為什麼說海底撈把餐飲行業給帶到溝里去了？

- 文｜關雪菁 -

年初，我桌拜訪了幾位關注餐飲行業的投資人，都是在餐飲項目上了吃了啞巴虧的。這些投資人的共識是：餐飲項目增長慢，回報低，從業者水平普遍不高。飯桌君深以為然，還專門寫了篇文——《為什麼數萬億規模的餐飲業正在被創投圈拋棄？》。

結果，半年以來，有個人連投的數個餐飲項目一一浮出水面，其中有遇見小面、伏牛堂、宇宙卷餅、湯先生，還都是新老餐飲人一致認可的新秀。飯桌君心說，這人要不是傻，就是真看明白了。

輾轉求得拜訪的機會，見了這位投資人的真身，原來是天圖資本合伙人李康林。見面時，他穿著白T恤，紅褲衩，趿著夾腳拖鞋，一派隨性，可看身材就知道這是個嚴謹管理自己的人。他的履歷稱得上漂亮，2001年從中央財經大學畢業後進了東方證券，開始做投行，曾是中國最年輕的保薦代表人，可他卻覺得投行更類似普法工作者，不如投資來的有創造性，於是2007年去國金證券做直投，2010年加盟天圖資本。

飯桌君當時開門見山問他，餐飲有什麼好投的？

圍繞這個問題，我們在他赴飯局的路上聊了一個小時。旁的不提，李康林路上一句，「海底撈是把大家都帶溝里去了，因為海底撈的服務是過度的」就值得玩味。

面對飯桌君的種種質疑，他兵來將擋水來土掩，頗為自信的說，等到今年下半年，你再來看這些品牌吧。

以下是李康林的自述：

海底撈做錯了什麼？

最近有個餐飲行業的知名品牌，推出了自己的副牌，做快餐，賣米飯賣麵條，還起了一個讓人容易聯想到點心鋪的名字。我認為這項目是開了倒車，還還不如沙縣小吃和蘭州拉麵的形態好，因此並不具備投資價值。

為什麼這麼說？因為它的SKU太多。SKU的多寡是一個非常綜合的要素，可以說明很多層面的問題，它能夠反映一個餐飲企業老闆如何理解消費者，怎麼算投資回報，怎麼算毛利，以及怎麼安排人員結構的。

比如，首先，從定位理論出發來看，因為餐館SKU眾多，無法讓消費者形成記憶點。消費者對於餐館的預期是，我不想記那麼多東西，你就從品牌告訴我你是什麼，這個最簡單。

▲ 海底撈兒童樂園區

現在海底撈和西貝很流行，可是他們能讓你聯想到的肯定都不是產品。而我所投的這批產品其實都很類似，就是更側重產品，就是你聽了它之後，想到的是產品——所謂單品突破的邏輯。

其二，SKU眾多導致一個什麼結果呢，我去吃個快餐，還得拿個菜單看半天，既浪費商家的時間，也浪費我自己的時間，你給我那麼多選擇，也增加了我的選擇難度。

其三，從它所選的品類來看，米飯、麵條，大家都能做，技術門檻不高，可替代的選擇太多。我投資選擇的品類，不管是卷餅也好、牛肉粉也罷，都有一個特點，在家裡很難做出來。想創出一個品牌，就別老想著做別人很容易做出來的事情，而要做別人不願意做，有點麻煩的事情。

最後再說成本結構，一個SKU眾多的餐館，不管是做快餐還是休閑餐飲，說到底是把自己視為服務業。一個餐廳，它要有多少個座位、前廳、後廚，都是固定的，任何一個做餐飲的人都可以琅琅上口跟你講這個東西，這就代表它固化的成本，這個成本就是死的。這決定了你這個店要開出來就得這麼多人，沒有人吃飯你也得這麼多人，這就是被侵佔的利潤，這就是服務業。

服務業很難獲得爆發性增長，而很多投資人投的餐飲項目其實核心還是服務業，所以投的並不成功。因為你只要是服務業就會出現成本遞增的問題，沒有任何的規模效應可言。

這些年，很多餐飲老闆就是在互相強化，我們餐飲業要提高服務，所以要我說，海底撈是把大家都帶溝里去了——就是說，海底撈的服務是過度的。

▲ 海底撈服務

消費者其實不需要這麼過度的服務，不過海底撈這麼做，是把一部分營銷成本放在了它的服務裡面。火鍋的毛利基本是餐飲裡面最高的，所以他可以拿一部分的錢去貼營銷，我不做廣告，那就靠服務讓你覺得好，相當於我用我的服務來買你的流量，其他餐飲品類的能做到的嗎？快餐做的到嗎？

而且你想，快餐需要這麼重的服務嗎？不需要啊。消費者對於快餐的服務要求是，這個東西快、熱，好吃是第二。你上來以後是涼的，對不起，我不想吃了，你30分鐘以後再送過來，我不想吃了，這是快餐。

我給餐飲定位兩種訴求和業態，一種叫工作餐，它是解決飽腹需求的，還有一種是社交，聚餐。快餐更有投資價值。只有解決飽腹需求的快餐，要求高翻台率、要求效率，才有被資本所推動的價值。

這兩年，餐飲行業有一種說法是，好吃不重要，標準化才是最重要的，錯了，好吃其實很重要。好吃就是kol，好吃，才具備傳播性，才具備一切的基礎。

但我投的快餐，形態不是服務業，而是零售業，這話怎麼說，您接著往下看。

為什麼麥當勞是餐飲界最性感模式？

我之前就說過，麥當勞就是餐飲行業最性感的模式。放眼整個世界500強榜單，這麼多年來能上榜的餐飲品牌只有一個，就是麥當勞。

它在榜單里的競爭對手都是誰?石油、銀行、製造業，這都是需要很大體量資本才能推動起來的公司，而麥當勞一個賣漢堡的，做個小生意，竟能躋身工業列強林立的500強，這是什麼概念。

麥當勞現在的市值是一千多億美金，這樣的餐飲企業目前在中國是沒有的。中國目前A股只有兩家餐飲上市公司，全聚德和西安飲食，他們的市值分別是 63.9 億和 42.2 億。港股上市的餐飲企業，像小南國這樣的傳統餐飲巨頭，市值才 8.9 個億。

類比麥當勞，未來，中國跑出幾個1000億人民幣市值的餐飲品牌總是不成問題的吧。

你問麥當勞為什麼性感，為什麼就他一個能進入世界500強？因為它其實是做零售的企業，並不是服務業啊。

我想強調一點，並不是所謂拿著就走或者包裝食品，這就叫零售。零售概念中最重要的一點是，它的成本結構中，要不要有很強的加工的過程。你去研究一下零售的成本結構，就是產品、成本加毛利，這是它的全部，它給服務員開的工資和它能零售出去的產品成本都是可以忽略不計的。

有的人會置疑，說這不能叫零售，它還要加工呢，它還要油炸呢，可樂不得接一下。那我問你，我們去買散裝糖果，要找個售貨員稱一下，這個過程算服務還是零售？肯定是零售啊，而這個服務是可以被忽略不計的，不像餐廳，有固化成本。

我是怎麼意識到其實麥當勞是做零售的？我當時提出一個問題，為什麼中國餐飲這麼難做，但是美國的麥當勞1000億美金市值這麼多年？我就思考，中國都講翻台率，那麥當勞會不會除了翻台率還有其他的？

我想到一些電影里老外吃漢堡的場景，要麼是拎著漢堡在街上吃，要麼是加班時候隨手拿個吃，我就託人打聽麥當勞的外帶數據，我就發現麥當勞外帶的數據超過堂食數據，這代表它是零售業。

麥當勞從進中國的那天開始就沒提供過服務，消費者自己跑到收銀台前面去點餐，付錢之後自己拿東西走，有什麼服務？除了打掃衛生，這還是消費者看不到的服務，跟消費者體驗根本就沒有關係。

有很多產品具備零售的特性，比如沙拉、涼皮、卷餅，因為它們不需要加工，產品口味不依賴於廚師，麥當勞也有加工，但只佔成本中的很小一部分。

我再拿卷餅舉例子，消費者對產品的預期是，它是冷的也可以吃，想加熱自己隨後加熱。加熱的這個行為可以後置，也可以前置，而這個行為前置與後置的結果，對於商家而言，成本就不一樣了，成本不同就代表著可複製性就不同，這完全是兩種形態。這種形態的不同，也會帶來渠道的變化，比如卷餅，就可以速凍後在電商平台上售賣。

能零售化的餐飲產品可以更好的讓品牌傳達給消費者，產品就有兩種到達方式，一個是心智到達，一個是物理到達，也就是產品本身的到達。如果我老聽你這個品牌，看你做廣告，但我一直沒吃到，這不行。

打造一個賺錢機器

此前這麼多年，中國的餐飲行業其實並不具備零售化的基礎，直到美團、餓了么這樣的外賣平台出現，把外賣變成了大生意。

外賣平台燒錢燒出了外賣市場，並改變了用戶的消費習慣，讓大家知道餐飲消費的場景可以非常多元。自此，對消費者而言，現在想吃飽肚子不一定非要去餐廳，外賣送到家裡是可以接受的，到店拎走也是可以接受的，在網上直接買也是可以接受的。就這樣在中國人的認知中，餐飲不再非要重體驗才行。

在我看來，傳統餐飲千方百計提升經營效率，節省人力、提升坪效，從骨頭縫裡榨油，這都是冷兵器時代不斷的去把自己的劍磨得更鋒利的思維方式；而零售化是熱兵器，是重型機槍，兩者的殺傷力無法同日而語。

對於我所投資的這幾家餐飲品牌，理論上講他們都有做大的機會，目前而言相對收益穩定，到了一定體量之後，他很有可能就是一個賺錢機器了。

對於想做零售化的餐飲品牌，就要找准品類，這些品類需要有比較高的辨識度，具備被品牌化的可能性，就是大家心目中有這個品類，但沒有品牌，這就相當於說，我要把品牌建立起來比較容易，不需要過多的教育市場去接受這個品類。再有，就要想清楚產品的零售場景，還有產品化能不能做出來。

品牌的好處是什麼？一開始做品牌的時候，一定是其產品的現存需求來推動，而當你的品牌足夠有影響力的時候，你會影響人們的消費習慣。比如鴨脖子，你認為是生活必需品么，沒有周黑鴨的時代你會特別想吃么？周黑鴨創造了你對鴨脖子的需求，所以我覺得，這品牌做到一定程度的時候，你一定要去研究大家的消費習慣、行為習慣，進而想辦法正向的移動，這個是品牌要承擔的事情。

我相信，幾百年以後留給任何人類的品牌都是2C端的品牌。餐飲行業中，你如果真的做到了品類等於品牌，它就不存在品牌老化問題。而大家現在所謂品牌老化，很大原因是運營問題。

你覺得全聚德品牌老化了么？沒有吧，即便它的商業化做的很一般，但他也沒有問題。一個體驗很一般的、立足於服務業的餐飲品牌，到現在還能活著，你知道為什麼嗎？

就是因為它已經佔據了這個品類的心智，吃烤鴨它是NO.1，即便你後來出了很多別的東西都很好吃，你就挑戰不了它的地位，那它就吃這個紅利就夠了。