短短4月再融3.8億，紅杉領投的猩便利如何定義無人零售新玩法？

在資本眼裡，如今的無人零售猶如一年前的共享單車，是新風口上的香餑餑。這不，最新一筆融資又亮瞎了：3.8億人民幣，A1輪融資，由紅杉中國領投，華興資本、元璟資本跟投，還有天使輪機構及個人續投，陣容之強大引人矚目。他們看中的，是於今年6月切入即時便利消費領域的創業團隊——猩便利。

皓哥曾前往猩便利的上海總部辦公室拜訪，彼時團隊剛剛起步。才過去短短4個月，再次研究猩便利最新進展的我，不禁被這隻踏在新零售風口之上的「新猛獸」嚇到了：成長如此神速，這還是我之前拜訪的那家公司嗎？

一，模式升級，猩便利如何野蠻生長？

猩便利在創立之初，主營無人值守便利架，為用戶提供「所見即所得」的便利購物體驗，以及企業福利外包。而現在，圍繞「重構用戶即時消費體驗」的定位，它已升級了商業模式。

一方面是業態升級。猩便利飛速開出了8家自助式智能便利店，並將從鮮食跨向生鮮領域。

與利用人臉識別、RFID等技術手段的無人便利店不同，猩便利的線下門店是有員工的，負責貨品管理和指引服務。但用戶可通過猩便利App，在現場自助掃碼付款，並在出門前核驗，在不接觸店員的前提下，完成購物全程。

此外，猩便利的選品也講究差異化。除了常規產品，還有大量「網紅」進口商品、自有品牌和便當、關東煮等鮮食。

另一方面是貨架數量擴張。猩便利的無人便利架點位已破萬，覆蓋了15個城市。這個速度相當驚人，規模和融資也是業內之最。

在「店+架」的協同效應下，猩便利催生了「便利·蜂窩」的新模式，往全場景、全區域、多業態新零售的方向發展。

猩便利總裁司江華透露，猩便利正在打造500米經濟圈，用15分鐘的運力，滿足用戶的即時消費需求。所謂的「便利·蜂窩」，就是便利店和便利架組成的服務網路；如果說提供「日補貨、周上新」體驗的無人便利架，是深入每個辦公室隔間的「毛細血管」；那麼智能自助便利店就是在滿足自助購物需求的同時，還疊加了供你休憩和體驗品質生活的物理空間。二者聯合，就像一個個蜂窩互相緊密連接，數據互通、供應鏈協同，把更多、更快、更準的服務送到用戶身邊。

猩便利在迭代商業模式的同時，也將更多人才收編麾下，完善團隊能力。

他們的高管履歷相當耀眼，包含了多年的創業老兵和一線互聯網、零售公司的領軍人物，堪稱是目前無人零售領域的「地表最強戰隊」。

CEO呂廣渝，曾任阿里集團副總裁、大眾點評COO，與他聯手的，還有線下零售老兵、日本羅森資深副總裁曉村；總裁司江華也曾任美團點評休閑娛樂事業部總經理。呂廣渝和司江華均曾是阿里「中供鐵軍」的核心成員，要知道，這個被馬雲認為最有「阿里味兒」的「銷售黃埔軍校」，可是培養出了大半個互聯網圈的「CXO」。

近期，我廚前COO夏荷的加入，也成為猩便利入主生鮮品類的重要引擎。夏荷擁有十餘年生鮮產業市場、運營、產品經驗，將任副總裁，率領猩便利的生鮮運營團隊。

而猩便利收購51零食，不僅將其在川渝地區的千餘個點位照單全收，也是看重創始人張淵裴曾負責「鏈農」西南大區運營，有生鮮貨架、選品、供應鏈管理的成熟運維經驗。企業未來的競爭本質上是優秀人才的競爭。

猩便利人才布局

二，猩便利為何要業態升級？

皓哥認為，猩便利在短短4個月便升級業態，看似是帶有「焦慮」意味的快速擴張，實則包含了對行業供需兩端變化的深思熟慮。

在需求端，業態升級是為了更好地服務用戶，打造500米白領通勤生活圈。不只是賣貨，更重要的是真正提高用戶的生活品質。

比起深入各個街頭巷尾的傳統便利店，以及遍布地鐵站、人流聚集區的自動售貨機，猩便利的「便利·蜂窩」模式，並沒有吞下「全人群」的野心，而是聚焦在白領通勤這一細分人群上。

現代白領的工作生活壓力大、節奏強、時間緊，猩便利基於對他們普遍存在的異地生活、獨身主義和情感困惑等痛點，提供更「戳中靈魂」的貨品和附加服務，比如共享書店、咖啡館，以及就餐區，甚至還有共享充電、雨傘等便民服務，在滿足用戶效率需求的基礎上，再增加一個溫度和情感的維度。

在供給端，零售業的低毛利的特點，也驅動著線下便利店業態的轉型，「3R模式」應運而生。

傳統零售業之所以是公認的「臟活累活」，門店售賣的標品同質化、毛利低是主要原因。今天，當你走進全家或是7-11便利店，會看到關東煮、熱包子、盒飯便當等鮮食的佔比不小；午飯高峰期想吃個盒飯，往往店內座位都被食客們坐滿了。從某種程度而言，便利店已搶佔了一部分原先餐飲業的職能。背後的邏輯很好理解：鮮食作為非標品，有高頻、高毛利的特點，而且還可以帶動其他標品的銷量，無疑能帶來更好的坪效。

光速中國創始合伙人韓彥認為：無人零售，本質上仍是供應鏈、大數據、物流配送的逐步升級，因此，他並不看好純做無人貨架的企業。這也很好地解釋了光速在天使輪就入局猩便利。目前，猩便利店內提供豐富的熱餐和鮮食，數量和品種是「全家」和「羅森」們的兩倍。

新近加入的VP夏荷認為，生鮮領域正在也必然往3R產品體系發展。即RTE開袋即食；RTH加熱即食；RTC開袋即烹。

從企業經營角度來說，猩便利的業態升級也有利於構築自己的護城河。

無人便利架的單業態利潤不夠豐富，猩便利入局生鮮、打造線下門店，雖然看似模式偏重，對後端供應鏈和團隊的落地要求很高；但一旦模式跑通，足以把小玩家遠遠甩在身後。

三，即時便利進入下半場，從赤足狂奔到比拼內功

今年以來，入局無人貨架、無人便利的團隊如雨後春筍，模式也有所差異。但隨著資本催熟，無人零售的爭奪戰也將進入下半場，留給沒有護城河的小團隊的時間已不多了。哪種路徑的未來更可期？皓哥有幾點思考和大家分享。

其一，黑科技並不是最關鍵的，最終要看是否真正為用戶創造價值增量。

「用戶價值增量」是衡量新技術運用落地的重要參考指標。當把技術應用到具體場景中，如果你的產品給用戶帶來的價值，相比他原來的方式有很大增量，這就是一個很好的應用；否則只是空談概念、炫技而已。從用戶價值增量的角度看，猩便利的模式無疑在無人零售領域更具想像力和生態價值。

一方面，猩便利將便利店和便利架兩種業態聯動起來，實現數據共享、物流協調互補，差異化運營。

無人值守便利架將觸角放得離消費者更近，解決即時性消費需求；而便利店的SKU可以更豐富，並且疊加了共享空間、人工服務和體驗。

更重要的是，便利店可承擔區域內貨架的前置倉角色。某個貨架商品缺貨，可以迅速從就近的便利店補貨。由於購物流程在App端完成，猩便利的整套商品銷售和物流數據都能實時沉澱在後端，從而智能提醒補貨，最終讓「千架千面」的精細化運營成為可能。

另一方面，創新的RTC品類對於用戶也是一個價值增量，在便利店可吃到現場烹飪的新鮮食材。而傳統便利店如果要切入這一市場，不僅要投入大量資金，還得考慮門店改造（增加廚房區，現場炒菜）、貨架面積損失、員工培訓以及後端供應鏈的改造問題，大傷元氣。

其二，即時便利行業和打車、共享單車有共通之處，資本將扮演重要角色，團隊的融資能力和擴張速度很關鍵。

從猩便利的快速崛起，我們不難看出，作為新的零售「物種」，不論是門店還是貨架，先期都是嗜血的。只有在貨架網路靠資本「砸出一條血路」、達到高密度布點之後，才能形成規模效應，在採購議價權、物流配送和用戶體驗上產生質的飛躍。

如果猩便利模式被驗證，後期規模效應和供應鏈能力將成其重要壁壘，抬高整個行業的准入門檻。

說到底，資本實力很可能將直接左右這一領域的成王敗寇。因此，在競爭初期，吸引資本持續加註，核心拼的還是團隊的綜合實力。無疑，猩便利的融資能力強、速度快，短短几個月從天使輪到A1輪，也說明資本持續看好團隊未來的發展。

其三，在無人零售戰況愈演愈烈的當下，猩便利一馬當先，驗證著市場價值和創新的經濟模型。

本質上，將無人便利架「移置辦公室附近」以及便利店「掃碼自助購物」的體驗，最終要看是真痛點還是偽需求，這得看看用戶用腳投票，是產品、服務、性價比等綜合因素之間的優先順序權衡。

同時，回歸零售本質，最終立足點還在於盈利性能否戰勝傳統零售，這是一場對「品類組合管理+供應鏈+門店選址+App體驗與運營」的全方位能力的考驗。

當然，這場考試還處在早期的階段，沖在行業最前列的猩便利也需要不斷迭代，優化用戶體驗，真正贏得市場的全面認可。

借用猩便利COO曉村的話，「一個僅幾十平米的便利店，背後所需要的運營體系，龐大、精細、超乎想像。但剝開形式，所有的細節都只在做一件事：是否提供了足夠好的服務和商品。」

歸根結底，只有創造出新的消費價值和服務體驗，無人零售才有機會重新定義人們的消費習慣。

文｜錢皓

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