從蘋果和本田看下級供應商管理

供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的管理與優化。但對大多數公司來說，管理往往止步於一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對於那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統稱下級供應商），採購方認為應該歸一級供應商管理，因為他們直接跟下級供應商有訂單交易；而一級供應商呢，又缺乏技術和管理能力，沒法對下級供應商實施行之有效的管理。

於是，下級供應商在很多公司就屬於"三不管"地帶，有供應商選擇（比如由採購方的設計部門選定）、但是沒有後續管理，或者說管理不善，形成供應鏈的風險源。 下級供應商之所以存在，往往是基於其獨特的經濟或技術價值，是專業分工的結果。比如螺絲釘雖說簡單，技術難度不高，但從經濟角度講，專業的螺釘廠家在成本上更具競爭力，所以一級供應商往往從下級供應商處採購。這種管理是基本的交易管理，一級供應商完全有能力來應對。

但對於技術含量高、生產工藝複雜的下級供應商，一級供應商往往沒有能力來管理。比如富士康給蘋果組裝iPad、 iPhone，關鍵的晶元是由三星和台積電等生產（二級供應商）、高通和 ARM等設計（三級供應商），富士康沒有技術能力管理這些下級供應商。蘋果當時也沒有足夠的技術力量，但他們認識到，這些技術是他們產品的關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在晶元設計領域大幅投入，建立自己的技術力量，先後投入的資源以十億美金計。

大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻並不一定意識到在晶元設計上，他們完全有能力跟專業的設計公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關係正僵的時候，業界甚至風傳蘋果要進入晶元製造領域，也不是空穴來風。 蘋果對晶元這樣，對觸摸屏等關鍵零部件也是：蘋果開發和管理與下級供應商的關係，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業務，增強了自己對整個供應鏈的管控，同時也限制了富士康的議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果連續6年位居榜首，跟他們對供應鏈的管控密不可分；而下級供應商的選擇和管理則是該管控的重要一環。這也成為蘋果的競爭優勢。與此相反的是波音787的開發。為了減少財務負擔和開發風險，波音在787上採取模塊化設計和全方位外包，主要模塊由100個左右一級供應商全面負責設計、生產，以及相應的成本，波音進行最後的整裝和系統集成。這從財務角度講是成功的：787的研發開支以百億美金計，一級供應商有效地分擔了波音的財務壓力，但在供應鏈的管控上卻未必----波音787先後有8次延誤，大多是由於下級供應商的問題。波音最終也意識到這點，採取了改進措施，比如收購一些關鍵的供應商、加強對下級供應商的管控等。

在這條路上走地更遠的是汽車製造業。說起來很多人不信：身為整車廠，底特律的三巨頭早已沒有能力獨立設計、製造一輛汽車；很多關鍵技術的下級供應商，多年來已轉歸一級供應商管理。通用、福特、克萊斯勒更多的是以系統集成者的角度出現，重營銷而輕製造，或許這是他們在全球競爭中全面落後於日本、德國車廠的原因之一。 在有效的下級供應商的管理上，本田在美國的分部（本田美國）的做法頗具代表性。

本田美國的宗旨是，如果供應商對公司的技術、成本、質量至關重要，本田美國就會直接簽約。例如皮革商雖屬三級供應商，本田美國還是與它直接簽訂合同，因為皮革昂貴，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對於質量重要，也是由本田美國直接簽約。在這種直接簽約的情況下，本田美國主導供應商關係，但交貨、質量等日常管理的職責還是由一級供應商負責。這種管理思路也反映了供應鏈管理的一個基本準則：供應鏈夥伴之間的分工，要以供應鏈利益的最大化為原則。例如對於本田美國來說，扣件供應商生產的扣件用在本田所有的車上，本田的採購量最大，議價能力超過任何一級供應商，由本田直接簽約管理，也最符合供應鏈利益最大化的準則。

再比如說我在矽谷一個半導體設備公司從業時，一些下級供應商負責表面處理技術，作為一級供應商的機械加工廠沒有技術力量來管理。而作為主機廠，我的老東家有幾百個博士，技術力量雄厚，處於最佳的位置來管理這些下級供應商，所以就承擔該責任，而不是讓幾十個機械加工件廠商重複投入，開發管理此類技術供應商的能力。順便提及，我在矽谷的第一份工作就是管理下級供應商，深刻體會到關鍵的下級供應商對公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在於下級供應商的技術含量，而不是一級供應商----他們中的很多就跟富士康一樣，乾的主要是力氣活，靠苦勞謀口飯吃而已。 在下級供應商的管理上，很多公司沒有意識到自己的責任。他們認為自己給一級供應商訂單，一級供應商給二級、三級（統稱下級）供應商下單，下級供應商就理所當然歸一級供應商管理。這在技術含量低的情況下是OK，因為這種情況下，供應商之間的基本關係是持幣購物；但放在技術難度大的情況下，一級供應商沒有相應的能力管理，採購方最終要吃苦頭的。就像笑話里說的，一個年輕爸爸躺在沙發上看電視，要姍姍學步的兒子給倒杯水；喝完後突然想，這水是哪裡來的呢？孩子個兒小，還夠不著飲水機，他不從馬桶里舀水，還能從哪裡拿到水呢？放在下級供應商管理上，一級供應商沒有能力管理，它不管砸才怪了。很多一級供應商更本沒有系統的供應商管理，他們的管理方式簡單而粗暴，其實是以淘汰為主：要麼聽我的話，要麼我換掉你。但這在關鍵的下級供應商身上註定行不通：由於技術優勢以及被最終客戶選定的事實，這些下級供應商往往不任由一級供應商擺布；由於同樣的原因，一級供應商也沒法淘汰這些關鍵下級供應商。於是雙方關係就很糟糕，爭吵不斷，陷入長期掙扎。

一級供應商動不動就把球推給採購方：下級供應商是你選的，你又不許我淘汰，那你來管吧。最後採購方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級供應商管理不善帶來的惡果，比如產能跟不上、交期不穩定、質量等一系列問題，形成典型的三輸局面。 這些年來，我發現一個有趣的現象：對於零部件來說（fabricated components，即按圖加工），一級供應商往往是苦力型居多，價格競爭比較激烈，利潤率低，難以負擔一流的人員，以有效管理關鍵的下級供應商和供應鏈。他們夾在採購方與下級供應商之間，左右為難，確實不是管理下級供應商關係的最佳選擇（訂單層面還OK）。而對採購方來說，關鍵下級供應商的選擇是有的，主要是自己的設計部門選定；但後續的管理其實是空白。結果是下級供應商有選擇，沒管理，或者說管理鬆散，成了供應鏈風險的一個主要來源。對於採購方來說，有些東西是沒法外包的，比如關鍵下級供應商的管理----如果你是處於最有利的位置來管理（並不是說你可以做完美的工作），你沒法外包給一級供應商。是福不是禍，是禍躲不過。與其埋頭在沙子里，奢望奇蹟發生，不如勇於承擔責任，積極主動，就如蘋果和本田一樣，把對關鍵下級供應商的管理變為競爭優勢。