兩年生死打造口碑產品，米家掃地機器人的生存法則

撰稿?劉雪兒 編輯?孫雨晨

添加微信new_top100，即刻加入「新經濟100人」交流群

隨著人口紅利消失、勞動成本增加，工業機器人成為創業風口與政策扶持對象。當雲計算與大數據等技術不斷成熟，服務機器人逐漸興起，並滲透到醫療、農業、金融、軍工、物流、家政、教育等領域。

但機器人和很多智能硬體一樣，對軟體、硬體、供應鏈管理等各方面要求很高，一般創業公司無法啃下這塊硬骨頭，在巨頭林立的機器人領域，創業公司又有哪些機會呢？

「新經濟100人」在安卓頭條（Android Headlines）上發現，一位名叫Nick Sutrich的德國測評師，對iRobot Roomba 980和一款中國的掃地機器人進行了測評。

在小面積清掃、導航能力、地毯清潔能力等五項實用功能的評測中，除地毯清掃不讓伯仲外，其餘三輪測試，中國產品表現出明顯優勢。

我們又在京東上搜索了這款名為「米家掃地機器人」的產品，搜索結果顯示，該產品售價1699元，價格不到iRobot Roomba 980的四分之一，評論超過1.2萬條，好評率100%。

這引起了我們的好奇：這款掃地機器人與時下熱潮的人工智慧有哪些關聯？在市場上已經有四五個成熟品牌的情況下，這家公司能否殺出重圍？

近日，「新經濟100人」走進石頭科技（米家掃地機器人是其研發的產品），獨家專訪5位團隊核心成員，總結了智能硬體生存六個法則，涉及找人、找錢、供應鏈管理等多個環節，希望對準備創業或正在創業的你有所啟發。

01 找人拼的不是背景是誠意

2014年6月，對AI與機器人感興趣的昌敬決定做一個機器人公司，「要找一個接地氣的產業，掃地就很接地氣」。他選擇掃地機器人的理由是：

○ 有真需求。

○ 人群足夠廣。

○ 頻次足夠高 。

○ 產品不易同質化。

石頭科技創始人兼CEO昌敬開始著手找人，從熟人入手，找到了微軟前同事毛國華做COO，毛國華找到了微軟前同事吳震做CTO，三人都是軟體出身，團隊的硬體短板十分明顯。

▲石頭科技創始人兼CEO 昌敬

「講一個笑話，我們始終不知道硬體包含哪些東西，硬體結構是怎麼回事，大家老扯不清楚。」石頭科技聯合創始人兼COO毛國華說。幾個人把自己的朋友圈和通訊錄翻了遍，凡是與硬體沾邊的人都去求推薦人才。

幾個月里他們面試了不下二十人，但顆粒無收。一次，昌敬和毛國華開車去望京面試一個手機出身的人才，「這哥們是我們非常想要的人，我們很早就到了，請他吃飯，很誠懇地聊天，把公司所有底細包括融資等都告訴他，但吃完飯他還是回絕了。」毛國華回憶，「當時我倆沿著五環開車回來，真的非常非常沮喪。」

恰巧萬雲鵬來北京出差，在華為任職十年的他是金牌項目經理，在與百度的合作中認識了昌敬。昌敬邀請他來公司做項目管理的培訓，深入交流中發現「很不錯，就挖他好了」。

但當時萬雲鵬剛舉家從北京遷往深圳，車已經買了，正準備買房子，現在讓他搬回來，家人尤其妻子堅決不同意。「華為是個非常牢靠踏實的公司，你想在一個金飯碗里，非跑到一個泥飯碗里，你給人一個理由。」昌敬很苦惱。

昌敬他們反覆溝通多次，「我知道他（萬雲鵬）是個比較愛冒險的，想追求一些刺激的人」。果不其然，萬雲鵬還是心動了，他說服妻子回到北京，微信上給昌敬他們發了張妻子側身洗碗的圖片，表示她同意了。

「他是我們公司硬體第一人，有了他就相當於打開了硬體的一扇窗戶。」作為石頭科技聯合創始人兼供應鏈副總裁，萬雲鵬從華為、諾基亞等公司引進了不少硬體人才。有一次對方妻子不同意，他乾脆跑到對方的湖南丈母娘家求情。

「創業就是一找方向，二找團隊。方向就是做對的事情，團隊就是把事情做對。」昌敬說。

現在團隊的軟體與硬體人才搭配合理，有人問昌敬當初三個軟體人也敢開個硬體公司，昌敬回答：「初生牛犢不怕虎，無知者無畏，有多難不知道嘛，因為不知道，所以不怕。」

02 別為了「完成」犧牲「完美」

2014年8月中旬，昌敬幾個人在40天里趕出了第一個demo，小米生態鏈的投資人看後決定投資幾百萬美元。但接下來的坑卻是一個接一個。

2015年9月是預定開模的日子，但已開出的兩款手板卻很不理想。是將就開模還是重新設計，眼前是一個巨大的十字路口。

問題的根源在於，硬體團隊大多來自手機團隊，缺少做機器人的經驗，設計思路有問題。

「我們也試圖參照一些國外頂尖品牌的產品，但有些東西不是兩眼就能看出來的，很多細節設計沒弄明白，而細節往往決定產品質量。」石頭科技聯合創始人兼硬體負責人張志淳說。

昌敬決定重新設計，加上開模和最後發布再花費大半年，推向市場的計劃排到了2017年3月。

「團隊聽說後非常負面，士氣大跌，相當於三年還不一定做好一個產品，搞不好中途就死了。」

為了搶時間和安撫團隊，昌敬決定封閉開發，從外面請了機器人領域資深的工程師，改動了整個框架，關鍵的模組也堅持自己做。

「每晚搞到一點鐘，就搶時間，那裡面有幾萬個結構，要一個個點，每個人都點壞了一個滑鼠。」昌敬對「新經濟100人」說。

一個月後新版本出來，昌敬過了自己這一關，他把發排計劃定在2016年9月，但沒想到更大的問題還在後面。

03 把「難事」做成核心競爭力

2016年春節，昌敬帶著第一個版本回北京測試，哪知道機器人不聽使喚，要麼突然停掉，要麼犯了迷糊，沒法一直跑下來。「當時感覺挺沮喪的，很沒安全感，因為問題太多了，覺得上市遙遙無期，都吃不下飯。」昌敬說。但為了讓大家過個好年，他一直憋著沒說。

年後上班第二天，軟體與硬體部分團隊就開始封閉開發。大家定下目標，4月開始內測。此時，離原定的發排計劃只剩下一個月。時間像鞭子一樣抽打著團隊里的每個人，趕著他們每天玩兒命地工作十四五個小時，一個月後軟體運轉趨於穩定。

在石頭科技聯合創始人兼CTO吳震看來，機器人之所以跑不動，是因為一時沒辦法彙集所有的室內場景，必須多場景內測，再針對不同障礙物給出處理策略。

在米家掃地機器人研發的資料庫里，每發現一個問題就標個單號，並記錄下解決流程，如處理人、解決方案、效果如何等。目前已經積累了幾千個單號，還在持續更新中。

現在市場上多為採用慣性導航的碰撞式機器人，由於缺乏感測器只能無序清掃，容易出現漏掃和同一地方清掃時間過長的問題。不同於慣性導航與攝像頭導航技術，米家掃地機器人採用激光導航技術，可以把家裡的戶型圖畫出來，規劃路徑，而且不受機器打滑、偏離方向的影響，覆蓋性與穩定性都高很多。

這背後支撐的有三大演算法：

○ 室內定位與地圖創建演算法。機器清掃後App上自動生成清掃後的路徑，這依靠激光而非GPS來測量，與無人駕駛汽車躲避障礙物的原理類似；

○ 導航演算法。機器人成「之」字形行走，目的地不是一點而是一行，最後選擇最優路徑回到充電樁，好處是不容易漏掃；

○ 用戶交互演算法。比如App上響應用戶指令。

「第一個演算法是我們的核心，也是比較大的難關。」吳震說。要做一個民用產品，追求的是物美價廉，降低成本也容易造成精度等性能的降低，硬體的缺憾對軟體水平提出了極大的挑戰。

當時人力有限，吳震他們沒法研究所有論文，於是找到擅長機器人研究的卡內基梅隆大學，從大牛博士那裡快速了解市面上的解決方案與學術演算法，再根據現有硬體條件作出演算法改造，通過軟體彌補了硬體性能上的不足。

04 量產需先解決三大問題

2016年4月，產品如期開始測試。第一次發現噪音偏大，於是將齒輪改成斜齒，但100小時測試中齒輪熔化，這時候離發布只有四五個月，而每種方案量產前都需經過1500小時的測驗，晝夜不停也得轉62.5天。

石頭科技硬體負責人張志淳立馬飛到深圳，跟齒輪箱廠商商量解決方案，調整齒輪的角度、間隙，把材料從塑膠換成銅等等，「當時非常冒險，我們是在賭。」昌敬說。

幾種方案討論出來後就開始測試，幾十台掃地機器人晝夜不停跑兩個多月，十多個人24小時三班倒，給機器人換電池。機器人都快跑成「神經病」了。

昌敬認為，評價一個機器人好不好，看四個方面：

○ 是否不易卡住。

○ 是否清掃乾淨。

○ 是否覆蓋全。

○ 是否清掃快速。

想一步到位並不容易。米家掃地機器人最初只能清掃路況不那麼複雜的房間，比如屋裡只有常見的沙發、椅子、衣櫃等靜態障礙物。

有了這個基礎，團隊開始想辦法讓機器人處理複雜路況，比如地面上既有頭髮又有電線，機器人只會「吞掉」頭髮，而不是把電線也一起卷進去。

再就是教會機器人怎麼保護自己，這考驗的是機器的越障和防跌落能力。激光技術很好地解決了這一問題，就像人的眼睛，能幫機器人「看見」前方的障礙。比如機器人走到樓梯口邊或桌子邊時，懸崖感測器會向下打光，若光不能在規定時間內返回，機器人就知道這裡離地面有一段距離，就會繞著走。

國際上用DPU（是機器吸進灰盒的灰塵質量與標準量的比值）衡量機器的清掃能力。目前米家掃地機器人在標準模式下DPU為82%，強力模式下為90%以上。

清掃能力與硬體設計直接相關，比如滾刷太硬容易纏繞毛髮，太軟則掃不幹凈。濾網的孔隙既要保證空氣輕輕穿過，又能做到截住灰塵。

硬體負責人張志淳說，量產前的測試要經過三個階段：

○ 解決功能性問題。

○ 解決耐久性問題。

○ 解決用戶體驗問題。

比如噪音大肯定會被用戶吐槽，齒輪選得不好機器用兩天就壞，就很難再賣出第二台。

2016年7月，經過2次工程樣品驗證測試、3次設計驗證測試（包括模具、電子性能、外觀測試等），終於有幾種方案跑成功了，昌敬他們選了個最成功的去量產。

05 需要時刻緊盯著供應商

2016年8月1日，米家掃地機器人進入量產階段。產品發布會之前，工廠要在一個月內備貨1萬台。

8月19日，北京大雨滂沱。昌敬在家裡測試，發現機器人像機關槍一樣，噠噠噠地響，這是此前在深圳從沒出現的問題，原因是潮濕導致了刮條變形。「雖然出現概率極小，但一出現就很噁心」，昌敬提出已生產的5000台全部返工，眾人嘩然。

當時爭議比較大的是只有新機器才會出現這種情況，用了幾天後有灰塵潤滑，聲音不會很刺耳。如果家裡足夠臟，幾秒鐘後就沒聲音了，有人提出直接發貨。但昌敬堅持返工，先隔離已經生產的5000台，全部機器重新生產。

返工最大的成本在於包裝，因為逆包裝後很多材料就作廢了。其次在於佔用生產線，返工一台機器和生產一台機器的成本差不多。

而這背後的問題出在刮條供應商身上，之前打樣和測試的部件都沒問題，在量產時供貨質量出現問題。

類似問題也發生在產品上市後。2016年9月22日，有一批產品在出廠前的十幾個小時被發現有問題，根源在於這批貨從供應商的廣東廠轉到了湖南廠，品控水平降低。

為了徹底解決問題，昌敬換了成本較高的備用供應商，在需求旺盛的上市初期穩住了生產。

出了這次產品事故之後，石頭科技發現要時刻緊盯著供應商，要派出駐廠的品控人員，前期負責挑選工廠，中期負責輔導製造和生產，後期負責巡檢。

所有工廠的選擇都會從兩個角度考慮，從研發角度看，會看實驗室設備的先進程度、研發人員佔比、研發人員的背景與工作能力、工廠管理水平和相關認證標準等；從採購角度看，會看工廠的配合度、合作積極性，一般會選擇門當戶對的工廠。

總裝廠在地理位置上要求很高，與零部件廠的距離最好在兩小時車程內，這樣便於運輸零部件與品控管理。

萬雲鵬說：「選總裝廠很難，不是說圖紙丟給工廠，工廠生產就完事了，難點在於你要投入很多資源去輔導它。」

「輔導」是指，從工廠開始生產到量產期間的6到8個月里，米家需要派出人員教工廠怎麼製造生產機器人的機器，調試機器提高效率。生產線產值從每小時5台提高到100台，磨合大概需要四五個月。

06 拿到融資協議也別忘了預留資金風險期

2015年底，米家掃地機器人一度陷入財政危機。

2015年年中昌敬已與高榕資本、啟明創投簽訂了數千萬美元的B輪融資協議。但他沒有預料到，外商投資的審批手續非常繁瑣，由於審批部門經常對協議提出一些修改意見，他們不得不來回與各方律師協商修改。

石頭科技COO毛國華回憶：「晚上11點後和律師開會，收集當天的反饋意見，改完了給人家發過去。最怕碰到節假日，因為律師放假又要乾等好幾天。」

那時候公司漸漸上了規模，增加了好幾十名研發與生產人員，打樣工作正熱火朝天，還有開模、修模，也需要三四個循環後才能穩定下來，整個開模要花好幾百萬元。當時一個手板要花1.5萬元，最後當廢品回收時，工程師心疼地說：「好傢夥！一萬五扔掉」。

為了捱過這段寒冬，昌敬只能通過各種渠道籌措資金。2016年初，B輪融資到賬，此時距簽署融資協議差不多已經過去了大半年。

然而在昌敬看來，資金危機卻不是最可怕的。「公司目前唯一的死法就是質量事故，所以質量一定是我們的最高優先順序」，所以他才會在幾次生死攸關的時刻，堅持產品第一的原則。

結語

目前掃地機器人領域比較強的是國外品牌iRobot，在國內，國產品牌科沃斯也佔有不少的市場份額，米家掃地機器人能否後來居上？

面對「新經濟100人」拋出的問題，昌敬冷靜地說，米家的優勢在於團隊軟硬體上實力搭配強，劣勢在於品牌積累尚欠火候。目前米家掃地機器人用的是小米品牌，但未來將回歸石頭科技。產品線也會繼續拓展，但前提是先做好掃地機器人。

這家公司主力購買人群是35歲以下的男性用戶，與小米的用戶重合度較高，集中在江蘇、浙江、廣東等東部沿海地區，拓展空間相當大。

但這取決於這家公司掛上自己招牌後，渠道建設、市場營銷、用戶運營等能力有多強。

即使前有iRobot、科沃斯等強勁對手，但昌敬依舊信心滿滿。他骨子裡崇尚冒險，喜歡挑戰，有五年越野經驗，曾多次翻山越嶺，穿越沙漠與河道。

一次，昌敬和朋友去沙漠探險，有個坡下去就回不來了，「怎麼出去不知道，但不下去又感覺缺點味道」，兩人硬著頭皮衝下去，找新路的時候車胎脫圈，呆了一夜後終於找到了出路。

「有一些恐懼，但也有一些刺激」，說起這些他不禁眉飛色舞。