格力已不是當年的格力，小米還是當年的小米

文/秋源俊二

今天看到一篇寫格力的文章，有著一段論述：

戰術的勤奮不能掩蓋戰略的懶惰。

美的和海爾早已布局海外，用國際化引擎驅動增長。美的更是憑藉收購庫卡快速切入機器人領域，打開新的想像空間。

格力作為空調老大，在海外市場卻落後於人。2016年中報顯示，格力外銷佔比24%，2016年美的外銷佔比為43%，2016年上半年海爾外銷為29%。格力外銷毛利率21.2%，比內銷低23個百分點，顯示出格力品牌在海外溢價困難。

美的2016年電商銷售230億，佔比已經達到14%，預計2017年將達到20%。而格力從未披露線上業績，格力電商搞了兩年多，進展如何，外界不得而知。

格力空調還停留在開機激活、手機操控上，海爾和美的早已跨過了控制這一關，以單品為核心搭建智能家居，引入第三方共同做大生態圈。

2017年，美的股權激勵計划進行到第四期，向1600名員工授予1.3億股，佔總股本2%。青島海爾的核心員工持股計劃也進行到了第二期，總共拿出5.2億元從二級市場購買4700萬股，激勵1130名員工，佔總股本0.77%。

格力股權激勵遲遲無法啟動。2016年董明珠給全員加工資1000元，一線員工感激涕零，但對中層作用微乎其微。

在全行業補庫存、房地產火爆的大背景下，可以肯定2016年格力年報依然靚麗，凈利潤150億傲視群雄。2017年樓市紅利持續釋放，格力業績還將繼續飄紅。

但三年五年後呢？

言下之意，作者認為三五年之後，格力將不再是格力。

對此，我是不認同的。

一、

前兩天，還和一位朋友討論，旺旺、康師傅和統一，最近一年財務數據很難看，具體如下：

在過去的2016年度裡面，這三家企業的營收，均出現不同程度下滑，尤其是康師傅和統一，凈利潤下滑恐怖。

（康師傅是三倍總槓桿，統一是五倍多槓桿）

順帶看了看這三隻股票的股價走勢圖：

正是起高樓，宴賓客，轉瞬卻樓塌了。股價飛流直下三千尺啊。

這背後深刻的原因：無他，消費升級，市場由增量轉為存量，競爭加劇。

二、

簡單來說，當時康師傅、旺旺、統一，進入中國時候，大陸市場是一塊處女地。前些年高速增長，來源於市場「從無到有」。在空白市場上，典型的躺著掙錢。對於企業而言，只要生產，就能夠產生高速業績和巨額利潤。市場情況，偏向於賣方市場，只要生產，基本就可以賣出。

企業財報數據，節節攀升，股價也是蹭蹭蹭的上漲。

這樣的情況，在2010後開始轉變了，市場由賣方市場轉向為買方市場。時代變了，以前大家都是從無到有，現在轉型，從有到優。

簡單來說，這些企業別看數據靚麗，金玉其外，但並不具備核心競爭力。只是趕上好時光而已。

類似於牛市，咋都能掙錢，但這並不是因為你眼光、投資有多牛逼。

而從2014年後，就是考驗企業深耕能力了。產品創新、產品優化、產品開發，才能成為繼續存在市場的理由。

當然這些企業也可以選擇進行市場開發，比如去欠發達國家，繼續維持高增速。但現實往往殘酷，貧窮國家往往由於政治、軍事因素，讓這些企業望而卻步。

繼續在存量市場上，真的要白刃相見、血拚刺刀，發現自己戰鬥力渣渣。

三、

這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。經過多年廝殺，可樂市場剩下競爭對手只有百事和可口兩家。

熬到最後，可口可樂開始大規模國際化，進入欠發達國家。

也正是這個時候，1989年的春天，巴菲特買下了10.7億元的可口可樂股票。從此以後，我們經常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場景。也成為巴菲特引以自豪的投資案例。

究其原因，就是可口可樂，在存量市場，競爭成功了，在激烈的競爭中，鍛煉中一身真本事。隨後揮師南下，勢如竹破，掃蕩全球。

在巴菲特看來，就是產生所謂的「心理壟斷」，是消費者最終主動形成的品牌壟斷，是可樂可樂成為「可樂」代名詞的壟斷。

四、

回到我們的主題，目前旺旺、康師傅和統一，只能他們在增量市場中，成功了，是佼佼者。

但現階段，隨著大陸經濟這些年高速發展，人們生活水平提高，市場開始變向了，由處女地開發變為存量競爭。

在各自的考試中，這三家快消食品企業，均表現一落千丈。究其原因，沒經歷過牛逼的血拚唄，像可口可樂經歷過各種廝殺，所以能活下來。

還是一句話，以前掙錢太順了。

這就是為什麼改革開放那會，錢好賺，下海就是萬元戶。增量的生意，是輕鬆的生意。

五、

那麼，存量市場競爭，究竟需要企業哪些能力？

根據產品策略，很顯然是產品開發和產品滲透能力。具體來說，就是企業研究開發、細化、優化、深耕等能力。

做細分化市場，針對不同客戶做出更多產品，提供細化服務。例如速食麵，研發健康、綠色等概念食品；營銷做得更細緻，廣告打的精準；

這些，我們稱之為企業核心競爭力，也就是企業優勢所在。往往在增量市場中，企業高速發展，數據華麗，但企業本身並不具備多大優勢。反而導致自己盲目自大，看不清楚自己。

六、

我們現在回過頭想想，小米在2011——2014，那銷售手機數據，多麼牛逼。

為什麼呢？因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段，國人正處於從非智能機轉換為智能機階段。

市場是增量市場，小米憑藉這股風，把估值拉倒450億元，但隨後，國內其他手機玩家也看中，市場也由增量轉變為存量。

瞬間，發現小米戰鬥力渣渣。

隨後，小米通過兩個舉措，想繼續位置高增速：

１、國際化，大力開發印度、南北市場；

２、多元化，生產充電寶、耳機、電子秤等等；

總之，雷軍寄希望於用空間換時間，讓小米深耕下去，產生核心競爭力。從而整體看起來，仍然保持高增速。

我們看看現代企業核心競爭力產生來源，大概有四種：

１、物理上獨特資源，例如專利；

２、具有路勁依賴性資源，例如多年的京東快遞口碑；

３、具有因果含糊的資源，例如華為的企業文化；

４、具有經濟制約性資源，例如滴滴快的、新美大等；

小米這幾年，核心競爭力是有所提高的。但顯然，雷軍提倡的「新零售」、「好市多（Costco）等等，顯然學習的是經濟制約性的路徑，有點不對路子。

製造業，顯然是精益製造、產品質量、技術專利，才是立足源泉。日本、德國、美國製造，莫不如此。

新零售的思路，在我看來，還是一種「迴避」、「躲避」策略。說白了，本質上對自己的產品不自信，缺乏信心。但是隨著時間推移，這種迴避戰略，換來時間。

不過問題的疑問是：小米是否落腳地放在持續的改進產品質量上？而不是一味的追求規模，讓數據符合投資人，最終忽略企業的核心競爭力呢？

小米還是和當年一樣，靠的戰略勤奮，意圖忽略戰術問題。

當然，由於我不在小米，不清楚小米對於研發、技術的態度，如果想做國民企業，這個坎，真的不要逃避了。

假若，雷軍只是想通過新零售產生的空間，換取小米發展核心競爭力時間，我認為沒什麼問題。

否則，終究成不了世界級企業，實現不了自己內心的夙願。

華為後發制人，說到底，是具有核心競爭力，有技術、有研發做支撐。當其通信設備領域做到全球老大的時候，轉向做消費端，難度小多了。

所以我們看到華為，這兩年，在手機製造，迅速崛起。最近華為手機業務，利潤很差，也是由於競爭導致，這不是文字論述的重點，但是華為在全球手機業務，站穩了。這是不爭的事實。

七、

回到文章開頭，關於格力的論述。否定這看法，原因就在於此。

格力本身就在一條路黑到底後，再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產品開發後，再考慮多元化和市場開發。

相比美的，格力在把一個線做穿了、做透了，市場佔有率高達40％，才考慮多元化，例如手機、電動汽車、家電等等。

類似華為，在通信網路領域，做到了全球第一，達到了天花板，才開始無線終端產品。

現在格力，已經不是當年，只囿於空調領域的格力了，經營理念也發生的變化。

對比小米，小米還是當年的小米，始終戰略勤奮。

當然，我們也要客觀看待進入新領域，複製過往的經驗。本文的意思不是說，格力就一定能夠做好多元化，一定要看不起格力和小米。

走增量路，確實容易些，但也是路啊。

格力一直深耕存量市場，現在才考慮轉型增量市場，美的市值雖高，但是這個公司，一直做增量市場！

看看國內大的形勢，消費升級，在存量之間競爭，美的本身創新，優化等等，這方面能力是不夠的！這是美的為什麼進行市場開發的原因！

和小米一樣，企業核心競爭力不足，所以選擇多元化或者市場開發。

當然，這兩種經營策略，並沒高低優劣之分。但是必須清楚，如果想成為世界級企業，一定是在存量市場中，經過考驗，真刀真槍，拼刺出來的。

跑馬圈地的，只是生意。深挖潛航，

從無到有，做增量很容易；從有到優，難度經營大！

其實，我想到一個電影《聞香識女人》，阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講：

如今我走到人生十字路口，我知道哪條路是對的，毫無例外，我就知道，但我從不走，為什麼?因為他媽的太苦了!

作者　秋源俊二　微信公眾號　QYJEQYJE