搶灘印度、模式對決，小米和OV的血拚再次上演

編者按

過去三年以來，中國手機公司在印度銜枚疾行。從最早的小心試探，到熟悉後的投資買地、開辦工廠、渠道爭奪和天價廣告，OPPO、vivo、金立、聯想、小米等公司的印度之戰已經全面升級。然而，由於地理的阻隔，中國用戶往往只聞其聲，不見其形。

今年 3 月以來，騰訊科技飛行萬餘公里，跨越印度南北，從新德里、諾伊達，到班加羅爾，走訪十多家中國和印度手機公司，調查產業鏈上下游諸多企業，重磅推出《中國手機決戰印度》系列報道，首次全景式揭秘這場關乎企業命運的商業征戰。

現在，硝煙四起，決戰到來，誰能最終贏得印度市場十億消費者？這是本系列的第二篇。

文 / 卜祥 郭曉峰

兩周前，小米公司創始人雷軍時隔兩年後再次來到印度，與小米印度負責人馬努·占恩（Manu Jain）一起受到印度總理莫迪的接見。

雷軍此次所獲殊榮，源自小米過去兩年在印度取得的突飛猛進的成績。2016 年，小米在印度全年收入超過 10 億美元。IDC 印度市場去年第四季度數據顯示，小米在整個印度市場上已經排名第二，在電商領域居第一，年銷售量超過 1000 萬台。

兩則關於小米印度業務的最新消息，一是 25 萬台紅米 4A 在上市後 4 分鐘即銷售一空，巨大的訪問流量一度造成印度亞馬遜網站宕機；二是小米在印度與富士康合作開設了第二家工廠。

不過，印度整個手機市場在2016年第三季度已經發生變化，價格戰呈現疲態，線下銷量在快速上漲——而小米最大的競爭對手，不是別人，正是中國市場近一年風生水起的 OPPO、vivo。

與小米當初把互聯網模式引入印度相似，OPPO、vivo 正在印度全盤複製其中國的模式和管理（詳見中國手機決戰印度第一期），投資建廠、重金砸入廣告、擴張線下渠道等等。

在中國，引領一時風潮的小米互聯網模式被 OV 超越，現在 OV 全力進攻印度，印度市場會重演中國手機市場歷史嗎？

去年印度第四季度手機市場數據顯示，OV 的整體份額已經迅速攀升到第二，僅次於三星。顯然，小米必須跑得更快才安全。此前， 雷軍已經提出印度市場更高目標，要求小米短期搶佔印度線上手機市場一半的份額，而未來幾年，小米手機銷量做到 50% 線上 和 50% 線下的比例。

當然，主打性價比、發力電商渠道的，不只小米一家，還包括魅族、一加、聯想等等，一直走中高端路線的一加手機在印度甚至賣到 400 美元。而經過 4 年疾奔，中國的互聯網手機模式在印度已走到關鍵節點，一方面要從三星手中搶奪更多份額，一方面要應對國內強勁對手 OV 的競爭。這次，小米和 OV 誰能笑到最後？

小米旋風

馬努·占恩是一位內裝了小米思維繫統的印度人，他身材壯實，光頭，膚色趨白，顯得精力充沛。在印度南部城市班加羅爾小米總部，與騰訊科技交流的兩個小時過程中，小米所擅長的互聯網模式、性價比打法、線上線下的策略等等，全部化作他口中小米的「philosophy」（哲學）源源流出。

今年初，馬努的上司、小米全球副總裁 Hugo Barra 離職，他成為小米在印度市場的實際負責人。過去幾年，小米海外整體未有跨越，巴西市場已經退出，很多市場進展緩慢，獨印度地區表現驚艷。常駐印度的馬努，每個季度都會飛去北京向雷軍彙報業務進展。

諸如「我們是印度用時最短達到年銷售額 10 億美金的公司」、「小米不僅是手機公司，而是一家互聯網公司」、「過去 15 年來，從來沒有哪一家偉大的公司是靠營銷宣傳實現」等等表述，與小米在國內的話語表述體系高度一致。只有在被問到一些敏感問題，馬努才會先咧嘴微笑，思索一會兒再回答，呈現出典型的印式風格。

2014 年 7 月，小米在國內如日中天的時候，小米遠赴印度，帶去了中國互聯網手機玩法。

「首批小米 3 手機發布的時候，好多人說我們在印度不能成功。原因有二，第一，當時所有其它手機 90% 以上是線下銷售；第二，別的廠商都花好多錢去做市場營銷。」馬努對騰訊科技說，「但是小米當時在營銷上只花很少的錢，堅持只做線上銷售。」

在 Facebook 上，小米有 1 萬個粉絲，首批小米 3 進貨 1 萬台貨。這款在小米系列中存在時間很短的手機，在印度電商 Flipkart 上以 14999 盧比（約 1556 元人民幣，國內售價 1499 元）39 分鐘賣完。1 萬部手機，35 萬人來搶，首次把「飢餓營銷」也帶到了印度。

此後，過硬的性價比和互聯網人口紅利，成就了小米在印度的一系列新紀錄。2014 年 12 月份，紅米 1S 發布，售價約 100 美元，雖然售價比 Micromax 的手機貴，性能配置卻高了許多，4 萬部手機在 3.4 秒內售罄。

嘗到甜頭的小米印度團隊，不斷追求本地化，將粉絲經濟融入印度文化中。員工開玩笑稱，當小米收穫 100 萬粉絲的時候，將把馬努推進游泳池來慶祝。

紅米 Note 4G 版發布時，是整個印度第一次在1萬盧比的價位下面支持雙頻 4G，其他同類產品都是兩萬盧比以上。2015 年，紅米 2 高配版，首次單款賣到 100 萬台的手機。2016 年 3 月份，發布紅米 Note 3，成為整個印度線上最暢銷手機，總共賣了 360 萬台。

2016 年，小米還發布了紅米 3S，線上加線下，45 天內小米售量超過 100 萬台，「印度任何品牌從沒有過這個創舉」。

馬努告訴騰訊科技，他會經常去拜見有印度李嘉誠之稱的塔塔先生。塔塔在印度上層政商資源雄厚，通過馬努的介紹和牽線，塔塔投資了小米公司。塔塔給小米在印度的發展有何建議和支持？面對騰訊科技這個問題，馬努沒有具體回答。不過，不久前雷軍受到印度總理莫迪接見，有分析人士推測這是馬努個人資源和能力的體現。

面臨 OV 和傳音等對手夾擊

小米互聯網模式在印度一路高歌，早已經引來跟風者。

聯想主要在線上追趕小米。在中國市場被擠出前五的聯想，在印度銷售了數量不少的中低端機器，緊緊追趕著小米；另外，小米在中國的線上老對手榮耀，在印度逐漸加大投入，一些商業區、手機銷售區甚至還投放了戶外廣告；印度的 Micromax，也在亦步亦趨地學習線上玩法，先後推出 YU 和 Spark 的互聯網品牌手機試水。

線上之外，還有 OV 的強勢線下進攻。據 IDC 數據，2016 年第三季度印度智能手機廠商市場份額上，三星第一，聯想第二，小米第四，第三名是 Micromax，第五名是 Reliance Jio；到 2016 年第四季度，雖然 IDC 數據顯示小米是第二，不過，市場研究機構 Counterpoin Research 報告顯示，印度智能手機市場出貨量的前五名中，三星仍然是第一，但 vivo、OPPO 已經擠走 Micromax 和 Reliance Jio，超過了聯想和小米。

正如馬努所觀察到的，OV 的打法是通過高調品牌推廣 15000 盧比至 20000 盧比，甚至 30000 盧比以上的手機，出貨量大的卻是 10000 盧比以下的手機。另一方面，OV 這種策略可以很容易地實現中低端向中高端實際品牌提升，未來進入換機市場，OV 仍可有所作為。相比之下，打下「性價比之王」烙印的小米，拉升品牌時要吃虧。

而在更低廉的手機市場，另外一家拿下非洲大多數市場的中國手機公司傳音，已經掉轉炮口朝向印度，功能機、智能機一起發展，出貨量在激增，從中低端手機逆流而上。

長遠來看，小米麵臨 OV、傳音和聯想等公司的夾擊，無論在中國還是印度，小米都需要想出破解此困局的策略。

小米和 OV 線下布局差異

印度移動互聯網在普及過程中，互聯網紅利尚有很多待挖。比如，3 月 9 日、10 日在新德里里拉酒店舉行的 AD Tech 展會，是當地互聯網廣告、營銷方面的一個重要會議，最後一天下午仍然人頭攢動。

來自中國的百度、獵豹和 APUS 等等在這裡尋找著流量生意上的合作夥伴，推銷加速器、文件搜索器和廣告平台等等過渡期移動互聯網服務。這些在中國已經是邊緣性業務。三家公司中最年輕的 APUS 公司，稱有 4.5 億活躍用戶，可以幫助當地客戶通過 AI 獲取有效流量。這表明獲取線上用戶的成本還比較低。

2016 年 11 月，印度經歷了莫迪政府為打擊黑錢、洗錢和假鈔而一夜之間廢除 500 元舊盧比的強硬措施。好處是，紙幣匱乏，間接地推動了當地線上支付工具 PayTM 的大爆發，支付又促進了電商。

小米當前銷售 90% 來自線上，10% 來自線下。

現在留給小米的問題是，要趕在互聯網人均用戶成本上漲之前，提前做準備。在中國，線上獲取一個用戶的成本超過 200 元人民幣之後，互聯網手機模式達到天花板，線上銷售量與線下銷售量之比，很難突破 3：7。這時，靠廣告轟炸和線下店面密集攔截的 OV 模式反超小米。

面對來勢洶洶的線下進攻，馬努稱小米當前主要有三個策略，第一，繼續跟亞馬遜合作，發布新產品；第二，繼續做印度小米網。目前每天的流量差不多 100 萬，手機銷量在電商渠道中排名全國第四；第三，小米打算積極拓展線下渠道。

線下渠道的傳統做法是三層模式，經銷商分區，再分城市，到門店；小米是 D2R 模式，直接進門店銷售，以省去中間商的方式節省渠道費用。

D2R 模式目前進入印度六個大城市，包括海得拉巴，金奈等等。2016 年 1 月份小米通過這種方式進入 1500 家；一年後，2017 年 1 月份，達到 8500 家。中國的小米之家模式，馬努打算先在印度最大的一兩個城市實驗一番，放入生態產品小米手環、移動電源等等。

在馬努看來，傳統銷售模式與小米線下模式，最大的不同是前者靠推廣，所以花錢藉助寶萊塢明星、板球明星和各種娛樂、體育節目影響力；小米的模式靠口碑和米粉來拉，讓利於消費者。

馬努通過 Google 搜索整理了一個表格，展示給騰訊科技。「我們任何一個搜索指數都比寶萊塢明星或者棒球最紅的明星還要高。」馬努說。在表格中，藍色是紅米 Note 3，紅色表示一個印度當紅女星阿莉雅布哈特（金立手機代言人 Alia Bhatt），黃色是印度板球國家隊隊長（Virat Kohli），而藍色線條在最高處。

馬努堅持認為，贊助板球短期看有效，長遠沒有太大幫助。"比如金立贊助了一個加爾各答板球隊，這傢俱樂部之前諾基亞也贊助了很多年；德里的球隊，Micromax 也贊助很多年。花錢在營銷和分銷上，最終還是要用戶買單,小米不會花這筆錢。」馬努用語克制，但一些情緒激烈者直接批評 OV 賣「高價低配」手機。

小米模式聯軍的玩法

在印度市場，互聯網模式搭上普通消費者接受的價位，若是產品品質有保證，就會出現一波熱銷。最初，小米運到印度試水的小米 3，首批萬台規模的貨在 Flipkart 上很快銷售，這像是一個號角，吸引了很多廠商的跟進。

這些手機品牌，包括小米在國內的老對手魅族、聯想和一加等，也包括印度本土的手機公司 Micromax。「印度網民已超過 4 億，印度有 13 億人口，互聯網模式遠未到飽和。」Micromax 公司市場部高管 Lily 告訴騰訊科技。

2015 年開始，聯想調整結構後，Moto 品牌在國內走中高端追求品質，Lenovo 在印度走中低端追求銷量。8 月份，聯想與偉創力達成合作，開始在印度金奈組裝手機；隨後，聯想又整合了聯想和摩托羅拉在印度的銷售團隊。

聯想在印度線下門店門口，會掛上一塊門質紋理門牌，並在右下角標上電子零售店，以此方式推動線上、線下融合。

魅族也於 2015 年在印度啟動了攻勢，形勢一度向好。不過，魅族國內主戰場 2016 年出現波折，在主流廠商全部集中精力改走精品戰略的時候，魅族機海戰術最終累倒了自身，印度市場一些人員撤回國內，恢復元氣靜待時機。

這些公司與小米模式本質上一致，以中低端手機在線上售賣，省去渠道中間環節費用，獲得網上銷售價格競爭力。

印度本土兩大電商網站是 Flipkart 和 Snapdeal，外來電商亞馬遜為主，中國手機互聯網品牌在印度的發展，伴隨著印度電商自身成熟的過程。早期印度電商物流缺乏有效管理，通過本土電商購物出現過雞蛋變石頭的鬧劇，誠信不足嚇得一批潛在網購者駐足不前。亞馬遜將美國的做法複製到印度，慢慢地取得了一些消費者信任。

另一家中國互聯網手機品牌一加，通過與亞馬遜的合作，與小米走出不一樣的路。在小米集中一二百美元產品時，一加主打 400 美元以上產品。2016 年第 4 季度，Oneplus 3T 發布後，400 美金以上價位在當季市場份額攀升至第二名，接近 20%，第一名則是三星。

一加手機印度負責人徐蕾娣介紹，中高端電商品牌樹立過程中，使用過一段時間邀請碼。邀請碼「能夠把我們的產品給到最熱情、最需要的用戶」，同時有利於針對需求，安排產能。」徐蕾娣告訴騰訊科技，「從營銷策略來講，這種儀式感把我們的用戶區隔出來了。」這些用戶以中高學歷、高收入者居多；然後再通過這些人口碑營銷，一加逐漸在印度獲得一批鐵杆用戶。

左二為一加手機印度負責人徐蕾娣

在印度，一加邀請碼做法後來進入一些商業學校的 MBA 課程。海外很多用戶把 Oneplus 叫做「旗艦殺手」，定義為三星、蘋果的挑戰者角色，從配置、工藝和體驗等方面，一加追求較高。

不過，高端市場里有三星和蘋果，一加的壓力可想而知。比如蘋果，把其它市場已經不作主流的產品 iPhone 6 在印度出售，仍然有人下單。蘋果 3 月初在印度做了一次力度相當大的打折，便宜了 1 萬盧比。夾在 OV、小米和三星、蘋果之間，還處在創業期的一加面臨一個抉擇：耐住寂寞等待時機，或參與灼熱競爭。

為此，一加 2016 年做了一些市場營銷，機場外的大幅廣告、簽約娛樂節目《百萬富翁》里明星，趁新品發布時在一些國際化大城市和印度本地進行 Popup 閃店活動：邀請一兩千人到某個線下手機店，實地體驗真機，作為積聚口碑傳播力一種方法。

因為售價便宜，品質一直是線上銷售隱痛，有些品牌退貨率居高不下（有些超過 10%），售後服務跟不上，備件短缺，都需要體系化解決。

「個人對小米 2017 年的目標其實不是銷售，而是用戶滿意度。」馬努說。今年，無論小米，還是一加，都在加強投入售後服務體系建設。小米正在加強售後服務，包括客服，送貨和產品質量等等。

2016 年第三季度以後，市場格局變得越來越清晰。」用價格戰術博弈的廠商會從市場裡面逐漸淡出。」一加手機印度負責人徐蕾娣告訴騰訊科技。

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