一苒轉載 | 造車這件事，他想得特別明白：顛覆者李想

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原文《顛覆者李想》，發表於微信公眾號《建約車評》，2017年9月18日，作者余建約

全文閱讀需要20分鐘。

轉載這篇文章，是因為李想的「車和家」是國內新興汽車創業公司中，最值得關注的一個樣本，它的商業模式充滿了對中國社會的洞察力。

李想本人也是中國汽車行業的超級資深玩家，天生的汽車產品經理。他對汽車行業的思考、對中國社會的觀察、對全球電動車革命先驅特斯拉的剖析，令人不禁讚歎。

比起大型外資、內資車企的龐大官僚制度下打造出來的多方權衡的產品，「車和家」這種充滿個人烙印的產品戰略，令人耳目一新。

同時，感謝《建約車評》做了這篇精彩專訪，之前李想曾經很多次對媒體談過自己的想法。但這一篇無疑是我認為最深入、最全面、最不保留的。

感謝授權轉載。

當然，我一直認為創業造車是九死一生，風險巨大。沒能力的千萬別去玩。

我稱讚李想對行業的理解、對產品規劃的創新，不代表我認為「車和家」一定成功。

轉載，也不代表我認可裡面的每一句話。我只是覺得這篇文章很有營養，對新能源車很有研究興趣、對未來汽車市場變遷抱有好奇心、對創業有想法的朋友，可能看了有收穫。

原文如下：

80後，曾被視為「垮掉的一代」，現在他們開始成為社會的中流砥柱。人們總是習慣性地輕視這一代「嬌生慣養」的獨生子女們，然後被強勢打臉。

作為國內具有傳奇色彩的80後創業者，李想已成功打造了PCPOP和汽車之家。車和家是他的第三次創業，是一個被認為能夠讓他興奮起來的事業。

全球汽車產業正面臨著巨大的變數，AI，電動化，互聯網，共享出行等浪潮，正從產業鏈條、產品形態、商業模式等三個最核心的領域帶來革命。資本、科技巨頭和精英潮水般地湧進這個領域。

作為互聯網領域最好的產品經理之一，李想和他的車和家，在這輪智能汽車變革浪潮之中，能否殺出重圍？他怎麼看待這輪浪潮，如何看待市場的變化？科技的變化？商業模式的變化？車和家的定位和機會在哪裡？如何打造一家有競爭力的企業？

在經過將近2年的蟄伏之後，李想強勢出擊，充滿自信，就這一系列關鍵問題，做了深入的闡述。

毫無疑問，作為一股新興的勢力，李想是奔著顛覆舊有產業格局去的，無論是產品亦或商業模式設計。有意思的是，傳統車企想找車和家正面PK時，又無處發力。

突然意識到，80後的企業家群體，正在走上歷史舞台，他們擁有全新的認知體系、精準的算路、鮮明的個性、敢作敢為、更大的願景和情懷。他們的企業，將能夠更好地服務於以80後為基礎的中國的主流家庭。

不敢說，中國的企業界到了一個改朝換代的時代。然而，這樣的時代正在緩緩開啟，舞台終將屬於年輕人。

上周，本號刊發了《獨家專訪車和家李想：原來汽車定義是錯的傳統汽車會被徹底顛覆》，引發熱議。很多朋友希望能夠看到進一步訪談內容，《建約車評》特帶來李想訪談實錄，讀者可從字裡行間感受一位典型的80後企業家的方方面面。

市場機會在哪裡？

交通有太多的可能

建約車評：想了解一下你做車和家的創業初心？

李想：我最大的創業初心就是現在的交通環境不是我想要的。
我其實很早就在觀察，包括2013年的時候，豐田就推出了像i-Road這樣的產品，但隨著時間的推移，他們沒有任何動力來量產和運營這樣的產品。
交通有太多的可能，為什麼這麼正確的事情，國內的那麼多汽車廠商卻無動於衷，反而去做那麼多糟糕的產品，往傳統車裡塞電池的產品？這是我後來做汽車的一個根本的原因。

另外一個，覺得現在造汽車的機會拐點已經到了。也不是什麼都做，而是去要「創造出行的可能」。
不是什麼火做什麼，而是站2015年，看2020年發生什麼，2025年發生什麼？2020年看的是比較清楚的，2025年大的趨勢也是清晰的，要想清楚每個階段要做的產品和服務。

2020年中國200萬輛電動車目標會實現

建約車評：2020年市場環境是怎樣的？到2025年市場環境又會怎樣？

李想：到2020年，中國政府提出的200萬輛，是可以變成現實的。
只不過是這200萬輛會怎麼分布，我們可以做一個判斷。整個分布裡面，我覺得是50:50的結構，有50%裡面是真正的消費者升級，這50%里大概有6成是增程電動和插電式混合動力。

建約車評：你說的消費升級指的是什麼？

李想：大家願意買的，大概在20萬元以上，有點像手機，一開始都是六七千元的，後來價格逐步下降，但貴的依然存在。增程電動和插電式混合動力首先要求車比較大，能夠做布置。它是幫助傳統的燃油車做消費升級。還有一部分的消費升級，主要是純電動的，更像是家裡第二輛大玩具。大概像特斯拉這樣的產品，大概在50%里會有三四成市場份額。
另外50%是非常實用的產品。
這非常實用的裡面，有六成是什麼呢？是純粹的家裡的第二輛車的短途代步工具。作為家裡第二輛、第三輛代步工具，微型車是非常合適的。它不需要跑高速，每次充滿電大概需要150-200km的里程就可以了，只不過現在做的車太湊合了，還可以做的更好。
另外一個方面，50%裡面大概還有三四成大概是以網約車、專車的方式存在。大概是A級車或B級車，都是純電動。
這是我能看到的電動乘用車的布局。
在這200萬輛以外，還有一個更大的市場，可能是400萬輛，就是低速電動車。

在兩三千元的電瓶車、六七千元的摩托車，和大概六七萬元的電動車或燃油車之間，還缺少一個交通工具的存在，就是低速電動車。
這就是為什麼，山東、河南的低速電動車，在過去幾年，沒有任何補貼，在被「圍追堵截」的情況下，每年還有100萬輛的量。
在我們這裡沒有高端和低端的產品，我們做的產品都是有品質的。

中大型SUV做增程不要盯著北京的電動車牌照

我制定產品和商業模式的初衷，除了剛才說的時間節點外，還有兩個重要的標準，一個是重要的出行場景的需求，另外一個是電池技術的發展。
為什麼我從2015年開始做呢？因為電池突破了200wh/kg，為什麼2020年會是一個節點呢，因為那時候的電池會到300wh/kg。但我們不能等，我需要準備相應的產品。
整個出行市場刨去地鐵、公交，和我們身邊的人密切相關的，我看到的是三個重要的區間：最容易看到懂的，是覆蓋0-500km區間的產品，就是家庭出行的消費升級。從過去的功能車、A級車，向中大型的SUV升級。
中大型SUV對我而言是一個很好的產品切入區間。對國外的品牌而言，現在的價格很高；國內的品牌沒有涉足，我又可以做新能源和智能化，同時在稅和電池成本佔比方面不會像下面幾個級別那麼尷尬。
但是電池技術又沒有到達那種水平，我認為一輛真正的家庭SUV，駕駛里程低於500km是不能接受的，所以我們採取了增程的方式，讓用戶獲得了無限的駕駛里程。
在車的設計方面，我們是以電動車的方式來設計增程，而不是拿一輛車來改。我同樣是在底盤布了完整的電池，有35kwh。所以保證日常可以穩穩地純電力驅動行駛150公里，市區完全夠用。如果要保證節假日出去玩，遠途、回老家，也沒有任何影響。
現在純電的問題依然是裝充電樁，比如要出去玩，比亞迪e6俱樂部，去秦皇島自駕游，約定晚上集合，時間到了發現人都沒來，原來在高速上服務站排隊等充電樁。每個樁都排了幾輛車，每車的充電時間要40分鐘，我們的生活就被毀掉了。
做了增程，有人會問你們就沒有北京電動車號牌了嗎？我說這個看得太狹隘了，北京電動車號牌只有幾萬個，但北京每年的消費升級有七八十萬台，因為北京有600萬台的乘用車保有量，這個消費升級才是最可怕的。

而不是我剛才講的，做成了家裡的一個大玩具，第二輛車和第三輛車，買一台特斯拉，我一定要做到一個真正的，全能的產品，把用戶所有的顧慮全打消掉。
雖然我的研發會比電動車難一點。

增程型電動車是現階段的最佳選擇

建約車評：其實效率會不會更低一些？

李想：什麼效率？

建約車評：比如說布置效率，你要做一個增程。

李想：我自己認為效率可能還是會好的。為什麼我一定會做這個呢？因為我本身是特斯拉Model X P90D的車主。但咱們基本的常識都知道，電動車最大的問題是跑高速。當我跑到120km/h的時候，Model X的能耗是30Kwh/百公里，這意味著特斯拉P90 D跑高速，續航里程只有不到300km。
這是我第四輛車、第五輛車，還可湊合，作為第一輛車是不可接受的。
這個時候我往車上繼續裝電池嗎？要裝到3噸的重量，車全都用來背電池了。一方面電池更貴，另一方面充電也是問題。如果電池只有35kwh，隨便16A的充電樁，到處都是，充起來輕輕鬆鬆，線路也不需要做任何改造，而又沒有任何的里程焦慮。我又可以保證你在97-98%的里程都是純電動模式。只要你家裡能夠有一個插頭，或者16A的充電樁。

建約車評：16A乘以220V是多少kw？

李想：大概3.5kw。

建約車評：大概充5小時，不對，是10小時。

李想：因為你不會把電池跑沒的，因此你基本上一個晚上可以充滿。足夠，輕輕鬆鬆的。

電動車何時超越燃油車？

建約車評：燃油車的消失不是被政府給禁掉的，而是被電動車給替換掉的？從你們的角度看大概什麼時候，可能燃油車的競爭就會比電動車差一些？

李想：我們把車分成三種，燃油車，電動車和智能電動車。

建約車評：就分成智能燃油車和智能電動車。

李想：我覺得燃油車不能真正智能化，因為它的結構決定了。
判斷一個車能不能是智能化，有一個標準，看看能否做到整車OTA。燃油車是完全沒辦法做到的，只有部分能夠OTA。
討論電動車何時超越燃油車問題時，還是取決於電池。因為電機、控制器和減速器的成本，比一個自動擋變速箱還便宜的，還省了發動機和油箱，一大堆的東西。
電池是一個化學品，改變還是沒有那麼快。特斯拉之所以大規模量產21700電池，還是因為「811」配方（三元電池裡面正極元素鎳鈷錳的比例）到位了，意味著三元鋰電基本沒有上升空間了，從300wh/kg，頂多上升到335wh/kg。
這時好處也來了，意味著大家真正會大規模投產了，成本就會直線往下降。圍繞著電動車之外，除了電池和成本之外，還有一個因素是充電是否足夠方便。
我覺得到2025年，樂觀點，純電動加上增程電動和插電式混合動力，能夠佔30%新車銷售的市場份額，悲觀一點在20%。

建約車評：我想從另外一個角度討論這個問題。第一個維度是使用體驗，如果使用體驗達不到燃油車的水準基本就沒戲了。第二個維度是成本，比如特斯拉有了一定的規模效應之後，成本降到比燃油車低。第三個維度，從市場層面上，在什麼節點上，新車的市場滲透率比燃油車高？

李想：電動車的體驗100%好得多。
你上車還要按一下啟動按鍵和不需要按啟動按鍵比，表面看沒什麼區別，只要你使用3個月之後，再回去按啟動按鍵，這會發現是個極為愚蠢的事情。
再舉個簡單的例子，再好的燃油車，你在開車的時候，都是煩躁的。因為沒有任何一個車能夠在一檔二檔做到平順。你會發現，開電動車的人是不會鬥氣的，體驗很好。再加上車輛的更新，電動車的平順性會變得越來越好、動力性能會變得越來越好，這些都是完全可以做到的。

傳統汽車真的強嗎？

李想：這給了中國一個特別的機會。
你真覺得傳統汽車強嗎？美國不少車主反映，雪佛蘭Bolt出現了行駛途中意外「拋錨」的情況。通用居然能犯這樣的錯誤。

你就認為傳統車企的電子控制能力真強嗎？不強，原來都是供應商做的，今天要換做自己來做了。所以我覺得這個會是一個本質的差別。
我們過去最難突破的是變速箱，是發動機，其實今天都解決了，而且不會比任何一個國家弱。這是今天中國一個巨大的機會。
我就舉個簡單的例子，唐的混合動力系統和寶馬X5、奧迪Q7和賓士GLE，哪個更好？其實唐好得多。

建約車評：這個你代表了專業水準，我相信你說的。

李想：你說為什麼某德系混合動力車型推到神州專車裡就不用了呢？很搞笑的，普通的2.0T的油耗，在上海跑是12個油，混合動力的，電一旦沒有了，居然可以跑到14個油。所以，它用的就是最簡單的方式，就是在發動機和變速箱中間加了個電機。這種結構並不是最優的，一定會有更好的體驗。
這都是給新的、給中國的企業一個新的機會。

建約車評：現在電動車體驗不好的原因，是原來的燃油車換一下動力系統，是偽電動車。

李想：拿燃油車改的。

建約車評：另外一個充電基礎設施的問題，還有一個是電池的衰減。

李想：另外說到成本，我覺得最大的轉折點會來自於固態電池。
三元電池的瓶頸已經看到了，磷酸鐵鋰的瓶頸也已經看到了。電機、驅動器和減速器不是一個大問題。

電動車的單品爆品會改變成本結構

李想：另外成本有一個意料之外的變化是智能電動車單品爆品的產生而帶來的規模效應。
智能化之後，整個汽車市場的銷量分布會發生變化。這很像早年的蘋果和諾基亞，諾基亞幾十個手機型號，賣1億台，蘋果只有一個機型也賣1億台。它產生完全不同的規模效益。
此外，蘋果沒有配置選項，諾基亞還有一堆配置。

比如一個寶馬7系的座椅，可能有2個供應商在做，有4、5個類型。這不能產生成本的規模優勢。
如果Model 3每年能賣掉50萬輛，比寶馬3系、奧迪A4、賓士C級和雷克薩斯ES在美國銷量之和還大，這是別人想不到的。
另外一個是，鋰電池價格會往下降，在300wh/kg，1元/wh時，在3萬美金以上的車，電動車和燃油車相比，已經完全具備競爭力了。
因為擁有新的商業模式，沒有層層剝削，可以和燃油車賣得一樣賺錢了。如果價格到2萬美金的主流車型時，固態電池會是更好的選擇。

建約車評：你覺得電動車3萬美金以上市場就沒有問題。另外，市場滲透率上，在2025年會達到25%左右？

李想：我覺得市場滲透率真正超過燃油車，還是來自於固態電池規模量產，固態電池是市場的轉折點。你也看到之前我們的投資人黃明明在Geekcar論壇上有一個演講，這裡面有一個比較有意思的東西，就是看論文來判斷技術商業化的節點。從這個角度判斷，固態電池的進入量產的時間節點已經到了。

建約車評：你覺得固態電池什麼時候可以量產？

李想：我覺得2025年左右，真正密度高的，不是早期大家做實驗的。

自動駕駛何時能夠實現？

自動駕駛看好特斯拉模式

建約車評：關於未來，還有一個比較感興趣的，就是自動駕駛。我自己也是自動駕駛的愛好者，有一些相關的文章，儘管觀點不一定正確。現在自動駕駛有一些模式，比如谷歌直接做L4；特斯拉屬於車企自研；第三種模式比如百度做一個平台，讓你免費用，我去賺其他的錢；另外還有一種叫Nauto，後裝的，試圖把駕駛行為和環境信息採集起來用於訓練。這四種模式，從你們的角度看哪種更具競爭力，你們的選擇是什麼？

李想：我覺得肯定是特斯拉。因為自動駕駛涉及安全，涉及大量的數據，它對閉環的要求非常高。舉個最簡單的例子，你在車上裝一個攝像頭，裝上之後，後期的校正都是巨大的工作量。不像大家想像的，裝上去自動駕駛就完成了，所以我會堅定地看好特斯拉這種模式。 你指望第三方來做匹配，很難。別說自動駕駛了，現在連個自動倒車都還匹配不好，還想匹配好自動駕駛？我不信！

2023年，L4級別自動駕駛初步商業化

李想：我講一下自動駕駛的看法。
還是分兩個時期，自動駕駛和無人駕駛。自動駕駛在L3及以內，這個不是AI和機器學習，因為人還是要坐在車裡的，主要拼的是對車輛的控制和策略。這個作為一個車廠，我們是有能力做好的。
到了L4以後，我覺得主要是數據和感知，其複雜度比前面至少要高10倍以上。你可以在一個場景裡面實現L4，但要把人給去掉就會很難。可能你可以實現60%的場景，但你要跑到路上不要人，你需要實現99.99%的場景，這個東西的跨度就會很長，對整個處理器的要求也完全不一樣，包括處理器，包括執行機構的安全冗餘，這是底線要求。
今天，還沒有任何適合無人駕駛的帶冗餘的轉向執行機構。2020年，博世會推出齒輪齒條的、適合大型車的無人駕駛的轉向機構，2023年會推出線控的、適合小型車的。其他比如大陸，時間節點都差不多的。你告訴我你怎麼在這個時間節點之前現實L4。

我的判斷是，初步的L4有一些商業化應用，會是在2023年。大家把硬體塞到車上，時間會是2021年，否則連轉向的安全級別都做不到，那是騙人的。

L2可大幅降低惡性交通事故

在此之前，有很多工作可以做，看你的文章，有一個很重要的觀點，是解決安全問題。我覺得做到完整的L2，能夠解決很多問題，不是說沒有事故，而是降低事故，尤其是降低重大事故。
重大事故恰恰是ADAS能夠避免的，比如玩手機的時候鑽到大車底下，犯困的時候打方向盤撞到護欄上了，或開鬥氣車造成惡性事故。這些事情，完整的L2都是可以避免的。L2和L3一定是從安全的角度來做的，這也會讓我們的商業模式變得更好。
未來我的車會是直銷，保險也是自己做，我可以讓用戶的保險更便宜，我讓用戶的事故率更低。而不是讓用戶通過出更多的事故來賺錢。
另外一些方面，可以提升特定場景的便利性。比如封閉路況，一直跟車，該轉向轉向，這完全可以做到。無非是在中國的路況下，把加塞優化的更好。誰願意在堵車的時候一腳剎車一腳油車地跟車，沒人願意。無論是堵車還是高速，可以很好地使用。比如北京的二三四五環、上海的高架路。
另外一方面可以把泊車優化的更好。比如小區，不會發生新手司機動不動就撞到老人、小孩了。不要像現在的自動泊車，還需要手動換擋這樣的，在搞什麼呢？簡直荒謬。真正的實打實的解決用戶的使用場景和痛點。

建約車評：我很認同你的觀點，尤其是L2覺得很快就會發生，會先從寶馬、奧迪、賓士，等豪華市場開始。尤其是在特斯拉已經有了之後，如果寶馬、賓士、奧迪不跟進就沒法賣車了。

李想：是。

未來汽車企業一定會減少

建約車評：程維提過一個觀點，未來汽車製造商的數量可能會變少。現在的製造商數量太多了，有十幾家甚至二十多家。這導致大家活得都不好，完全是同質化競爭，拼運營效率，比如豐田，運營效率高，利潤會高一些。從你們的角度看，未來汽車製造商數量會變多還是變少？

市場集中度是由生產效率決定的

李想：我覺得一定會減少。
我覺得汽車是被數字化最晚的一個行業。我的判斷是從另外一個維度看，數量多和市場佔有率低，從行業角度看與什麼有關呢？和行業的效率有關。行業的生產力效率越極致，這行業越容易趨於壟斷，比如facebook、google。效率越低，越容易分散，比如餐飲，非常分散，沒有一家市佔率超過1%。所以，市場佔有率和選手的分布數量是由行業的生產效率決定的。
汽車之家就不能壟斷，佔到50-60%的樣子，因為它有線下。谷歌、facebook、微信就可以。我們來看兩個非常有趣的行業。一個是手機，一個是汽車。你會發現，手機行業的生產效率就會比汽車高。所以，手機第一名的市場份額會接近40%，而汽車的第一名往往只有10個點，無論是主流的汽車或者說豪華品牌，市場份額拉不開差距。
比如豐田、大眾、通用和雷諾-日產，豪華車的賓士、寶馬、奧迪，市佔率是差不多的。
汽車能產生效率的改變，有兩個方向：智能化以後，真正產生爆品；汽車生產的流程變簡單。
現在汽車生產效率的瓶頸在總裝，幾乎唯一需要人的。因為一堆線，線是機器手抓不進去的。如果未來汽車的匯流排變成乙太網，這些線路印刷在電路板上，則生產效率會大幅度提升。一個生產20-30萬輛工廠可以生產100萬輛。這可能會意味著第一名的市場份額會提升到20%，那些效率低的直接就死掉了。
這就是汽車智能化之後，會帶來兩個效率的提升。一是爆品化，二是生產效率的提升。從汽車線路上講，有點像科技行業從晶體管進入半導體的行業。汽車發展太慢了。

建約車評：效率低的全都死掉了。

李想：任何時候，時代的交替都是由效率產生的。

建約車評：效率提升的本質是生產力的提升。

李想：有的人說蘋果的效率不高，我說如果你把蘋果想像成賓士、寶馬，蘋果其實在豪華、高檔手機里佔據70-80%的市場份額。

特斯拉的商業模式幾乎沒有缺點

建約車評：我想請你評價一下特斯拉，作為一個現象級的存在，商業模式也非常複雜，我認為自己並沒有看透它的商業模式的本質，你們怎麼看特斯拉？

李想：我覺得特斯拉商業模式幾乎找不到缺點。大家現在對他所有的質疑是因為它的規模還沒有起來。規模一旦起來之後，它賣一輛車的銷售成本可能只有傳統車的1/4。傳統車（銷售成本）大概是20-30%，它大概5個點就可以把車賣出，把所有的成本都算上。
其實我們的商業模式和特斯拉完全一樣，我們必須要服務用戶的全生命周期。為什麼呢？因為整個電驅動、自動駕駛之後，整個商業模式會徹底變掉。 因為電驅動之後，會讓整個保養成本降低80%以上，讓整個能耗成本降低80%以上，L2自動駕駛之後，至少能夠把惡性事故降低50%。樂觀地預計，如果設計以安全為目標設計的，能夠降低到70-80%的惡性事故。意味著整個維修行業、保險行業完全發生變化了，原有的體系就會崩盤。
大家總覺得中關村電腦賣場是被京東幹掉的。其實不是，是被蘋果和小米幹掉了，它的商業模式中不需要你了。
特斯拉的商業模式也是這樣的，後來我們發現自己的選擇和特斯拉都是相同的。比如說，為了保證一套直營的體系，線上和線下都打通，我們必須要自己開發CRM系統，而不是去採購幾十套系統。在做店面的時候，怎麼建立銷售店，怎麼建立維修店，怎麼建鈑噴店，後來我們發現做出的決策是一模一樣的。因為只要你以用戶為中心去做，你一定會做出這樣的選擇，根本跑不掉。
包含整個零部件成本，ModelX這麼大的一個濾芯，我們算出來的成本接近300塊錢，但它的售價是400塊錢，如果讓賓士寶馬來賣，會賣到2000-3000塊錢。特斯拉為什麼會是這樣定價，因為它不想賺這個錢，因為它自己賣車，金融業務是自己的，保險業務也是自己的，所以零部件成本越低自己越賺錢。零部件售價是保險業務的支出，不是我的收入。所以，整個邏輯全變了，他的利益和用戶是一致的。
只是特斯拉現階段的規模還沒有，大家感知不到。一旦產生規模效應，他們家保險的價格會是競爭對手的1/3，它的零部件便宜到工本價，相比於現狀的加價5-10倍，它們加價50-60%，把運輸費和倉儲費攤掉就行。他們售後部門的KPI是不賺錢也不賠錢。
原來是怎樣的？我儘可能地坑死你，儘可能地宰死你。希望多出事故，反正是保險公司和消費者出錢，零部件越貴越賺錢，工時費越貴越賺錢。這些商業模式都沒有了。

SEV的產品邏輯和商業運營

0-30km出行場景，電動車優勢明顯

建約車評：回到你們的業務，我對你們SEV的無樁分時租賃非常感興趣。第一個問題是，一個製造公司為何要自己做分時租賃業務？

李想：剛才關於市場還沒有講完。我們做的所有產品，有兩個考量維度，在第一個階段，首先是配合電池的表現，密度、成本和充電的狀況。第二個是配合出行的場景。
剛才我講的是0-500公里，這是大家都比較容易明白的。另外一級是0-30公里的出行場景。因為每天有80%的出行場景是0-30km的。但是沒有高效率的產品為這個服務。

建約車評：這個不一定，有很多解決方案，比如地鐵和公交。

李想：是。我講的是個人出行的解決方案。我們想為這個出行場景推出合適的產品，這個產品最核心的目的是短途通勤。就是短途通勤，其他的需求我不服務。
在0-30km場景下，電動車就變成了它的優勢了。電池不需要這麼大，充電的問題也容易解決，也解決了成本的問題。
電驅動，很平順。也解決過去小型電動車糟糕體驗的問題。同時，你可以把它做得非常科技化。這是我們看中的市場，用戶在這個市場區間里，是不是擁有車就沒有這麼重要了。
在這樣的場景裡面，我們分解一下，會有兩種應用場景。 第一種場景，當我們走出小區時，我們看到有摩拜、SEV、可以打車，也可能是滴滴叫車。我們也是一種選擇，這是我們參與0-30km競爭的一個機會。
另外還有一種情況，是家裡的第二輛車、第三輛車的密集使用。她可能是一個全職媽媽，早晨，開了5km送小孩上學，開了2km去超市買菜，又開了5km回到家，是3次出行。
到了下午，又會出現3次出行，接孩子放學，送孩子去補習班，開回家。
她的起點和終點都在家裡，在自動駕駛沒有出現之前，她會通過購買或者長期租賃來獲得這輛車的使用權。
上述兩種場景，是我們解決0-30km出行場景的原因。
這時候，我們需要這個車的效率足夠高，不需要佔停車位，只佔1/4的停車位。不需要跑很快，就是很短途的，它不需要依賴充電樁，插頭也能充，甚至可以把電池拎出來在家裡充電。但我還是鼓勵找一個插頭充電，讓物業裝一個220V的家用三相插頭是很容易的事情。拎來拎去還是不方便。

建約車評：你們每塊電池的重量是10公斤是吧？

李想：我們可能還會把電池重量加大，希望跑的里程能夠遠一些，這樣電池壽命也會變長。包括整個汽車的檔次也會很高，它放在那裡絲毫不會比smart差，甚至還要好得多。
她買的不是一個很low的交通工具，而是一個很不同的交通工具。比如寶馬的摩托車並不比寶馬汽車low，本田的摩托車並不比本田汽車low。

0-100km場景，需要等待固態電池

這是我們看到的第二種出行的場景，一個是0-500km，這個是0-30km。我們還看到了一個有意思的場景，就是0-100km，快車專車，其實我們已經有這個產品。

建約車評：我看這個場景是不是主要是分時租賃在做？

李想：沒有，快車和專車，就是為他們打造。我們同樣有好的產品，主要是時間點不合適，因為電池的性能還達不到。我們希望做一個10萬元出頭的產品，能夠跑400km。讓一個每天跑300km的專車，一天只需要充一次電。
我就講一個最簡單的道理，如果變成電動車之後對專車、快車市場會產生什麼變局？現在的一個專車，每天最多跑300km，如果是燒油，和充電比，每天能差出150塊錢。（油車百公里有錢約60-70元，電車百公里電費約10-20元）一個司機一個月可以多賺4500元。

建約車評：真的很可怕。

李想：另外，我的電動車若變成2.9米的軸距，體驗可以趕上寶馬5系甚至會超過。這樣，整個市場都會被顛覆。只不過電池的時間點還沒有到。

建約車評：電動車確實更適合運營。

李想：另外，分攤成本更低。調度準確性更精準，不會受手機性能的影響。
當三個場景都產生的時候，小車的場景，我們的車可以自己持有，能自己做就自己做，不能自己做的就和當地的合作。因為出行的運營有點像房地產的生意，號牌和停車位是土地，車是上面的房子。你能自己拿地就拿地，不能拿地就和別人合作拿地，因為他們也做不了產品。這是我們一個完全開放的心態來做。
當這三個場景都產生的時候，我幾乎把個人出行的場景都覆蓋了。
第一個階段，我們一定是個智能電動車企業。到2025年，我們一定是一個出行企業。出行企業不是我們賣出多少量車，而是我們賣出去車的使用效率，是我們賣出去的車要達到每天3000萬次的使用頻率。車趴在那裡不是我們想要的。路面車減少了，我們並不在意，我們在意是的能不能服務更多的出行頻次。這是我們更長遠的一個目標。

無樁分時租賃的定價會是計程車的一半

建約車評：SEV做共享租賃時，會怎麼定價，價格會比計程車貴嗎？

李想：我們希望能做到計程車價格的一半。

建約車評：怕到時候計程車會來抗議你們。

李想：我們是一定要做到計程車的一半價格。

建約車評：大約是1.5元/公里，如果你們每天能跑到100公里。

李想：50公里。50-60公里。

建約車評：假如每天可以賺到100元左右？

李想：那我們的車一年就可以回本了。當然，我們的SEV你可以看一下，現在相當於iPhone第一代，當如果沒有第一代就不可能有iPhone3，也不會有iPhone4。我們相信這個賽道，就會陸續往下做。

可與出行公司聯合運營

建約車評：在分時租賃運營上你們是否會保持開放？比如說有一些小B，願意來運營，你們是否會把SEV賣給它？

李想：運營我們一定是聯合來運營，我們不會完全賣給他，我們要控制體驗。

建約車評：比如說分時租賃公司，有兩種方式，一種是購買你們的產品，另一種是加入你們的網路？

李想：如果你是一個分時租賃公司，我願意和你成立合資公司來運營這個產品。

建約車評：ok。

李想：這是我們的想法，我希望用戶看到我們的車的體驗是一致的。我不care放誰的logo，而在意用戶的體驗。總體我們會先在國外做分時租賃，在國內條件上還不太成熟，前期先做零售和金融的方式來做。

建約車評：我覺得那也是一種創新。

李想：我們在調研這個小車時，和我們的判斷比較一致，最早期的時候，還是家裡有車的用戶來買這個小車。就像小牛電動車的高檔產品一樣，小牛貴的車都是賣給有車的用戶。

建約車評：那你覺得這些人會在哪裡？在北京呢，還是在二三線城市？

李想：我覺得會是在一二線城市，就像早期的iPhone。

建約車評：一二線城市會有個問題，我要麼買一個李斌那樣的ES8，因為我的車位成本很高啊，60萬一個，這是一個問題。這個車放哪兒還是個問題，儘管它很小。

李想：待會你看一下，這個車非常小，放哪兒有無限的可能。因為我們並不比京東的送貨車大。

並不擔心打車公司跟進

建約車評：我覺得無樁分時租賃是一個很好的商業模式？你有沒有擔心別人跟進呢？比如滴滴直接找一家製造商copy一下？

李想：我覺得分時租賃包括出行，所有的出行場景，最大的挑戰是從0開始做一輛符合需求的產品。不是你改一個效率就可以達到的，一個量身定做的產品和非量身定做的產品，比如拿個車改一改，完全是不一樣的。
從最開始的車位的劃分、運輸的模式、車內和車外的監控、小到用戶開門和鎖車，所有的這些都是量身定做的，這意味著效率提升50%以上。我認為這個是變局的所在。

建約車評：當然，它可抄你的嘛，像素級的copy。因為你把模式跑通了。

李想：因為車你要抄的話，如果你是個神，也需要24月才能出來。但是你在抄我的車時，我已經在做下一輛車了。
我認為分時租賃，包括共享的變局，排在第一位的是真正量身定做的高效率的產品。如果你的產品沒有3成以上效率的提升，你的產品就失敗了。你有這個產品之後，別人沒有這個產品，對一個專車司機而言，如果每月能夠多賺4500塊錢，完全就不需要競爭了。
第二，對於號牌、車位、充電資源的需求，像出行公司（比如滴滴）找到我們這樣的主機廠合作是更好的模式。我們的主機廠是可以帶著GDP過去的，不是簡單地過去搶生意的，我們可以把組裝廠放過去的，沒有任何影響。在拿資源時就會更加有利。
第三，當模式跑通後，產能就變得很關鍵。如果小藍車一上來之後，產能比ofo和摩拜都高，可能它就贏了。因為這模式已經跑通了，你是否儲備好產能，是否有資金鏈條儲備就變得很關鍵。
你說我也去做車，你從研發和建工廠，再去做。你是個神，24個月，你是個人，需要36個月。但在24個月以內，可能遊戲已經結束了。
這是我們往終局看，可能產生的結果。這是摩拜已經驗證過的，如果摩拜不是一輛量身定做的車，就不可能產生這種模式。雖然它騎起來有些累，但它解決了輪胎損耗的問題，解決開鎖便利性的問題。它所有的設計都是為這個量身定做的。但汽車分時租賃還沒有為此量身定做的東西。

建約車評：你們有沒有申請一些專利什麼的，提升一下進入門檻？

李想：我們大概已經申請了幾百個專利。

建約車評：你們現在的動力電池是一個什麼的情況？

李想：我們小車的就是特斯拉的那個電池，18650的那個電池。

建約車評：那種體驗還是非常好的。

李想：但是特斯拉後面也會放棄18650電池。

建約車評：了解，它現在用的是2170嘛。

李想：對，811配方嘛，它是第一做到811配方的。但是它的811做得不極致，大概比能量是280-290wh/kg之間。再極致一點可以做到300wh/kg。

中大型SUV如何競爭？

智能化會做到全球第一

建約車評：家用SUV，現在完全是一片紅海啊？你們的產品會有什麼差異呢？

李想：如果我們拿50萬的價位放在這裡，我們的整個的造型設計，絕對是50萬里最豪華的，排在第一位的。因為我們找到了一個真正設計過豪華車的大型SUV的設計團隊，我們把英菲尼迪的核心的人都挖過來了，英菲尼迪是全球唯一一個在中國設計中大型SUV的企業。你有沒有中大型SUV的設計經驗是非常重要的，有的人可把車設計的很大，但看它所有的元素依然是小車，而且並不豪華。
第二個，我們在智能方面，會是壓倒性的優勢，比特斯拉也會是壓倒性的優勢。

建約車評：壓倒性的優勢會體現在哪裡？另外為什麼你可以做到？

李想：一是我們就是特斯拉用戶，二是他們在一個特殊的時間節點。因為特斯拉的短板是用了linux系統。也就意味著以後，它作為一個智能終端，體驗會非常糟糕，它地圖很糟糕，因為沒有人現在在linux上開發地圖。比如它想在地圖上做O2O，沒有這種可能；它想在linux系統上做上強大的支付，沒有可能。比如我去一個停車場，用ETCP，我為什麼要掏手機？簡直荒謬。我覺得還沒有一輛車，把車做成一個真正的終端。
我覺得車和手機的關係，不是手機和車互聯，而是手機和車都跑在同一個雲上，完全同步，車可以完成手機所能做的所有事情。
上車我還要連手機藍牙，我覺得這個都是很荒謬的事情。
我們剛好趕上一個好的時間節點，我們用Android For Car來做這個系統，做強大的量身定製，支持真正的多屏交互。然後讓它成為一個真正的完整的終端。
你讓特斯拉這樣的企業，包括用QNX的企業一下子要轉過來，是需要一個比較長的時間和過程的。這是我們運氣比較好的時間節點。

增程沒增加多少成本

第三，在整個地體驗上面。你開起來是純電動的體驗，但沒有任何里程的限制。很簡單，你讓用戶選一個300km的車，和一個不限里程的車，不用考慮充電問題的車，但每天使用體驗沒有任何差別的。會怎麼選？

建約車評：理論上還是要看成本，一方面是使用體驗，一方面是成本。

李想：對。

建約車評：從體驗角度毫無疑問是選擇後一種車型，但是增加了增程之後，它會增加多少價格？

李想：沒加多少。（大笑）

建約車評：這樣啊，但你至少要加增程器吧。

李想：是的，但這個東西的成本並不高，比電池成本低得多。我通過增程器達到650km的里程，和不需要依賴充電樁，這個650km的里程，換成電池，成本比增程器增加10倍左右。而且車身增加了很多重量，天天得背著這個電池。你想想，如果要達到650km的里程，電池包需要七八百公斤重，而我增程器這樣的系統，只用100公斤，出點頭，外加35kwh的電池。

傳統車越用越差智能車越用越好

建約車評：對智能汽車而言，包括新的匯流排架構、自動駕駛系統，包括你說的用Android做的車聯網OS，這幾個東西對未來的智能汽車都非常重要，你們的第一代的SUV，哪些會有比較大的突破。

李想：第一，我們肯定可以做到整車OTA。第二個在智能化體驗上，我有信心在全球排在前列。
舉個最簡單的例子，開發一個OS，或者說OTA系統，我就問你一個問題？慕尼黑有這樣的人才嗎？東京有這樣的人才嗎？

建約車評：當然沒有了。

李想：其實你會發現全世界，幾乎只有4個城市有，就是中國BAT所在的城市以及美國的矽谷，底特律也沒有，我覺得這個是非常有意思的事情。

建約車評：我覺得這個是中國的產業鏈的優勢。你覺得整車OTA這個能力，哪些部件的OTA是用戶能夠感知的？

李想：我覺得用戶每一個方面都能感知得到。包含自動駕駛場景越來越豐富，我的車的性能不斷在優化，我的外部應用不斷在優化。無論是我的大車還是小車，它應用的場景不同，但都是有生命力的產品，都會跟著你一起成長。

建約車評：從整車OTA的功能來看，是你用來解決傳統的汽車開發硬體和軟體難以協同的方法？

李想：我覺得不是為了那個，我的目的是讓車能夠不斷地成長。

建約車評：同時也能夠解決相同的車型需要出很多配置包的問題。

李想：因為用戶買了一輛傳統汽車之後，就是它最好的狀態，越用越差。而買了一輛智能汽車之後會越用越好。

在今年底之前儲備10億美元現金

建約車評：產品這塊差不多，最後問幾個運營的問題吧。第一個我覺得融資還是非常重要，看昨天你們有一個消息，融了6.2億，看好像主要是老股東吧，只有少許新股東？

李想：這是我們的A3輪，因為A2輪做完之後，老股東覺得後悔了，老股東都開始加碼，瘋狂地加碼，所以我們A輪是融了24億元，總共拿了27.55億元。

建約車評：27.55億，我看你們估值已經到了100億，99點幾吧。我算了一下，因為很容易就算出來。（車和家備註：A輪的估值是65億元）

李想：因為他是一個A股上市公司嘛。另外還有一個20億的長期債務，所以我們的資金還是很充足的。

建約車評：所以大概有五六十億的資金，我看之前還有一個40億的產業基金？

李想：那個暫停了。

建約車評：那B輪你們準備在什麼時候完成？

李想：我們現在正準備啟動B輪，大概今年之前完成。這樣呢，我們預計儲備資金超過10億美金，基本上夠我們做到盈利了。

建約車評：你們預計什麼時候能夠盈利？

李想：我們估計可以在2020年可以大規模盈利。

建約車評：那就是說B輪的融資，將覆蓋所有的生產、運營？

李想：還有研發。

建約車評：從產品的布局上看，一個是0-30km，0-500km，還有一個是30-100km？

李想：0-100km吧。

高估了傳統車企的能力

車和家的工藝領先傳統企業4-5年

建約車評：從共享出行的角度上看，如果一旦模式跑通，產能的供應就會變得非常重要。

李想：因為我自己的整個生產效率都保證了，我對整個的質量、製造工藝的控制都非常強了。別人以為我們是互聯網的，對這些不了解。其實我們招這一塊的都是傳統的人，另外我們在做更前沿的一些東西，接觸最前沿的供應商。我們這些同事，運行了一年多兩年後，基本上認為我們現在的工藝遠遠領先於他們原來的企業，甚至領先4-5年。

建約車評：為什麼？

李想：因為我們做的東西不一樣。比如我們做的SUV，與奧迪Q7，XC90的品質沒有任何差別，我們的供應商都是一樣的。我們同樣涉及到鋼鋁的混合，鋁的焊接和鉚接，在處理不同表面的工藝、生產的工藝，它的要求是完全不一樣的。
當你每天都在解決這樣的產品的問題時，你的成長速度完全不一樣。和你做一個10萬左右的車的能力完全不一樣。

建約車評：我看你們的那個SEV生產工廠焊接的自動化超過90%是吧？我看到國內捷豹路虎在常熟工廠的焊接自動化率是85%，如果我記得沒錯的話？

李想：因為每過幾年技術都會進步，現在建設的任何一個焊裝工廠都會這麼做。因為機器比人便宜。就這麼簡單的道理。你只要規模稍微上升一點，機器就比人便宜，而且質量也更好。過去那種，工人拿著大擺臂焊接，其實不划算的。就是個經濟效益。

建約車評：從製造質量的角度上看，一方面你們用成熟的傳統車企的人才，另外有一流的供應鏈，最後是比較先進的生產工廠，從這幾個角度保證製造質量。還有其他一些層面上的措施嗎？

造車的難度在於零部件和管理的複雜

李想：其實一開始的時候，關於製造，無論是李斌還是我們都是不看好的。為什麼不看好呢？互聯網造車你們過去沒有經驗，而造車是一個很難的事情。我們從2015年7月成立到現在已經兩年多時間了。我覺得造車的難，分成幾個層面：
一個難，是源於傳統——零件複雜。一個汽車，1萬多個零部件，少一個螺絲都組裝不出來。研發36個月，試驗，多少公里的過程，任何一個點都不能少。我們在做的時候，發現了一個比較有意思的問題，其實這種複雜，是應由系統來解決的。
你的系統足夠強，這種複雜就能化解，所以我們一上來就非常注重IT系統的建設。
另外一個難是管理的複雜。管理上我們並不比傳統廠商差，甚至要好得多。比如很多車在發布的時候，其實造型很醜。我就問一個問題，難道他們自己不知道嗎？

建約車評：當然知道。

李想：那他們為何不改呢？因為改一個造型，幾乎需要3-6個月，哪怕是一個很細的東西。層層上報，來審批，在上報過程中還需要看不同人的喜好。這是一個很普遍的管理模式，最後一班不專業的人來決定造型。

建約車評：造型評審，委員會產品。

車和家做一個造型優化只需2小時，傳統車企需3個月

李想：不專業的人做專業的決定。他們改一個造型，像攀珠穆朗瑪峰一樣難，哪怕是攀完珠穆朗瑪峰之後，改的東西還不是想要的，所以就沒有動力來改了。
作為我們呢？改一個造型的優化，2個小時足夠。不是我們拍腦袋，而是我們有更強的決策流程和系統，和很好的授權體系。我只需要我的造型設計師和我的工程師來匹配，來修改哪些數據？修改是怎樣的？然後把修改信息同步給我們的項目管理人員，然後整個公司所有的數據都同步完了。
所以，造型有無限的動力來不斷地優化造型。我們不是比別人造型能力更強，而是別人做完一次的時間，我已經做完50次了。那這50次改進一定會變得更好。
方方面面都如此，比如輕量化，所有的汽車廠商都在講輕量化。但發現車重沒什麼變化，因為輕量化沒有給他帶來利益上的好處，又會帶來結構化的風險。對我們則不一樣，我們的輕量化能力非常非常強。為什麼呢？因為如果我做不到輕量化里程是達不到的，我們是生死問題。

建約車評：他們的重量都在哪裡？

李想：我們做了一個中大型的SUV，還帶一個增程器，重量控制在2.3噸以內。而且是35kwh的電池，三個電機。鋼的結構，當然我們用了一些鋁的混合。這就導致同樣是一個車架，我們的成本是鋁的1/3。這些都是管理產生的。
再比如我們建設工廠，很多人都質疑。我們在2016年8月10日在常州奠基，樂視在浙江奠基（簽約），我們是10月中開工的，10個月以後，我們的車下線了，裡面的自動化程度和特斯拉沒任何區別。所有的員工看了之後認為領先原來的企業4-5年，整個製造工藝的水平。
李想：另外一個難，是面向未來技術的難，包含整車OTA，VCU控制，操作系統的定製，BSP架構，包括自動駕駛這一塊。這些競爭，最重要的是人才的儲備，這些人才並不多。你可以看看做VCU（整車控制模塊）的人才，是不是陸陸續續都分布在互聯網造車企業里去了；做OTA的人才，都出現在三個主流的互聯網造車企業里了。

好的創業企業應該是願景驅動的

車和家建立1年時就開始意識到人的問題

建約車評：這方面傳統車企薪資是沒有競爭力的。

李想：但是人才搶得是非常難的。這個需要我們的整個管理對人才是有吸引力的。對他們而言，在於之前來的人快速成長，並向他做背書，這個企業非常好。
所以我在管理上，你可以看到，我不去參加什麼發布會。我覺得還是時間、精力有限。
大家覺得造車很難，更多的是難在管理上。所以我需要把更多的時間投入在管理方面，我們確實解決了很多人難以解決的問題。
舉個簡單的例子。我們大概一年多的時候就開始有人在拉幫結派了，這在所有的汽車廠商、包括初創的公司裡面都有，是默認的，但我不能接受這樣的情況。
拉幫結派無非有兩種情況，一種是有利益，一種是沒有安全感、抱團取暖。我發現就是沒有安全感。因為我們的人員非常的多樣化，有賓士的、寶馬的、有北汽的，都有。他們在過去工作中，十幾年甚至二十多年也沒怎麼換過工作，他們是抱著一個夢想來到車和家，我們要做一個NB的產品。但在順風順水的時候都好說，但在出現問題的時候，溝通一次出現問題，溝通兩次出現問題，溝通三次出現問題。你讓一個北汽的和一個賓士的去溝通，他不在一個語境上，他就會縮回到自己熟悉的領地去。這是因為沒有安全感。
這些大型機構裡面的人，普遍一份兩份工作經驗，基本上是一個蘿蔔一個坑，很多流程化的東西，其實他們在更高緯度的溝通力和更高緯度的領導力上，並不是特別突出。這不是他們人的問題或性格方面的東西。
我說忘記這些東西，我們給你提供一些方法論。教你怎麼去聆聽，聽都不聽怎麼建立信任？教你怎麼去說，不要搞原來國企的那一套，告訴你怎麼做你不要問為什麼？我抽你臉！怎麼能不問為什麼呢？這是個知識型社會，又不是個奴隸型社會。
教他們怎麼去溝通，怎麼找到問題，不要去搞漿糊，把問題清晰化，找到問題，解決問題。然後怎麼去反饋問題，不要去死扛。反饋自己的問題，反饋別人的問題。
慢慢讓大家嘗到甜頭。
解決不了的問題都解決了，建立不了的信任都建立了。和外部的夥伴也更信任了，我們的供應商覺得，和我們的關係更像合作夥伴，而不是簡單的甲方乙方。
所以我們的團隊沒有拉幫結派，不需要。

不試圖改變人的性格，靠方法論解決問題

建約車評：其實這是挺難做到的。

李想：再往後呢，會出現互聯網的人會看不上汽車的人，汽車的人會看不上互聯網的。互聯網人會覺得汽車的人效率太低，做事太死板。汽車的人覺得互聯網人太不嚴謹，太兒戲。
我們招的人都是挺強的人，大家在同一個屋子下面，但在不同的世界裡工作。大家的目標和判斷標準都是不一樣的，很多事情達不成共識。
同樣，我要提供方法論來解決問題，不是改變人的性格，改變不了。而是說我們怎麼讓他們有效達成共識。
做任何事情，能不能把用戶是誰、用戶需求、我們的目標、達成這個事情的路徑討論出來。而且討論不要討論什麼是非，而是要集思廣益，討論這個事件，解決不了的問題大家投票。原來三四個月解決不了的問題，我們用2個小時就全解決了。因為這個時候大家看到的是一個太陽，一個坐標，相同的判斷標準，和工作尺度。
這個時候，大家不再互相看不上了，而是慢慢認可了。汽車的人發現，這班小傢伙們，給我做幾個程序，然後我原來天天重複做的東西就砍掉了，我們每天出去試個車，所有的數據都自動倒到我的電腦上去，效率真的變高了。而做互聯網的人，也看到了，汽車是一個真正的工程，需要一個詳細的日程的安排，每天要完成什麼樣的東西，都很詳細。
我們不是鼓勵加班，但如果每天有什麼日程不能完成，我們有「小黑屋」，大家要提前預定，在「小黑屋」里封閉，包括供應商，把日程完成。這樣，互聯網和汽車的團隊也實現了融合。因為只有融合才能有效率。

企業文化致勝

再往後呢，到今天這個階段我們也有企業文化。
回到汽車之家作為例子，我曾在上市慶功宴上講，汽車之家為何在汽車網站中市值第一、利潤第一。我們所有的人都認為，在2007年企業文化建立的時候，勝負已經定了，後面就是時間問題。我們的編輯願意趴在車底下去拍照，不去玩。我們去試駕的時候，第一時間回到酒店寫文章。不是因為KPI，而是他們認為是對的。
所以，車和家也一定要由使命和價值觀驅動的企業。這樣才能有長遠的效率，這也是為何我們盡量把人員集中在一個城市。 我們的使命和價值觀一直很清晰，我們的使命是：「為出行創造新的可能」，我們的價值觀是兩條：1、為用戶創造價值。2、讓企業提升效率。這兩者都要有。
真得要去貫徹和實施時就會遇到困難，因為這有在賓士、寶馬工作十幾年的，那裡有在阿里工作七八年的，都是非常優秀的企業。原有的東西已經留在血液裡面了，你想強迫人是不可能的。

車和家的「四步法」

我們最後找到一套方法論來解決這個問題，是一套幫助你快速工作的方法論，來幫助你和訓練你，不斷提升，來解決90%以上的問題。我們有一個獨特的「四步法」： 1、用戶價值。大事小情，哪怕是建立一個BU，你都要搞明白，你的用戶是誰，你的用戶需求是什麼。後來我發現很多企業到死都沒搞明白這個問題，很多人稀里糊塗地做，做得越多越失敗。這會讓兩個人之間的區別立竿見影。
2、達成共識。我們的目標是什麼？目標對我達成們的戰略是否有幫助，很多以前不關注戰略，現在會已能夠幫到戰略為榮。第三個，使用什麼策略來實現目標。
3、周密計劃。第一有成本核算，有一個財務模型來衡量這個事情值不值得做。第二要分配資源，人的資源、錢的資源、時間資源。第三要有周密計劃，每個人都要拿到一個完整的表，在哪個時間點交付什麼東西？像我們這樣的企業，效率都是周密的計劃產生的。
4、遇到問題怎麼解決問題，學會溝通，建立信任，學會反饋。從而讓事情快速推進。
這是一個循環，不斷地變得更好，是一個永遠讓你變得更強的體系。同時自己能發現變得更強，這是非常幸福的事情。
靠這個東西，大家的效率變得非常高。我們的人員流失率絕對是最低的？

建約車評：什麼概念？

李想：比如我們的研發團隊，上半年只走了一個人。是因為老婆要生第三個孩子，必須要回老家去，到這種程度。大家都把身邊的人往這邊介紹。
我也把這些方法介紹給身邊的人用。比如我們找的HR培訓的，是雀巢的，她說，這個方法論比雀巢的強很多。包括小牛那個，它的總裁是麥肯錫的，他說這個方法論比麥肯錫的還要好。
因為你要管理複雜體系，必須要找到有效的方法論，而不是逼著大家去改變，讓大家難受。而是讓大家能夠成長，能夠幸福。
汽車之家利潤那麼高，我們認為它最好的東西是管理，人均產出高，我們做產品的都是大學畢業生，離開對我們沒什麼影響。
在整個汽車初創公司裡面，我認為在企業管理，尤其是HR和企業文化建設方面，我投入的時間和精力是最多的，基本上是六七成。

建約車評：最後一個問題，你覺得創業者和打工者的區別是什麼？汽車企業能否具有創業精神？

李想：我覺得本質上一個真正的創業企業，或者合格的創業者，應該能夠做到靠使命願景和企業文化驅動的。可能大家覺得這個東西很虛，但我看到所有成功的企業都是這樣的。包括我們的上一次創業也經歷這樣的一個過程，而這個背後會體現出各種各樣的現象，你是做長期的選擇，還是眼前的選擇。你是做長期的利益，還是眼前的利益。如果你做眼前的利益，快速做一個騙補的車就出來。

建約車評：我覺得很好，其實做起來很不容易。

李想：對，包括我怎麼做也很重要。