恨集權、專制，崇尚自由、平等。他的很多朋友都是知識分子和公益人士，比如樂平公益基金會副秘書長邢文毅。

周航說，創業應該是一件有趣的事，一件為了實現自我理想而充分享受的事，一件為了令世界更美好而自願選擇的征途。

懷抱這樣的初衷和意念，他的行為方式更遵從自己的內心，這令他某些時刻更像一個對世界充滿好奇的孩子，而不是一個務實嗜血的企業家，大多數成功者對把一件事從1做到100感興趣，而周航對「從0到1比較感興趣」，「如果有一個新的事物產生，我可能會放棄之前的，轉向新的那個。」

周航的朋友、航班管家的創始人王江評價周航：「希望在所有的事情上都有更高的影響力，能夠讓他的想法、理念普惠更多的人。這是他明顯的長板。」

前幾天，一個京劇領域的創業者一上來說就和周航談投資和估值，「聽得快瘋了。」周航說，「你跟我說說京劇多麼好行不行，結果您過來就和我說您公司值多少錢。」

2015年年底，張華曾在朋友圈裡看過一篇《一個創始人眼裡的<師父>》。《師父》是一部武俠作品，讓張華印象深刻的是作者將男主角隱喻為一個公司創始人，「他人到中年，時不我待，急於成事，但在各種保守和複雜面前，還是功敗垂成。」

幾個月後，張華才知道，作者是周航。寫這篇文章時，易到剛被樂視收購兩個月。「我有時覺得他挺孤獨的。」

2016年春節，周航拜訪徐小平，後者勸他寫一本書講述創業經歷，「讓創業者們知道什麼路是對的，什麼是不對的。」「什麼是不對的」這句話打動了周航，他對世俗的成功沒有太強的感受，反而更像向世界分享一個關於自己的鮮活的，不帶戲劇化的創業故事。

現在，周航越來越像易到的門面擔當，「作為公司的創始人，他有那麼多的曝光度和創業故事，更被公眾所知。」張華這樣評價周航之於易到的意義。

創業六年，周航說，最大的收穫是不再忤逆內心，他接受今天的一切，「易到的今天，總結來說誰也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。」

無論是非成敗，無論自己是否離開易到，或者再重新做一件從0到1的事情，一切沒那麼重要，周航已經找到一個舒服的姿態與自己、與世界相處——始終保持創業的初心和狀態。正如他認可的一句話：「明明瑟瑟發抖，還是要堅持前行」——「因為我要對這個世界有自己的一個主張吧。」

作者 | 楊林

採訪｜楊林 繆定純

編輯｜張卓

原文：易到創始人周航，我的失敗與偉大

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